公司交付率从60%到95%：我们从废除了死工资开始

摘要：“为什么我的员工做事总要推一下才动一下？执行力太差！”这几乎是所有老板心头的痛。现代管理学之父德鲁克说：“管理的本质，是激发善意。”

“为什么我的员工做事总要推一下才动一下？执行力太差！”这几乎是所有老板心头的痛。现代管理学之父德鲁克说：“管理的本质，是激发善意。”

但善意如何激发？不是靠画饼，不是靠团建，而是要触及执行力背后的真正开关——内在动机，也就是我们常说的“内驱力” 。

本文将揭示一个残酷的真相：驱动员工的不是情怀，而是看得见的利益。我们将通过一个软件即服务行业的案例，为您拆解如何通过机制设计，让员工自己“长”出执行力。

我们先来看一个几乎每天都在办公室上演的场景。

你看到一名员工最近状态不佳，项目进度缓慢，于是你“好心”地找他谈话：“小王，你最近是不是自信心不太够？感觉你遇到事情容易焦虑，太情绪化了。”

你的出发点是好的，想帮助他成长。但小王听到的是什么？“老板觉得我能力不行”、“我在他眼里就是个麻烦”、“我不够好”。

这些话直接催生了负面情绪：恐惧、对抗和不安全感。而一个没有安全感的员工，第一反应不是改变，而是自我防御。他会开始找各种理由解释，你越追问，他越解释，你越生气。

最终，你想让他“执行”，他却关上了沟通的大门。这就是典型的“你越追问，他们就越找理由”的恶性循环。

很多老板试图用企业文化、兄弟感情、未来梦想来激励员工，但收效甚微。为什么？因为这些东西太虚了。

尤其是在当前经济环境下，员工更关心的是实实在在的个人利益。能够激发员工改变意愿的，不是虚无缥缈的未来，而是当下员工切身看得见的利益分配机制。

樊登老师书中那个例子非常经典：

老板懒得把任务说第二遍，员工只能靠猜，做对了是本分，做错了就是一顿痛骂；遇到问题请示，老板说“那我雇你干嘛”；自己做主，老板又说“你眼里还有我吗？”。

在这种“怎么做都是错”的环境下，员工最好的生存策略就是“不求有功，但求无过”，执行力从何谈起？

所以，优秀的管理者要学会“摆事实，讲利益”。事实是公司的目标和现状，利益则是员工完成目标后能得到的直接好处。当员工清晰地认识到，做好工作能给自己带来巨大的、可量化的利益时，改变才会真正发生。

我们来看一个典型的中小软件服务企业案例，姑且称之为“A公司”。

A公司为电商客户提供CRM软件服务，前几年发展不错。但到了2024年，公司陷入了增长瓶颈。内部问题频发：

研发团队项目延期是家常便饭，一个新功能模块的平均交付时间比计划晚了30%；销售签单后，实施团队服务跟不上，导致客户满意度低，续费率从过去的80%下降到不足60%。老板天天开会强调执行力，甚至请来拓展教练搞“团队精神”培训，但都无济于事。

A公司的老板痛苦地发现，员工似乎都“麻木”了。研发人员拿着固定工资，觉得“早一天做完和晚一天做完，工资都一样，何必拼命？”；客户成功经理（CSM）的奖金只和新客户签约挂钩，对于老客户的维护和续费，缺乏足够的热情。

痛定思痛后，A公司的老板引入了两套强大的激励机制：KSF薪酬全绩效模式（Key Success Factors）与OP合伙人模式（Owner-Partner）。

KSF的核心，是打破固定工资，将员工的收入和其创造的核心价值直接挂钩。它不是简单的KPI考核，而是一种全新的薪酬模式。

A公司为不同岗位设计了不同的KSF方案：

对于研发工程师：

工资构成： 80%固定工资 + 120%的浮动绩效工资。

提取6-8个关键价值点（KSF指标）：

按时交付率： 每提前一天交付，奖励200元；每延迟一天，少发150元。代码Bug率： 低于千分之三，每降低0.1个点，奖励100元；高于此标准则反之。新功能上线后用户活跃度： 关联指标，达到某个阈值，有额外奖励。成本节约： 如优化服务器资源，节约成本的部分按比例奖励。团队协作度： 跨部门评审无重大返工，奖励。客户问题解决时效： 快速响应并解决线上问题，奖励。

实施后，研发工程师的心态变了。他们不再是“完成任务”，而是“经营自己的价值”。为了拿到更高的收入，他们会主动优化流程、加班加点赶进度，甚至会主动去和产品、测试部门沟通，因为这一切都直接关系到自己的钱包。

对于客户成功经理（CSM）：

KSF指标：

客户续费率（权重40%）： 续费率每提升1%，工资总额上涨2%。客户增购/升级金额（权重30%）： 成功引导客户购买更高级套餐或增值服务，按金额提成。客户满意度（权重20%）： 定期回访的满意度评分，达到95分以上有高额奖励。成功案例产出（权重10%）： 帮助客户取得成功并形成案例，每篇奖励500元。

CSM不再是简单的“客服”，而是客户的“业务伙伴”。他们会想尽办法让客户用好产品、产生价值，因为客户的成功直接决定了他们的收入。

KSF解决了“为谁干”的问题，让员工为自己干。但要让核心员工有“主人翁”意识，还需要OP合伙人模式。

OP模式的核心是“增量分配”，即公司设定一个利润基数，超出部分拿出来分给“合伙人” 。它不改变公司股权结构，但能让员工像老板一样思考。

A公司的OP实践：

设定利润基线：

公司根据往年数据和市场预测，设定2025年的年度利润目标为800万元。这800万归股东所有。

划分增量利润池：

超过800万的“增量利润”，公司承诺拿出40%作为合伙人分红池。

招募内部合伙人：

各部门总监、核心技术骨干、金牌销售等，可以申请成为“合伙人”。他们需要拿出少量“合伙金”（如1-5万元）投入，这既是承诺，也放大了收益。这笔钱年底若无增量则退还，风险极低。

分配分红：

假设2025年公司最终实现1200万利润，增量利润为400万。分红池即为400万 * 40% = 160万元。这160万会根据每个合伙人的“贡献度”（由KSF得分决定）和“出资额”进行分配。

自从有了OP模式，部门总监们的心态彻底改变。他们不再只关心自己部门的一亩三分地，而是关心整个公司的成本和利润。研发总监会主动质问销售总监：“这个单子利润这么薄，为什么要接？会拖累我们全年的增量利润！” 销售总监也会推动研发：“这个功能客户急需，早点上线我们就能多签几百万的单子，年底大家多分几十万！” 员工真正开始为公司的整体利益而战。

结果：

实施KSF+OP机制一年后（截至2025年9月），A公司的数据发生了惊人变化。

项目平均交付率从60%提升到95%以上，部分项目甚至能提前交付。客户续费率回升至85%，公司预测全年利润有望突破1300万元，远超目标。员工离职率下降了50%，而核心员工的综合年收入普遍上涨了40%-60%，真正实现了公司与员工的共赢。