摘要：一家超市如何才能在线上电商冲击、消费者需求多变、成本持续上涨等多重挑战的市场中站稳脚跟、实现持续盈利？又该以怎样的管理模式构建核心竞争力，达成永续经营的目标？其实，企业管理中的计划、流程、组织、战略和文化五项重点，正是解开超市经营谜题的关键。这五项管理内容并非
一家超市如何才能在线上电商冲击、消费者需求多变、成本持续上涨等多重挑战的市场中站稳脚跟、实现持续盈利？又该以怎样的管理模式构建核心竞争力，达成永续经营的目标？其实，企业管理中的计划、流程、组织、战略和文化五项重点，正是解开超市经营谜题的关键。这五项管理内容并非孤立存在，而是呈现递增关系，要求超市依次攻克、协同发力，形成系统管理能力。
计划管理：精准匹配商品与销售目标
计划管理是超市运营的基石，核心在于解决销售目标与资源（尤其是商品资源）之间的匹配问题。对于超市而言，计划管理的三个关键元素—— 目标、资源、匹配关系，直接决定了日常经营的成败。
销售目标是超市计划管理的基准。超市的销售目标不能凭空设定，需结合历史销售数据、周边消费人群特征、季节变化以及市场竞争情况综合制定。例如，在春节、国庆等传统节日前，超市需将销售目标设定在高于平日30%-50% 的水平，而在淡季则应更注重客流量和客单价的稳步提升。要实现目标管理，需满足三个条件：一是超市高层需全力支持，明确各部门的目标分解任务，如采购部门需保障节日商品供应，营销部门需制定有效的促销方案；二是目标要可检验，通过每日、每周的销售数据对比，及时发现目标达成差距；三是目标要清晰，将整体销售目标细化到各品类、各门店甚至各销售人员，让每个人都清楚自己的任务。
商品资源是超市计划管理的核心对象。超市计划管理本质上是对商品资源的管理，而非单纯追求销售目标。从选品、采购到库存管理，每一个环节都是为了让商品资源更好地支撑销售目标的实现。计划的本质，就是为了达成销售目标而整合商品资源的一系列行动。比如，当超市确定夏季饮料品类销售目标为500 万元时，采购部门需提前与各大饮料品牌洽谈供货协议，确保可乐、果汁、矿泉水等主流品类的货源充足，同时引入 1-2 款网红新品吸引年轻消费者；库存管理部门则需根据往年销售数据，合理控制各品牌饮料的库存占比，避免出现滞销或缺货情况。
目标与资源的匹配关系，是衡量超市计划管理成效的核心标准。当商品资源能够精准支撑销售目标时，超市经营效率会显著提升—— 既不会因商品短缺导致顾客流失，也不会因库存积压占用资金。反之，若商品资源无法满足销售目标，如旺季时热门商品断货，会直接影响销售额和顾客满意度；若商品资源远超销售目标，如淡季时大量生鲜商品滞销变质，则会造成严重的成本浪费，让经营陷入做白日梦式的困境。
超市经营涉及商品采购、入库、陈列、销售、收银、售后等多个环节，流程管理的核心是解决人浮于事的问题，实现人人有事做，事事有人做，提升整体运营效率。很多超市在流程管理中存在误区，将流程等同于审批流程，忽视了流程对各环节分工协作的指导作用，导致运营效率低下。
要实现高效的流程管理，超市需改变传统的管理习惯，从三个方面入手：
传统超市多采用职能导向的管理模式，采购部只负责选品，营运部只负责卖场陈列，客服部只负责处理投诉，部门之间缺乏有机联动。例如，采购部引入一款新零食，未及时与营运部沟通商品卖点，导致营运部陈列时无法突出优势；客服部收到顾客对某生鲜商品新鲜度的投诉，未及时反馈给采购部和生鲜部，导致问题反复出现。打破职能习惯，需要超市建立以商品和顾客为核心的流程导向，让采购、营运、客服等部门围绕同一商品的销售全流程协同作战—— 采购部在选品时需征求营运部和客服部的意见，营运部在陈列时需结合采购部提供的商品信息，客服部需将顾客反馈及时同步给相关部门，形成闭环管理。
流程导向的关键是目标+ 时间，超市需将每一个运营环节视为流程中的一个节点，以满足顾客需求和提升销售效率为目标，明确每个节点的时间要求。例如，生鲜商品的流程管理中，从采购部凌晨3 点完成蔬菜采购，到物流部 6 点前将商品送达各门店，再到生鲜部 7 点前完成商品分拣、称重、陈列，最后到晚间 8 点对剩余生鲜商品进行打折处理，每个环节都有严格的时间节点。若物流部延迟 1 小时送达，会导致生鲜商品陈列时间缩短，影响新鲜度和销售额；若生鲜部未及时处理剩余商品，会造成浪费。培养系统思维，需要超市全员树立流程无小事的意识，明白每个环节的延迟都会影响整体效率，从而严格遵守时间标准。
流程管理的落地需要企业文化的支撑，超市需建立以流程绩效为核心的考核机制，让每个员工都清楚自己在流程中的职责和考核标准。例如，对于收银员，考核指标不仅包括收银速度，还包括扫码准确率、顾客满意度以及是否及时将收银过程中发现的商品价签问题反馈给营运部；对于理货员，考核指标不仅包括货架补货速度，还包括商品陈列是否符合流程要求、是否及时清理临期商品。
同时，超市可借鉴海尔人人都有一个市场，人人都面对一个市场的理念，让员工直接对接顾客需求—— 如理货员需定期与常来的顾客沟通，了解他们对商品的需求和建议，将其转化为流程优化的方向。通过绩效导向的企业文化，让员工从被动执行流程转变为主动优化流程，提升整体运营效率。
组织管理的核心是让有权力的人负责，让负责的人有权，在数字化时代，超市的组织功能和发展路径发生了巨大变化，需围绕赋能、共生、协同三个关键词调整组织管理模式，适应市场变化。
如今超市面临的外部环境瞬息万变—— 消费者对健康食品的需求突然上涨、线上直播带货成为新的销售渠道、竞争对手推出新的促销活动，这些变化都要求超市能够快速响应。传统的管控型组织模式已无法满足需求，超市需转向赋能型组织，给予一线员工更多权力。例如，允许门店店长根据周边顾客需求自主调整部分商品的定价和促销方案，无需层层上报；允许生鲜部员工根据商品新鲜度自主决定是否启动临时打折，避免浪费；为员工提供数字化工具培训，如教会理货员使用数据分析工具，通过销售数据判断商品畅销程度，从而优化补货和陈列策略。同时，面对超市行业中越来越多的强个体（如经验丰富的生鲜采购、擅长线上运营的年轻员工），赋能还意味着为他们提供发展空间—— 如设立创新项目组，让有能力的员工牵头开展线上直播带货、社区团购等新业务，充分发挥其创造力，避免优秀人才流失。
数字化时代，超市已无法独立创造价值，需与供应商、社区、线上平台等外部组织共生，构建超市+的生态体系。在与供应商的共生中，超市可与核心供应商建立数据共享机制—— 将门店销售数据实时同步给供应商，让供应商根据销售情况调整生产和供货计划，避免超市库存积压或缺货；同时，供应商也可将原材料价格波动、新品研发信息同步给超市，帮助超市提前调整采购策略。在与社区的共生中，超市可与社区居委会合作，开展社区便民服务—— 如为社区老人提供免费送货上门服务、在社区举办生鲜商品品鉴会，既提升超市的社区影响力，又增加客流量。在与线上平台的共生中，超市可与美团、饿了么等平台合作开展即时零售，同时搭建自己的社群和小程序，实现线上引流+ 线下消费的双向互动，拓展销售渠道。
互联网和数字技术改变了超市的效率来源，过去效率靠分工，如今效率靠协同。超市需从三个方面提升协同能力：一是建立跨部门协同机制，如成立促销活动专项小组，由营销部、采购部、营运部、客服部员工共同组成，负责促销活动的策划、商品准备、现场执行和顾客反馈处理，避免部门之间推诿扯皮；二是优化绩效激励机制，将协同效果纳入考核，如对于参与跨部门项目的员工，其考核成绩不仅取决于个人业绩，还取决于项目整体成效，激励员工主动协同；三是打造互为主体、共创共生的文化，通过定期的部门座谈会、员工团建活动，让员工打破部门壁垒，树立超市是一个整体的意识。例如，当超市开展周年庆促销活动时，采购部需保障商品供应，营运部需做好卖场布置，客服部需做好顾客引导，收银部需增开收银通道，只有各部门协同配合，才能确保活动顺利开展，实现销售额提升。
在数字化时代，超市的核心竞争力不再是满足顾客现有需求，而是为顾客创造新需求。面对线上电商的冲击和消费者需求的升级，超市需转变战略思维，以顾客主义和长期主义为导向，打造差异化竞争优势。
过去，超市的战略多是顾客需要什么，我们就卖什么，如今，优秀的超市需学会创造顾客需求。例如，随着健康意识的提升，消费者对健康食品有需求，但很多顾客不清楚如何搭配健康饮食，超市可推出健康饮食解决方案—— 在生鲜区设立营养搭配指南展板，搭配好蔬菜+ 肉类 + 谷物的套餐，并标注营养成分；在食品区设立低糖、低盐、低脂专区，筛选符合健康标准的商品，并安排营养师为顾客提供咨询服务。此外，超市还可通过引入新的消费场景创造需求，如在卖场内设立休闲餐饮区，提供现制咖啡、简餐，让顾客从购物延伸到休闲，提升顾客停留时间和消费金额；针对年轻父母推出亲子购物+ 游乐套餐，在超市内设置小型儿童游乐区，让父母在购物时无需担心孩子无人照看，从而吸引更多家庭顾客。
传统超市将同行视为竞争对手，陷入价格战的恶性循环—— 你降价我也降价，最终导致利润空间被压缩。如今，超市需摒弃对手逻辑，与同行、异业伙伴建立共生关系，共同拓展市场。例如，区域内的几家中小型超市可联合起来，与大型供应商洽谈采购合作，通过集中采购降低采购成本；超市还可与周边的药店、花店、理发店合作，推出消费满额跨界优惠—— 顾客在超市消费满 100 元，可获得药店 10 元优惠券、花店 8 折优惠，既为合作商家引流，也为超市增加顾客粘性。此外，超市还可与线上平台共生，如与抖音合作开展超市直播探店，让主播带领观众了解超市的商品特色和优惠活动，吸引线上流量转化为线下顾客，实现线上+ 线下的双赢。
在不确定的市场环境中，顾客是超市战略选择的唯一核心。坚持顾客主义，需要超市深入了解顾客需求变化，通过会员系统、顾客调研、客服反馈等渠道收集顾客意见，及时调整商品结构和服务模式。例如，通过会员数据发现周边老年顾客较多，超市可增加低糖食品、便捷熟食的品类，并提供免费送货上门服务；发现年轻顾客更注重购物体验，超市可优化卖场环境，增加自助收银设备，推出线上小程序下单、线下自提服务。坚持长期主义，需要超市避免短期投机行为，注重品牌建设和顾客信任的积累。例如，超市需严格把控商品质量，拒绝销售过期、变质商品，即使短期内会损失部分利润，也要保障顾客健康；注重员工培训，提升员工服务意识，让顾客每次购物都能感受到贴心服务，从而形成长期的顾客忠诚度。
企业文化是超市的核心灵魂，优秀的企业文化能让员工形成共同的价值观和认同感，凝聚团队力量，支撑超市实现永续经营。超市管理者需不断思考：超市存在的意义是什么？如何让员工热爱这份工作？如何让顾客信任我们的品牌？这些问题的答案，正是企业文化的核心内容。
超市的使命不应仅仅是卖商品，而是为顾客提供高品质的生活服务。例如，沃尔玛的使命是帮助顾客节省每一分钱，让他们的生活更美好，这一使命贯穿于其经营的每一个环节—— 通过集中采购降低成本，为顾客提供低价商品；通过优化流程提升效率，为顾客节省购物时间。超市需将使命转化为员工可感知的核心价值观，如诚信、服务、创新：诚信要求员工不销售假冒伪劣商品，不欺骗顾客；服务要求员工主动为顾客提供帮助，如帮顾客寻找商品、提重物；创新要求员工积极提出优化建议，如改进商品陈列、推出新的服务项目。通过企业文化培训、员工表彰等方式，让核心价值观深入人心，成为员工的行为准则。
在知识革命时代，超市面临的市场环境和技术手段不断变化，只有打造学习型组织，才能保持创新能力。超市可通过多种方式推动员工学习：一是定期开展技能培训，如为生鲜部员工培训蔬菜保鲜技术，为客服部员工培训沟通技巧，为采购部员工培训数据分析工具使用；二是建立知识共享机制，让优秀员工分享经验，如邀请销售业绩突出的理货员分享商品推销技巧，邀请处理顾客投诉能力强的客服员分享经验，让员工在相互学习中共同进步；三是鼓励员工尝试创新，对提出有效创新建议的员工给予奖励，如员工建议在超市小程序中增加商品预约自提功能，若实施后提升了顾客满意度和销售额，可给予该员工现金奖励和荣誉表彰。通过学习型组织的建设，让超市具备持续创新的能力，适应市场变化。
员工是超市经营的核心力量，只有让员工感受到尊重和关怀，才能激发他们的工作热情。超市可通过细节体现企业文化：在员工生日时送上祝福和礼物，让员工感受到温暖；建立公平的晋升机制，让优秀员工有发展空间，如从理货员晋升为店长；设立员工意见箱，及时反馈和解决员工的合理诉求，让员工有话语权；组织员工团建活动，如户外拓展、聚餐，增强团队凝聚力。当员工认同超市的企业文化，将超市视为自己的家，就会主动为顾客提供优质服务，为超市的发展贡献力量。例如，员工会像对待家人一样，认真检查每一件商品的质量，耐心解答顾客的疑问，甚至主动为顾客推荐适合的商品，从而提升顾客满意度和忠诚度，支撑超市实现长期发展。
计划管理、流程管理、组织管理是超市的基础管理，解决的是生存问题—— 计划管理确保商品与目标匹配，流程管理确保 “人、货、场” 高效运转，组织管理确保权力与责任平衡；战略管理和文化管理是超市的成长管理，解决的是发展问题—— 战略管理构建核心竞争力，文化管理保障永续经营。
在零售行业变革的浪潮中，超市只有依次攻克五项管理的核心难题，让它们和谐发展、协同作用，形成强大的系统管理能力，才能在激烈的竞争中站稳脚跟，从传统超市向现代化生活服务平台转型，最终实现永续经营的目标。这五项管理，既是超市应对当下挑战的工具箱，也是面向未来发展的指南针，值得每一位超市管理者深入研究和实践
来源：零售管理-咨询-培训一点号
