摘要：每年给甲方做品牌计划，我最怕两类文档：一种是“宇宙真理版”，宏大到没有边界，读完也不知道明天上午九点该干嘛；另一种是“采购清单版”，塞满了活动、节点、预算，却没人敢拍胸脯说：这三件事打赢了，我们就赢了今年。真正有用的计划，应该像一把开门的钥匙——把取舍写在一张

品牌计划：把取舍写在同一张纸上，也能打仗、还能对账（计划篇）

每年给甲方做品牌计划，我最怕两类文档：一种是“宇宙真理版”，宏大到没有边界，读完也不知道明天上午九点该干嘛；另一种是“采购清单版”，塞满了活动、节点、预算，却没人敢拍胸脯说：这三件事打赢了，我们就赢了今年。真正有用的计划，应该像一把开门的钥匙——把取舍写在一张纸上，让所有人一抬头就看见“今年一定要赢的仗”，并且能打仗、能对账。

这篇文章，我不讲教条，只讲我反复踩过坑、也反复验证符合我们服务公司务实、高效、能落地的原则。它的骨架来自国际成熟模板，但落地逻辑是我在中国市场里磨出来的路子。你会看到：怎样用两小时做完“会说话”的诊断，怎样把“北极星—关键议题—策略—战役—衡量”压进一页纸，怎样在预算、人效、渠道、内容上收敛到“少而狠”，以及怎样用MMM这种硬测量让计划真正“对账”。这一切，都是为了把一句话落到底：计划不是把一堆事写下来，而是把“今年不做什么”划掉。我们的品牌年度计划核心价值也在这里——逼你在同一页面做出取舍与承诺。

一、我为什么坚持“一页品牌计划”

我见过最靠谱的老板，问计划只看三件事：你今年要赢什么、靠什么赢、赢到什么程度算赢。回答这三件事，不需要一叠纸；但要把组织带上路，就必须有一张所有人能随时对齐的“作战图”。一页的好处，不是“薄”，而是迫使你取舍。当一张纸容纳不了你想做的一切时，你就会开始问：哪个动作能真正改变漏斗？哪个场景能真正抬高“被想起的概率”？哪个渠道是增量，哪个只是搬家？当你把这些问题说透，计划自然“瘦身”，但力量感反而更强。

在表达上，我最推崇把这张纸按“北极星—关键议题—核心策略—战役与预算—衡量与学习”串起来。它与OGSM（Objective、Goals、Strategies、Measures）在精神上完全契合：一句明确的意图，一组可度量的目标，三条以内的策略，配上清晰的度量与节拍。OGSM的价值本来就在于把战略与执行压成单页对齐工具，被很多跨国公司长期使用；你不必迷信缩写，但要相信“单页对齐”的威力。

二、动笔前的两小时：把“诊断”做成能指路的话

我常被问：一页计划怎么写得精准？答案其实在动笔之前。给你两小时，做三件事。

第一件事：把事实说清。

先把品牌漏斗按“认知—熟悉—考虑—购买—复购—忠诚”拉一遍，找出真正的短板。不要拍脑袋说“要拉新/要做忠诚”，而是用追踪数据或简单的样本访谈告诉自己：到底是“被看见不够”还是“被看见了也不买”。如果品牌追踪暂时不全，先用搜索份额做体温计，它在多个行业被用作“未来份额的领先指标”与“品牌健康的代理指标”，能帮你早早看见“被想起的概率”在变。

第二件事：把心智说准。

从“产品语言”切到“起心动念的语言”。把用户进入这个品类的类别进入点（CEPs）一条条写出来——加班犯困、健身后补能、孩子课间安心、周末犒劳自己……问自己：今年我们要优先在哪几个CEP上“被想起”？再看一眼你现有的差异化品牌资产（DBAs）——颜色、形状、口号、声纹——它们能否在这些场景里“看一眼就知道是你”？当场景与资产打通，你才知道“该说什么、在哪里说、说成什么样子才像你”。

第三件事：把刺扎准。

把“关键议题”写成反问句：如果预算被砍30%，我还坚持做哪三件事？竞争对手复制我的战术后，我还能赢在哪里？一年后我想让用户自然地说出关于我们的哪一句话？哪个区域/渠道是真增量，哪个只是把老客搬来搬去？当这三件事说定了，再去写一页纸，速度会快得惊人。

三、把取舍写在同一张纸上：一页品牌计划，怎么排布

一页的篇幅足够，但每一寸都要“花在刀刃上”。我一般这么排布：

先立“北极星”。

一句话的心智主张，不是口号，而是今年要在真实场景里“被想起的那句话”。例如：让“健康、无负担的小零食”成为上班族10点和4点的自然选择。北极星要能落进CEP，要能被现有DBAs托住，更要能被证据举起来。明年主张可以更新，但今年就盯紧这一句。

再摆“关键议题”。

把你刚才那三五个反问句，换成能落地的议题。比如：我们要先攻“通勤/办公室”还是“运动后”这个CEP？华东铺货亮眼但西南复购低，问题出在体验、价格还是陈列？抖音转化漂亮但退货高，要不要牺牲一点转化换来更低退货？关键议题不是“痛点清单”，是“决策清单”。

然后是“三条以内的核心策略”。

比如：其一，心智锚定——用“大创意地图”把“承诺—故事—创新—购买时刻—体验”一条线打通，让那句北极星在不同触点都能“顺嘴出现”；其二，渠道取舍——强攻一个区域/一个通路，先赢再全；其三，价格与结构——坚决避开赤裸裸的价格战，用“价格瀑布+组合包规+陈列合作”把利润守住。价格瀑布是发现利润“漏水点”的老工具，别嫌旧，但很有用。

最后落到“战役—预算—衡量—节拍”。

把最高优先级的战役写清楚：目标是什么，时间窗是什么，预算多少，谁负责。衡量不要写成一排KPR，要分三层：品牌心智、增量因果、组合效率。这三层结合起来，才能把“看见与想起”—“成交的真增量”—“预算的最优解”串起来。

四、预算怎么写，才不会“年中就散架”

我知道“60/40”这件事被说得太多，但它确实是个好审视线：在大量跨行业研究里，大约60%用于长期品牌建设、40%用于短期促销激活，更有利于中长期的增长与利润。当然，不是每个品类都要照抄；客单价、渗透阶段、渠道结构都会让比例微调。但你至少要诚实地问：我们是不是把80%的力气都花在了“当周能看见”的指标上？如果是，系统性亏空会在明年跳出来。把两份预算并排在季度复盘里看，盯住BrandLift与销售的短中长指标一起动，组织才会愿意给长期“续命”。

五、指标怎么写，才能“真能对账”

计划不是靠感觉“执行到位”，是要靠指标举证。我一般把指标分为三层，每层都讲“因果”。

第一层：心智与被想起。

广告有没有把人“带到脑子里”？用BrandLift这种对照实验给出因果回答——回忆度、考虑度、主张是否被记住。这一步，是把“看见”与“想起”分开测的关键。BrandLift的方法在Google、DV360等官方文档里写得很清楚，适合月度复盘。

第二层：成交的真增量。

不要被平台ROI欺骗，ROI里有大量“本来就会发生的交易”。用平台的ConversionLift（随机对照试验）去测“有广告vs.没广告”的因果差，季度做一次就足以矫正思维：哪些钱是在带“净新增”，哪些钱只是“强行背了归因”。

第三层：组合效率与预算调仓。

当渠道、素材、地区一多，人的直觉会失灵。把MMM（例如Meta的开源Robyn）作为季度预算分配工具，看各渠道的饱和曲线与边际回报，用“加哪里—减哪里”的证据把预算重新摆一次。实验管因果，MMM管组合，这两样合起来，计划才配得上“对账”二字。

这三层之外，再配上你企业经营的“硬指标”：净新增、CAC/LTV、回收期、N+1/7/30/90留存、队列分析、价格—份额—利润三角……把品牌指标—增长指标—财务指标放在同一张看板里，计划就不是“营销部的热闹”，而是“经营层的选择”。

六、渠道与内容：别把“铺货”和“讲述”当两件事

我最常见到的失误，是把“渠道”当搬运、把“内容”当热闹。渠道的本质，是让用户在应该买到的地方买得到；内容的本质，是让用户在应该想起你的时候想起你。这两件事，本是同一件事的两面。你要做的，是先选一个主战场场景，围绕它铺一条标准化“样板间”：站外/站内短视频讲清那句北极星—用户一搜就看到你的答案—详情页用证据模块打消顾虑—货盘结构与权益把“第一次成功”变成习惯—私域把这句话讲熟讲透。只要这一条线跑顺了，其他场景照“模板”复制，组织的成功率会成倍提升。

别忘了差异化品牌资产的纪律性。颜色别乱换，口号别乱押，包装结构别乱搞。设计师当然有追求，但在“可识别”面前，风格服务于记忆。哪怕只是把一句话的节奏练顺，把一个开袋“咔嚓声”坚持到所有视频里，心智的路径都会变粗。

七、价格战之外，还有更体面的赢法

一到淡季，很多团队会条件反射地“再降10%”。我理解压力，但这恰恰是在稀释你刚建立的心智价值。把价格瀑布画出来，从标价到口袋价，沿途所有折扣、返点、促销、物流、服务、账期，哪一层在漏？很多“打价格战”的企业，并不是“卖得太便宜”，而是“漏得太多”。堵住漏点、把结构做聪明，比如推出“办公室囤货10袋购入装”“运动后蛋白+纤维的组合包规”，配合陈列合作与陈列资产，往往比直接降价更有效、更持久。

八、两段现场经历：一句话，改变一季

一个功能零食品牌的春季战役。

它在抖音上“看见的人很多，想起的人不够，买了的人退货高”。我们收紧到一句北极星——“好吃，也不必内疚”，选“健身后”这个CEP做样板：所有短视频都把第一口的愉悦和“无负担”的证据讲顺，搜索与详情页统一“证据模块”，货盘上推“运动后小组合”，私域用“第一次成功”的体验做沉淀。四周后，相关词的搜索份额抬头；两个月后，配有证据模块的详情页在平台的ConversionLift中显著更优；季度MMM的边际回报曲线上，理念型素材开始胜出。计划不是一句话赢的，是一条链路赢的。

一家母婴食品的终端翻盘。

它的广告里“安心”两字无处不在，但货架上总被误认。我们没碰北极星，只做“代码修复”：把品牌色做成高对比的“安全区”，把“检测章”固定在包装正面同一位置，把“无添加列表”换成一眼识别的“红线划掉法”。一个季度后，货架访谈里的“指认正确率”显著提升；品牌追踪也显示“安心+品牌名”的联结变强。同样的理念，因为可识别的代码被强化，就真正进了脑子。

九、计划与规划怎么打配合，才不越位

计划与规划常被混用。简单说，规划看“建什么能力”，计划看“今年赢什么仗”。规划是蓝图：组织、流程、系统、数据、能力建设、人才梯队；计划是作战：今年的北极星、关键议题、策略、战役、预算、衡量。两者不是二选一，而是上下一体：规划给计划提供“武器库”，计划给规划提供“实战反馈”。你可以把“规划”做成年度QBR的固定章节，但千万别把“能力建设的愿望清单”塞进一页计划里；一页计划只容纳“今年的承诺”。

现在的品牌全案喜欢把什么都往里塞，结果很多方案太厚重，你往往抓不到重点，战略的选择、规划的能力建设、计划的反馈，都在没有边界中变得模糊，很多公司相关团队已经分不清这些东西的主要作用了，尴尬的事，我喜欢把这些分开，往往被认为不专业，因为我不喜欢把这么多东西放到一起，就叫更专业的全案。

十、把它写出来、贴起来、用起来

如果你准备开写，就从今天晚上开始，拿一张A4（或PPT的一页横板），把下面这几块填满：一句北极星，三五个反问句式的关键议题，三条以内的核心策略，五个以内的战役（目标、时间窗、预算、负责人），三层衡量（BrandLift/SoS、ConversionLift、MMM），再加上红线（合规、舆情阈值、SLA）与节拍（每月看板、每季QBR）。明天把它贴到战情室；下周一早会，就按它派任务、分资源；季度QBR，就拿BrandLift、ConversionLift、MMM的结果把预算再分一次。计划不是写出来的，是跑出来的；但不写在一页上，组织就很难跑成一队。

最后，再提醒一句老生常谈却最重要的话：战略的本质是取舍。如果你的“计划”里什么都想做，那它就不是计划，只是一份愿望清单。把“不做什么”也写上去——这张纸，才算真正有了灵魂。

愿你的那一页纸，足够朴素，也足够锋利。写完，贴上墙；从明天开始，按它打仗、按它对账。

提醒的是，我们在更新完“如何写品牌年度计划”之前，会给大家模板示例ppt，望关注，我们明天见。

——完——

来源：玲玲课堂