摘要：“转型”喊了十年，银行真的转明白了吗？当流量红利见顶、客户分层加剧，零售银行的下半场，拼的已不是产品，而是体系力。这篇万字长文，不讲空话，直击痛点，从组织、机制到打法，带你看清银行如何真正破局。

“转型”喊了十年，银行真的转明白了吗？当流量红利见顶、客户分层加剧，零售银行的下半场，拼的已不是产品，而是体系力。这篇万字长文，不讲空话，直击痛点，从组织、机制到打法，带你看清银行如何真正破局。

进入到11月，各家银行陆陆续续开始准备年底收官和开年冲刺了。分行和一线很多朋友吐槽：一年冲刺四次，一次三个月，全年都在冲。

考虑到目前的大环境，不用说，在业绩目标越定越高的同时，费用资源肯定是越来越紧张。

大家压力都很大，这种做法合理不合理，我不评价。只是，不管你是在总行定目标、分配资源的人，还是在一线打仗做业务的人，有一个问题你是否想过：

“一年到头忙忙碌碌下来，我们究竟干成了些什么？”

甚至，我们还可以基于这个问题的思考，问出下一个问题：

“我行的零售业务，接下来到底该怎么干？”

数据不会骗人，今天我们带着这两个问题，通过各家银行2025年上半年的年报数据，一起来寻找答案。

注：样本银行包括全国性上市银行及北京、南京、宁波银行（“老三家城商行”）

资料来源：公司公告，中金公司研究部

在上面这张零售业务营收占比图中，可以拆分成两根线来看：

首先，看行业平均线，除了招行、平安和国有行，其余几家银行都在平均线以下。站在全市场横向比较的角度，这些年大家学招行、搞“零售转型”，成色还是略显不足的。

如果进一步向下分拆数据，看一下各家银行零售具体的变化情况，就会发现一个更加扎心的事实：上半年除了建行和招行零售营收同比正增长外，其他各家行都是负增。

其次，看国有行水平线，截至2025年上半年，有且仅有招行一家（零售营收占比55%）在这根线上方。恍惚间，仿佛又回到了2018年之前招行还没有被赶超时的格局。

但是，如果透过现象看本质，我们又会有不一样的启发。

目前，各家银行的零售营收占比相比十年前，全部都实现了显著提升。虽然对比招行这样的头部标杆依旧差距显著，但在内部，对公和零售条线的协同模式、零售条线的考核体系、资源配套体系和队伍体系，已经基本搭建起来了。

后续一旦经济形势持续回暖，相信这些积累的正面因素都会持续释放、并转化为规模和营收的增长。

资料来源：公司公告，中金公司研究部

上文提到的还只是银行的内部经营视角。

如果站在客户的视角来看，还得看零售AUM这个规模指标——毕竟客户的钱在你这里，心也就在你这里。

那么，零售AUM该怎么看？

一看规模，二看增速。

看规模，规模决定了当前的江湖地位。如果顺着招行柱子的顶端（16.03万亿）拉一根水平线，你就会发现，除了五大行，其他银行的零售AUM规模都在这根线下面。

看增速，增速影响的是未来的发展趋势。零售AUM同比增速前三是浦发、南京、杭州，财富AUM增速前三是浦发、宁波、中行。

这里有两家行比较有意思，分别是浦发和招行，可以单独拎出来看一看。

首先是浦发，在两项AUM增速指标中都表现最佳，确实不容易。浦发一方面在对内管理上优化阵型、补前两年的“坑”，另一方面，在客户经营上的成效逐渐显现出来，俗话说“有客才有财”，客户经营的成效带动了AUM的快速提升。

其中，“流量MAU向财富AUM和贷款LUM的高质量价值转化”这条路逐渐清晰，在浦发手机银行3076万MAU的基本盘里，半年就新拓了41万财富客户，全渠道占比88%，经营成效还是非常亮眼的。

当然，这是台面上大家都看得到的动作。冰山之下的真正推力，应该还是浦发集团内子公司的协同、公私联动，发挥了财资赛道协同机制的作用。

银行零售业务的竞争，说到底，还是对公经营能力的变现。浦发如此，中信、兴业等股份行也是如此。

再看招行，在两项AUM增速指标中表现都处于中游水平。

一方面当然是因为体量太大了，要持续保持高增速并不现实；另一方面，其中也暗藏了两个门道。

第一个门道，是时点值。月末、季末、年末，各家行大都会在各种规模指标上做冲刺，尤其是存贷款规模。所以就要拉长时间周期，看AUM是否能够稳住规模，并走出向上趋势，以及有没有形成延续性。在这个方面，可以看出招行已经形成了全年比较有节奏的经营动作，节点冲刺的情况会比同业好一些。

第二个门道，是零售AUM增速和财富类AUM同比增速，这两个指标的增长步调是否协同一致。从上图可以看出，招行在这两个指标增速上都是13%，高度一致。说明它的零售AUM增长结构是比较健康的，存款和非存款都在同步增长，并没有非常依赖存款规模冲刺来拉高。相反，那些零售AUM高增、但财富类AUM低增的银行，规模增长的质量就略有欠缺了。

图表：1H25末样本银行财富AUM在零售AUM中的占比同比下降0.1ppt至32%

资料来源：公司公告，中金公司研究部

接下来，我们再看零售AUM的结构。

零售AUM=零售存款+财富AUM

一般来说，零售AUM中存款的比例越低，说明非存款产品的贡献就越高，也就是中金图表中的“财富AUM”会越高。

银行的传统业务是“存贷汇”，其中的“存”就是存款，保本保息，期限明确。因为产品高度标准化、同质化，所以在经营上是高度依赖资源投入驱动的，越是大行，资源就越丰富，带来的结果，就是在零售AUM中的存款比重非常高。

相应地，“财富AUM”的来源是代销理财、公私募、保险、信托等产品而来，也就是所谓的“中间业务”。

这些产品的特点，是大多无法保本、收益有波动、期限不确定。它们的个性化程度高，并且不同客户的收益目标和风险承受力也各不相同，所以，在基本的资源投入之外，更加看重的是对客户规模的覆盖程度、产品特性跟客户需求的匹配程度，以及售后的持续服务能力。

所以，“财富AUM”的规模做得越大、在零售AUM中占比越高，往往就代表了财富管理水平、对零售客户的经营水平也比较高。

让我们再回到上面的图表。

按照财富AUM的占比水平高低，可以将图表中的银行分为三个梯队：

第一梯队：财富管理领先型（财富AUM占比 > 60%）

代表银行：招行（73.5%）、平安（68.5%）

这两家银行的零售客户资产中，超过三分之二是财富管理产品，一定程度上说明客户对它们的财富管理能力是比较认可的，愿意将大部分资产委托其进行配置。

同时，这两家银行的零售定期存款占AUM的比例也是最低的，分别是13.7%和22.5%。一方面说明它们不需要太依赖高成本的定期存款吸储做大AUM规模，另一方面，存款降息对它们的收入影响也相对较小。

第二梯队：加速追赶型（财富AUM占比40% – 60%）

代表银行：浦发、宁波、光大、民生、兴业、杭州银行等。

四家全国行股份行、两家浙江的城商行。其中，宁波银行从2018年开始，就把财富管理和私人银行作为零售转型的经营重点；杭州银行则是在一众城农商行中，比较难得地旗帜鲜明打出“财富引领”的旗号。

整体看，第二梯队这几家行的定期存款的零售AUM占比大概都在40%上下，并且全部低于加权平均水平，相比招行偏高，但全面优于国有行和其他城商行。

第三梯队：传统存款驱动型（财富AUM占比

代表银行：华夏、南京、江苏、上海、北京、交通、工、邮、建等大型国有银行和部分城商行。

这些银行的客户资产中绝大部分是存款，工行和建行的零售存款占比甚至超过80%。

其中，它们定期存款占零售AUM比例在40%-60%之间，今明两年都有大量三年期定存到期，如何有效承接为低成本存款、顺畅地转化为公募、理财等财富产品，都面临极大的挑战。

第三梯队的银行，拥有最广泛的基层网点，开门的成本居高不下；同时，又拥有大量中老年客户，投资习惯偏保守和安全，往往更信任存款，财富管理经营的难度不小。

图表：2025上半年AUM增量中，财富产品贡献24%，同比提升0.8ppt

资料来源：公司公告，中金公司研究部

如果以财富AUM占比60%左右作为水平线，可以将上表中的银行分为两大类：

第一类，今年重点发力财富管理业务的银行，包括宁波、招行、中信和光大，财富AUM占比基本都在60%左右、甚至更高。上半年发力代发获客、财富产品销售吸纳行内外资金，这样下半年就可以比较从容地做好存款规模提升、客户交叉的综合化经营。

第二类，依旧以存款为重的银行，大概就是除上述四家之外的其他银行，尤其是国有大行。

当然，像兴业、杭州、南京、北京等这几家银行，在上半年财富管理的增幅没那么大，站在外部视角推测，应该跟它们的经营节奏安排有关。下半年，起码有三个关键因素会有显著带动作用：

届时，它们的财富AUM贡献应该会有显著的拉升，我们可以在明年3月份，2025年银行年报出来的时候再来完整验证。

在讨论活期存款之前，我们需要先建立一个基础的分析框架，要站在存贷款利率经营的视角下看活存（金融专业的小伙伴可以跳过这部分）。

如前所述，银行的基本业务是“存贷汇”，其中，为了吸纳客户存款而付出的存款的利率（计息负债付息率），和将资金出借给客户贷款的利率（生息资产收益率），共同决定了银行的净利差水平。换句话说，决定了银行主业的收入高低。

“净利差”（生息资产平均收益率 – 付息负债平均成本率）和我们经常提到的“净息差”是两个相关但又不同的指标，今天我们不展开，直接说结论。

理想情况下，银行的为了赚更多钱，肯定是希望计息负债付息率越低越好，因为这样付给客户的钱就更少，所以，银行希望客户的存款尽可能多的是活期存款，或是中短期的存款；同时，也会希望生息资产收益率越高越好，因为这样从客户身上赚到的钱就会更多。一般来说，客户的资质越差，借钱就越难，愿意支付的借款利息就越高，所以，银行就倾向于去做下沉市场的下沉客户。

但在现实环境下，这两点都很难发生。

抛开同业价格战竞争的因素不谈，一方面，客户存钱进银行是要吃利息的，活存利率那么低，除了短期要用的钱，否则客户一般不会主动存活期；另一方面，银行也不敢做太多资质不好的客户，后续钱收不回来，不良就会大量侵蚀利润。

所以，对大多数银行来说，做大活存，看的是客户经营能力；做高贷款收益，看的是风险控制能力。

优秀的银行，往往就可以通过有效的策略做大活存降低付息率，同时，在管控好风险的前提下，做好中等水平的资产收益率。

最终，实现比较良好的净息差。

资料来源：公司公告，德勤中国金融服务业研究中心

由上图可见，招行的净息差是最高的1.88%，比行业平均值高了37个BP（本文仅讨论国内银行，所以可以忽略右侧的外资银行）。

细心的你一定也发现了，A 银行的1.80%和 B 银行的1.75%似乎也很优秀，跟招行的1.88%似乎差距也不大，那么它们的内在经营逻辑是否也比较一致呢？

我们接着往下看。

资料来源：公司公告，德勤中国金融服务业研究中心

从上图可见，招行的付息率1.35%，仅高于C 银行的1.26%，低于所有的股份行。同时，招行的资产收益率3.14%，略高于国有大行，低于所有的股份制同业。

我们再看 B 银行和 A 银行。B的付息率比招行高51BP、A的付息率比招行高44BP；同时，B的资产收益率比招行高23BP、A比招行高41BP。据此，我们可以得出一个简单粗暴但直观的结论：这两家同业通过承担更多的风险获得的收益，抵不上招行通过降低付息率所节省的成本。

并且，风险的释放是一个长期持续的过程，它不但影响当下，还会影响未来。

并且的并且，以上数据还没有区分对公和零售，如果仅看零售的付息率和资产收益，对比应该会更加悬殊。

有了以上的分析比较，我们才可以比较方便地进入到活期存款的讨论。

资料来源：公司公告，德勤中国金融服务业研究中心

从活期存款的占比来看，招行以51%领先于所有国内同业，稳居第一。招行的彭家文行长曾经说，“活期存款规模和在零售存款中的占比，是银行经营能力的体现”，我非常认同。

这句话就像一杆秤，不同的银行可以把自己的数据放到上面去称一称，然后再反过来想一想，自己的零售经营策略是不是真的有效。

今年3月份，我曾经写过一篇文章，讨论银行存款经营的问题（感兴趣的可以点击查看全文，《从存贷款利率新变化，看银行零售经营的破局之道》）：

从存款业务看，一年期以下、一到三年期、三年期以上的存款，因付息成本不同，需要结合整体的规模增长目标来做安排。

一般来说，存款主要做两头：一头是一年期以下的短期限存款，主要做场景连接，客户使用场景多，则规模高；另一头是三年期及以上的长期限存款，能力差的卷定价，提供相比本地其他银行更高的存款利率，能力强的呢，卷配置，尤其是针对中高净值客户，在整体资产配置中配上长存，这种情况下，客户对此类存款的利率相对就没那么敏感。

那么，我们又该如何通过场景连接做大短期限存款、做大活存？

来，直接上干货结论：

（1） 从招行总结的框架来看，零售活存经营有四个关键策略：做大客群、代发获客、提升 AUM 和紧抓结算。

（2） 聚焦“三小”业务，做好小额支付、小额理财和小额贷款，是提升客户规模的关键。

（3） 你不能为了用户活跃而做活跃，需要让用户因为你提供的场景而活跃，而场景活跃的极致，就是大量小额高频的支付活跃。

以上内容，来自去年3月份我写的一篇文章，《零售活存经营：招行的方法，你学不会》，分析过程和案例都比较完整，感兴趣的可以移步查看。

在财富AUM结构中，可以进一步下探，从中我们也能发现各家银行在财富管理业务上的布局方向。

首先，银行理财可以暂时放一放。

截至2025年三季度末，全市场持有理财产品的投资者1.39亿，产品存续规模达32.13万亿，其中固收类产品规模31.21万亿，低风险（一级）及中低风险（二级）产品占比超95%。换句话说，买理财的大部分是低风险、低波动偏好的客群，产品复杂度和销售难度相对比较低。

固收类产品还是大头，含权理财的体量依旧微不足道，理财子的“投研-销售”工业化水平相比公募差距巨大。在此情况下，银行的资源投入、考核激励和队伍积极性是决定性因素。

理财业务重要，银行代销可显著增厚中收，有效承接存款“搬家”资金。如2025年二季度，招行单季代销理财收入就占财富管理中收的37%。但是，在底层资产变化不大的情况下，目前深入讨论财富管理端的意义也不大。

其次，银保“报行合一”影响叠加利率下行，新的路径还在探索。

有点拧巴。

一方面，对保险行业来说，银保渠道重要性上升。今年上半年，银保渠道实现了5300亿元新单规模保费，重回行业第一大渠道（超过了个险）。

另一方面，对银行来说，“报行合一”的影响虽然已经基本被消化完毕，邮储、招行、平安的爬坡恢复动作也比较明显，但实话实说，队伍受到的冲击还是很大的。很大程度上，银保销售动能依靠的是每年一次的“炒降息、卖下架”，以及配合保司节奏打的“开门红”。

固定利率的增额终身寿依旧是主流，浮动收益的分红险规模还没上来，在新的市场环境下，保司、银行和客户的新业务模式还有待进一步探索和确认。

这块业务未来的发展，还需要再观察。

这么看下来，当前值得重点关注的，可能还是公募。

资料来源：中国基金报、中基协网站

公募基金，无论从客户覆盖度、产品种类的丰富度和监管的成熟度来说，都是各类财富产品中最高的。

同时，队伍的公募销售收入高于理财、低于保险，也比较居中均衡。

所以，虽然行业面临“三阶段降费”、“收益基准改革”、权益市场波动等各种影响，我还是比较看好未来公募行业的发展。

这些年以蚂蚁为代表的三方迅速发展，但银行的保有量基本盘依旧最大，并且还有大量的线下网点和理财经理面对面服务优势。未来能够抓住机会在公募方向持续耕耘客户、优化产品布局的银行，在财富中收的增长上就会有更大想象空间。

其中的典型，就是招行。接下来，我们从渠道优势和产品布局这两大方面来拆解。

从渠道优势看，继续投入资源做首发。

相比做持营，搞首发公募有新投入、队伍有动力、托管和零售代销还能协同。今年市场回暖，招行就卖了好几只提前完成募集的产品，甚至出现了“日光基”。同时，针对业绩表现良好但规模不大的公募产品，招行还会做“二次首发”，效果同样不错。

从产品布局看，能感觉到招行在努力摆脱对单项爆品和行业赛道押宝的路径依赖。

在我看来，产品布局的核心“杀招”有两个：

（1）杀招一，是“TREE资产配置体系”，截至上半年已经覆盖1132万客户。此前我在文章中也提到过，这是一项很好的经营工具，可以有效穿透总-分-支三层组织架构，让有效的经营策略一插到底，直达客户。

2022年，招行在“TREE资产配置服务体系”基础上，分出稳健投资和进取投资来搭建资产组合；2024年，联合公募推出“TREE长盈计划”，聚焦低波含权产品，追求更好的风险收益比。

“TREE长盈计划”页面，来自招商银行APP

银行的理财经理在这个体系基础上，无论是售前的开口触达，还是售后的服务经营，都可以顺利推进。

（2）杀招二，是以早先的“五星之选”、“五星策略”，后来的“启明星计划”等为代表的平台选基工具，持续迭代优化。

尤其是“启明星计划”，基于偏股型权益基金，分为“求稳”和“求赚”两个系列，分别追求控回撤和追求中长期收益，跟蚂蚁平台上的“安稳”和“求赚”颇有几分神似，深得线上客户经营的精髓。

“启明星计划”页面，来自招商银行APP

总的来说，“五星之选”、“五星策略”等平台背书工具，相比分门别类的产品货架，更能显著提升交易转化率和客户留存。它的目标客群主要是线上自主交易的客户，他们更年轻、学习和操作能力更强，也更接近蚂蚁财富的用户群体特征。

其实，招行的产品线布局策略是一个很值得深挖的领域，它一直比较注重财富管理板块和资产管理板块的充分协同，未来有机会我们再展开说说（之前有头部大V吐槽它们协同不足，我在内心里是为招行叫屈的）。

例如，除了上述的公募产品外，招行还依托一揽子银行理财产品打造了一套“存款平替体系”（此前我写过一篇分析，感兴趣可以点击查看《怎么办？3年期存款利率13.5%的好日子，再也回不去了》），从朝朝宝（活期理财，覆盖超4000万客户）、多宝理财（横跨期限从周到年）、优+理财（强打收益增强）到月月领（最短持有期和现金理财），从客户经营和零售AUM规模增长的角度来说，效果也非常可观。

资料来源：公司公告，中金公司研究部

如果仅仅是看图说话，我们很容易可以看到：

总量上，国有大行依旧遥遥领先。农行的零售客户数达到8.88亿，领先所有同业。剩余的几家大行，规模也都在5亿-7亿之间，这是股份行们短期内都难以望其项背的。

增速上，股份行整体表现优秀，尤其是兴业、招行和中信的增速排名前三，超越了其他股份行以及所有的国有行。

如果我们进一步深究，就会发现，零售客户体量大、增速高的银行，在对公客户规模上，往往也比较有优势。

图表：对公客户数和零售客户数有较强的相关性（数据截至2023年末）

资料来源：公司公告，中金公司研究部

通过上图可以看到，股份行板块，招行、浦发、民生和兴业在对公客户数上较为领先，它与前一个图表展示的股份行增速前三的名单重合度也比较高（兴业、招行和中信）。这也从另一个侧面印证了，“零售的业务要批发做”这句话的正确性。

实际上，大多数股份行都有国资背景，对公的积累都不差。所以在做零售获客时，往往谁的公司联动、代发获客这些跨条线经营协同做得好，谁得获客表现就会更好。

在宏观经济波动、息差收窄、银行营收和利润要向上爬坡的背景下，大家已经开始逐渐意识到原先那种“高利率、高收益、高风险”的模式难以为继，不同的银行开始走出了各自不一样的道路。

其中，中信和招行是两类不同的典型：中信是传统的强对公银行，2021年开始提出零售业务赶超第一梯队的目标，以“板块融合、公私联动、集团协同”为杠杆，带动了零售业务的快速增长；招行对公和零售客户表现都拔得头筹，零售转型早、跨业务线协同好。

今天我们主要看一下招行的情况。

从客群经营看，招行正按照一条明线、一条暗线的策略持续强化。

所谓“明线”，就是对客展示分层权益服务体系。它既包括以“双金”（金卡、金葵花）为代表的传统客户分层体系，也包括偏线上的“M+会员体系”。

银行客户AUM分层和经营体系，来自招行官网、中金公司研报

其中，“M+会员体系”是招行在2020年首次推出的，2024年做了调整，我在之前的文章《招行年报里，这组数据正在改写零售战争规则》也做了梳理，摘录其中相关的一段如下：

“M+会员体系”，原本根据客户的资产、活跃度等关键指标将客户分为9个等级（M1-M9），配套提供相应的权益服务体系。

2024年，招行对“M+会员体系”做了调整优化，等级从原来的9个等级变为10级；同时强化了资产规模的要求，剔除了“活跃度”这样的行为指标，经营思路变得更加清晰。

尤其可贵的是，将线下经营长期关注的持仓千元客户纳入，成为大众M2等级，对于线下线上经营联动，客户体验一致性等，都会有显著提升。

最重要的是，将传统的分层体系融入了“M+会员体系”，原来的M1-M9等级，变成了大众M1/2-金卡M1/2-金葵花M1/2/3-私人银行M1/2/3，客户经营的集约化水平得到进一步提高。

所谓“暗线”，就是总行层面的组织和客户经营策略调整，以及队伍层面的分户管户体系建设。

先看组织架构调整。

2021年3月，招行成立了财富平台部，把零售金融总部的大部分和原来的财富管理部整合到了一起。

2024年，动作比较多，1月成立零售客群部，在原财富平台部基础上整合了网络经营服务中心的部分团队。同年，还把网络经营服务中心更名为远程经营服务中心，尝试在部分分行试点，将长尾基础客群上收总行进行精细化经营。此外，还有零售金融总部下客户经营的分工和调整。

以上这些都还是公开信息，实际上，内部的分工协同的动态调整想必更是日常基操，这就不是外界可以及时掌握的了。针对招行的架构调整，当时我也写了专门的分析文章，感兴趣的同学可以点这里查看（招行零售架构调整，我想跟你说两点被忽视的关键变化）。

再看分户管户体系建设。

AUM在5万以下的大众客户（招行的“金卡”门槛为5万），主要通过线下大堂经理+线上自主的方式服务，基本不在管户分配的范畴内，这是综合考虑投产和性价比后的选择，各家银行都大同小异。

AUM在5万50万之间的客户，主要靠网点的理财经理维护，但从行业整体水平来看，可能一个理财经理名下分配的管户有几百个，但实际能有接触的估计就150个左右，其中有效服务的，大概50个就不错了。去年招行尝试将5万-20万的客层收归总行远程服务中心集中管理，偏头部的20万-50万客层由分行客户经理专门维护。从一线的反馈来看，效果应该不错。

AUM在50万以上的金葵花及以上客户，是招行最有价值的中高净值客群，主要由财富经理维护。后来具体的调整和优化，去年《21世纪经济报道》有比较详实的记录：

过去招行的“双金”客户经理确有进一步分级，但通常以员工经验来粗略划分，尤其并未单独设置“钻卡客户经理”。招行在50万-1000万的大区间没有更精细的分层管理。

而近日，招行将原金卡和金葵花客户经理团队打散，并重新赋予了L1、L2、L3的等级，严格对应不同资产区间的客群。

“L1分管20-50万资产的客户；L2分管50-500万部分；L3则是主管级别，管理500万以上客群。”一位接近招行人士向记者表示。

从按经验粗分，到按管户资产细分，加之人均管户量的减少，直接体现了“中部做细”的客群思路。

AUM在1000万以上的私行客群，由私行经理管户。当然这个标准也不是卡死的，1000万临界的客户，往往也可以被覆盖管户。我在蚂蚁做财富黑卡的时候，未达标的高潜客户也会下探经营，这应该也算是行业通行做法了。

招行曾经自己总结过私行客群经营的“三级火箭”模式：第一级是零售链式获客，第二级是丰富产品选择，第三级是多元化服务。在我看来，前两级对大多数股份行来说问题都不大，比较考验功力的是第三级，它既要求零售内部的财富板块和贷款板块协同，又要求零售条线和对公条线的高效双赢合作——这方面能做好的银行，不多，很多时候，靠的都是一线的私行经理拿着总分行给的零零散散权益、产品和活动，缝缝补补给到客户。

这两年，各家银行都在着力提升客户体系化经营的水平，比如之前建行提出的“长尾客户直营、价值客户专营、私行客户团队式服务”模式，对应到上述的招行案例，相信你肯定能看出他们内在一致的业务逻辑。

旧地图、旧航线，到不了新大陆；老打法，干不了新零售。

最后总结一下，道是无的老用户应该很清楚，我们在看银行零售业务时，惯常采用“零售营收-AUM规模-零售客户”的体系来分析。

今天的七点，其实就是基于这个体系的展开。

面对新环境、新挑战，很多银行选择一边降低费用、压缩人力和科技等各种投入，一边提升考核目标、加强督导力度、管理上各种上强度。

这是对内跟管理要效率。

你问会不会有效果？

我说一定有效，只是代价太大、成本太低。

尤其是普通员工，在承受极大压力内卷的同时，收入持续缩水，还要面对不知道哪一天会降临到自己头上的“广进计划”。

为什么这两年我一直关注招行，也在持续写相关的分析文章？

招行难道就没有问题、非常完美吗？我说的就比较正确吗？

不见得。

只是，我确实从内心里佩服这家银行。它在面对复杂环境时，努力坚持战略方向的稳定性，它一直在寻找客户、产品和服务更好匹配的提升空间，以此探索走出行业寒冬的新路径。

这在更大程度上，是对外向经营要效果。

有媒体报道说，2023年中信银行专门组织了针对分行一把手的“新零售”体系能力提升培训班，董事长方合英说，“旧地图、旧航线，到不了新大陆；老打法，干不了新零售”。

站在2025年的末尾回看这句话，依旧觉得振聋发聩。

看到这里，不知道对文章开头的两个问题，你是不是已经找到了自己的答案？

祝好运。

注：

1、虽然银行三季报已基本更新完毕，但考虑到中报信息披露更加丰富、完整，所以如无特殊说明，本文采用的大部分还是2025年中报数据。

2、部分银行的零售AUM中，会计入“三方存管市值”，在比较分析时请自行甄别，本文就不展开了。

3、以上引用数据和信息，都来自公开渠道，无任何内部未公开信息。

4、本文仅作为业务探讨，不代表机构意见，亦不作为投资建议。

来源：人人都是产品经理