《怎样决定大事》影响人生的1%关键决策

摘要：想象一下这样的场景：你站在人生的十字路口，面前摆着几条道路——要不要接受那个梦寐以求但充满挑战的工作机会？要不要结束一段让你痛苦但又舍不得的感情？要不要为了更好的发展举家搬迁到另一个城市？每一个选择都可能改变你的整个人生轨迹，而你却发现自己陷入了无休止的纠结和

郑胜辉学习与思考第2870天

想象一下这样的场景：你站在人生的十字路口，面前摆着几条道路——要不要接受那个梦寐以求但充满挑战的工作机会？要不要结束一段让你痛苦但又舍不得的感情？要不要为了更好的发展举家搬迁到另一个城市？每一个选择都可能改变你的整个人生轨迹，而你却发现自己陷入了无休止的纠结和拖延中。

这种感受可能很多人都不陌生。这本书提醒我们一个让人困惑的矛盾现象：我们在生活中可能真正重要的决策只有那么1%，但现实是，我们经常会花大量时间在一些鸡毛蒜皮的小决策上——今天穿什么衣服，中午吃什么，看哪部电影。然而，当我们面对那些真正的人生大事时，却往往选择拖延、回避，甚至到了快没时间了才匆忙草率地“赶紧解决掉”。

为什么会这样？因为小决策即使错了，代价很小，我们反而不怕。而大决策一旦错了，可能要承担巨大的后果，我们的大脑反而会本能地逃避。但这种逃避，恰恰可能让我们错过人生中重要的机会，或者让我们在错误的道路上越走越远。

今天这本《怎样决定大事》就是要帮我们破解这个困局。这本书有两位作者，劳伦斯·艾莉森和尼尔·肖特兰，他们二人并不是坐在象牙塔里的理论家，而是有着超过20年的实战经验，专门为军队、警察、消防员、医生等高风险环境中的专业人员提供决策训练。

什么是真正的高压决策？是战场上的指挥官在炮火中决定进攻还是撤退；是反恐行动中的警察在几秒钟内判断是否开枪；是急诊室的医生面对生命垂危的病人选择治疗方案。在这些极端情况下，没有时间犹豫，没有机会重来，每一个决定都可能关乎生死。而这两位作者，平时就是给这些人做决策咨询的。

他们发现了一个有趣的现象：这些需要在高压环境下决策的专业人员，经常向他们反馈说，他们教的决策技巧不仅帮助他们在工作中表现出色，同样也让他们在个人生活中做出了更好的选择。

所以，毋庸置疑，如果一套决策方法能够在生死攸关的极端情况下发挥作用，那么它在我们的日常重大决策中必然也有巨大价值。毕竟，无论是战场上的指挥官还是十字路口的普通人，我们面对的挑战本质上是相同的——在信息不完整、后果不确定的情况下，如何克服恐惧、拖延和回避，做出最符合自己价值观的选择。

而且，在今天这个快速变化的时代，我们每个人都越来越像那些高风险环境中的决策者。技术在颠覆行业，社会在快速变迁，那些过去“稳定”的人生路径正在消失。我们更频繁地面临各种“十字路口时刻”，比如职业转换、城市迁移、关系选择、生活方式改变等等。所以，学会像“高压决策者”那样思考和行动，已经不再是小众品，而是必需品。

这本书最核心的贡献，是提出了一个叫做STAR的决策模型，帮助我们系统性地处理那些改变人生的1%关键决策。它不是个抽象的理论模型，而是从无数次生死考验中提炼出来的实用工具。

何种场景（S）

它代表的是“Stories and scenarios”，也就是“故事和场景”。简单来说就是，在做任何重大决策之前，你首先要搞清楚你当下所处的情境：到底发生了什么？为什么会发生？接下来可能会发生什么？这是整个决策过程的基石。

这听起来简单，但我们其实常常会被现实欺骗。

做个类比。书里提到一个桌游叫《妙探寻凶》，有点像现在很多人玩的“剧本杀”。在这个游戏中，你需要根据一系列线索，逐步缩小范围，找出凶手、凶器和案发房间。游戏开始时，你几乎没什么线索，只有一些信息碎片，但你要根据这些碎片努力拼凑出完整的真相。

游戏进行到某个时刻，你突然觉得自己解开了谜题。你的心跳加速，越来越相信自己知道了答案。你满怀信心地做出预测，期待着胜利的那一刻。然后，底牌揭晓——你错了，你输了这场游戏。

这种被“欺骗”的感觉，恰恰反映了人脑的一个重要特征：我们天生就是讲故事的动物。面对不完整的信息，我们的大脑会自动补完故事，而且往往对自己编织的故事深信不疑。

现代媒体深谙此道。想想很多经典电影里那些让人措手不及的反转，正是利用了我们的这个心理特征：我们总是急于给看到的现象找一个“合理”的解释，然后就停止了进一步的思考。

在游戏和电影里，这种“被欺骗”是增加乐趣的。但在现实生活中，这种思维惯性却可能带来灾难性后果。

那么怎么真正看清我们的处境？我们回到STAR决策模型中的第一个要素S，“故事和场景”。

想象一下这些场景：有一天，你的伴侣回家以后格外沉默；或者，你的好朋友连续几个星期都没有给你发消息；或者，你跟老板提了晋升，但是你的老板一个月里没有给你任何回复。在所有这些情况下，都没有“标准答案”，但我们如何处理脑海中讲故事的过程，却在决策中起着关键作用。

面对这些场景，优秀的决策者要有一个重要特质，叫做“情境意识”，它包含三个层次：

第一层：了解已经发生了什么。

第二层：了解为什么会发生这种情况。

第三层：据此预测接下来会发生什么。

第一层，了解已经发生了什么，这个最直接，就是你观察到了现在正在发生这样的情况、这样的事情。比如我们刚才列举的那些。

第二层，思考为什么会发生这种情况。我们看看那些在高压环境下做决策的专业人员是怎么处理这个问题的。研究发现，他们有一个重要特征：脑子里会同时考虑两到三种可能的解释。

注意，是两到三种，不是一种，也不是十种。

为什么不是一种？因为如果头脑中只有一种解释，就像探案中过早下结论一样，更容易出错。你把所有筹码都押在一个故事上，一旦这个故事是错的，你就彻底被动了。

为什么不是十种？因为如果考虑的选择太多，你的大脑会因为信息过载而陷入“分析瘫痪”，最终什么决定都做不了。

那么当你对当下的情况给出两到三种可能解释之后，接下来就可以顺着这些解释进入第三层：据此预测接下来会发生什么。

这里有一个实用的方法：找出最坏的结果和最好的结果，如果你愿意，还可以在两者之间找出一个不好不坏的结果。

这个方法的妙处在于，你可以先做好最坏的打算，同时对最好的结果仍然怀抱希望。

说到这里，我要介绍一个听起来有点反人性的训练方法，叫做“可怕叙事练习”。

美国政府在训练警察、军队和应急人员时，会鼓励他们去想象比自己亲身经历过的更糟糕的事件。研究者会让他们设想周围发生一场灾难，想象这场灾难在自己真实生活中已经发生了。

这听起来很残酷，但目的是让他们学会为真实的创伤事件做好准备，更快速地适应并从中恢复。

当然，这不是让我们整天做末日想象——“如果我的伴侣死了怎么办？”“如果核弹被引爆怎么办？”这种毫无根据的胡思乱想确实有害。

但是，当你面临重大决策时，主动思考最坏的情况却有着重要价值。

比如，假设你发现了一些迹象表明你的伴侣可能不忠。传统的建议可能是“不要胡思乱想”，“要相信对方”。但按照“可怕叙事”的方法，你应该认真考虑一下：如果这是真的，会发生什么？你们可能会分开，可能会离婚，这会对你、对方和孩子分别产生什么影响？

你可能会说，这些悲观的想法不是会带来巨大的恐惧和焦虑吗？而且这些可能并不会真的发生。

确实是这样。但我们仍然需要学会“直面恐惧”。

为什么？这里涉及一个深层的心理机制：人们往往会回避思考可怕的结果，但这会让这些结果真的出现时，带来更多的创伤。

所以，考虑最坏情况的好处至少有三个：

首先，它为你的决策提供了一个完整的范围，让你能够在最广泛的框架内考虑各种选择。就像一个将军制定作战计划时，必须考虑各种可能的战场情况一样。

其次，这是一种更真实的方法，因为“坏事时有发生”才是生活的真相。如果你能在决策中提前考虑到最坏的情况，就能够做出尽可能客观真实的评估，提前思考相应的计划，那么即使最坏的情况真的出现，也不会完全猝不及防、惊慌失措。

最后，很多时候，当你真的思考过最坏的结果，很可能会发现“最坏不过如此”，你反而能够更有勇气面对当下的难题，更加放开手脚去做决策。

何时行动（T）

它代表的是“Time mastery”，时间掌控。就是知道什么时候该行动，什么时候该等待。作者认为，它是区分精英决策者和普通人的关键要素之一。

我们总以为决策就是决定做什么，但实际上，和决策同样重要的是决策的时机。太早决策，可能错失更好的选择；太晚决策，可能连最基本的选择都没了，时间窗口错过了就是错过了。所以，时机选择本身就是决策的核心组成部分。

但在日常决策中，经常发生的情况是，因为没有明确的截止时间，我们要么过于冲动，要么无限拖延。

这本书里有一个我觉得非常好的建议，就是，在做出任何关键决策之前，先问自己一个简单但关键的问题：“我需要现在做决策吗？”

这个问题，在你最终做出决策之前，你应该经常问，隔段时间就问。

如果答案是否定的，那就先不要现在决策。

我自己非常认同这一点。因为我曾经就是一个倾向于过快决策的人，而这两年，我也越来越感觉到，很多时候真的是“事缓则圆”。当你不必要现在决策的时候，就先等一等。这不是拖延，而是因为，很多时候你等一等，能获得更多的关键信息，甚至是一些事情的转机，可能会让你的整个决策翻盘，甚至有的时候，这件事情就根本不需要你再去决策了。

最近重温塔勒布的《反脆弱》这本书，让我进一步感受到，决策操之过急，其实是一种自大。它本质上是因为，你以为未来是可预测的，但事实上，像《反脆弱》《芒格之道》等多本书都告诫我们，未来是不可预测的，它是一个混沌的复杂系统，即便它在短期内呈现出某种规律，这种规律很可能也是不能持续的。以及，风险是你看不到的那些东西，你没有办法真正做到所谓“规避风险”。

所以，很多时候，我们操之过急，是因为觉得自己已经能够预判到未来会是什么样，预测到可能的风险，但是实际上你不能。你多等一会儿，就能多看到一点。

所以，不操之过急，它或许是一种人生态度上的谦卑，一种“反脆弱”的智慧。

刚才说的是在做决策之前，要时常问自己一个问题：“我需要现在就做决策吗？”如果不是，就等一等。

但是，等一等，并不是什么都不做。在此期间，你需要积极收集跟决策有关的信息。

我们来看一个具体例子。比如说，你正在权衡是否要与相恋20年的伴侣分手。那么你需要收集的信息就是围绕着这些问题的：如果恢复单身会比与当前伴侣在一起更快乐吗？如果是，你需要做些什么？如果你决定离开，还有谁会受到影响？如果你有孩子，他们会受到多大影响？如果离婚，你的财务状况会有什么变化？

这些问题需要大量信息，有些是情感相关的，有些与家庭和人际关系有关，还有一些与财务状况有关。有些信息很明确，而大部分则充满不确定性，所以需要你去主动收集和了解。

那么，收集到什么时候为止呢？什么时候是行动的最佳时机呢？这里要提到你可能知道的一个重要概念——“边际收益递减”。在早期阶段，一点信息就可以对我们了解情况产生巨大影响，但随着时间推移，新信息带来的启发会越来越少，你可能开始重复同样的思考，或者在脑子里重新算同样的账。如果你发现这样的情况在发生，新信息的边际效用在递减，那就是该行动的时候了。

作者基于对精英决策者的观察，提到一种“狐步舞思维”：慢，慢；快，快。

第一个“慢，慢”阶段：你首先要花时间仔细评估不同选择，借鉴所有相关经验。这个阶段收集的信息能为你做出正确选择带来巨大回报。

第二个“快，快”阶段：一旦核心信息被收集起来，任何进一步的信息要么需要很长时间才能找到，要么永远无法获得，这时你就需要快速行动。

作者对警察决策的研究证实了这个理论。在一项涉及96名英国高级警官的研究中，他们发现，那些有丰富的军事决策经验的警官，往往需要更多时间来评估局势，但需要更少时间来决定行动方案。

不过，如果你觉得，评估信息的边际收益是不是在递减，这件事很难，那么，你也可以考虑制定一个合理的、适度的时间框架。这也是因为，很多时候，如果没有外部规定的具体截止时间，决策就会变得犹豫不决，变成了回避和拖延。

比如，如果你在考虑换工作，可以给自己设定一个三个月的评估期。在这三个月里，你充分了解当前工作的改善可能性，探索市场上的其他机会，评估家庭和财务状况。三个月后，无论信息是否“完美”，你都要做出决定。

还有一种情况是，如果这个决策非常急，你确实需要现在就做决策，那么就要考虑“最不坏选择优先”的原则，不要去苛求最优选择。因为如果等太久，可能连最不坏的选择都会失去，最后只能得到最坏的结果。

当然这也意味着，你可能需要牺牲一些东西。如果确实只有坏结果，你就更需要评估哪一个是最不坏的结果。

小结一下，到这里我们已经说了STAR模型的前两个要素，“S”何种情境和“T”何时行动。当你面对需要决策的情境时，首先要弄清楚：发生了什么？为什么会发生？接下来可能会出现哪些结果？然后思考：我是否必须现在做出决策？如果不是，我还有多少时间可以收集信息、思考决策？如果是，我的最不坏选择是什么？

何种假设（A）

它代表的是“Adaptation and assumptions”，适应和假设。

这个要素提醒我们的是，在决策过程中要避免陷入认知陷阱。所以严格来说，这个要素发生的时间，是在S和T之间，也就是，在你搞清楚当下面对的情境之后，在你做出最终的决策之前。

之所以要单独把这个过程要素拎出来，是因为，我们的大脑天生就喜欢走捷径，而这些捷径往往会让我们掉入陷阱，或者去到错误的目的地。我们已经从《思考，快与慢》那本书听到过大量的人类认知陷阱：比如，确认偏误让我们只寻找支持自己观点的信息；可得性启发让我们高估容易想起的事件发生概率；首因效应让我们过度依赖最初信息；损失厌恶导致我们为了回避损失可能在错误的道路上越走越远，等等。这些系统性偏见，或者说认知陷阱，都源于大脑为节约能量而采用的思维捷径。

幸运的是，通过一些控制策略，我们能够尽量限制这些认知陷阱对我们决策的不利影响。这本书里提到了这么五种策略：

第一，反其道而行之。就是，不要只寻找那些支持自己想法的信息。甚至，你应该主动寻找那些跟你的想法相反的信息。

比如，如果你想买某个品牌的保健品，不要只搜索它的功效和好评，先搜一下这个品牌的负面新闻。这种“反向验证”的习惯能帮你避免确认偏误的陷阱。

第二，所有信息都很重要。

不要认为你发现的第一条信息就是最有价值的信息。我们都会受到“首因效应”影响，更看重第一条信息。

比如，有人挖你跳槽，去做一个需要经常出差的工作，你一开始认为这份工作看起来不错，因为薪水比现在高。但是，不要急于决策，继续收集更多信息，你可能会发现，扣除各种费用后，收入只会比现在高出一小部分，那么后面这部分信息就很有用。

同样，不要因为最后一条信息是拼图的最后一块就认为它是最有用的。比如，你了解了所有信息后决定不接受这份工作，但突然雇主说：“我会支付你出差期间的所有餐费。”这时你应该立即接受吗？不是，这只是解决了所有问题中的一个方面，还是要把它纳入现有的信息集，再整体审视一遍。

第三，听取朋友（有时还有敌人）的建议。

所谓“真理越辩越明”嘛。好的决策往往得益于反复跟他人核对、讨论你的想法和信息。而且注意，向他人寻求建议时，要扩大范围，不要只找你喜欢的人。即使是你不喜欢的人，也可能会提供有用信息，甚至你应该专门找那些喜欢跟你唱反调的人去讨论。

讨论时，不要根据说话的人来对信息做出判断。只需要想想他们说了什么——记住，即使是坏掉的时钟，一天也有两次是对的。

第四，审查你现在已有的信息。

可以从三个方面进行：你是否掌握了全部信息，或是否还存在信息缺口？是否有一些信息前后矛盾？对于你假设是真实的信息，你是否进行了检验？

如果回答都是否，那么你就应该想办法填补信息空缺，解决信息不一致的地方，检验你的假设。不过，请记住，寻求更多信息应该是一个有限的过程，在准确性和时间之间你需要做出权衡。可以像我们前面说的，提前设定一个时间框架。

第五，训练变通思维。

这个功夫需要下在平时。要成为一个“变通的思考者”，你得经常练习反逻辑思维：“如果我那一次不那样做，而是这样做会怎样？”“如果在这种情况下改变某个变量，我会改变主意吗？”还有，不要因为某种方法一直有效，就认为它总是有效。要经常试着从另一个角度思考问题，试着想象自己站在别人的立场上。

何时修正（R）

它代表的是“Revision”，也就是修正。它发生在决策做出之后。意味着，决策做出之后，这一切还没结束，你还要持续评估和调整，知道何时该坚持，何时该调整方向。

坚毅作为一种品格，它的好处我们已经听得太多了，而且这不是想象，它的好处是被研究证实的。有一本经典畅销书就叫《坚毅》，在那本书里，宾夕法尼亚大学心理学家达克沃思花费了近10年时间研究“坚毅”这一人格特质。在她看来，坚毅是指，为取得长期成就而投入的热情和持续的毅力，而并不在意途中得到的奖励或认可。

她发现，坚毅对成功的作用甚至大于天赋。坚毅程度可以预测谁会在全国拼字比赛中获得成功，以及常春藤盟校学生的平均成绩。另一项研究更进一步证明，比起认知能力或体能，坚毅对于西点军校学员完成艰苦的军事训练发挥了更大作用。

在决策场景中，坚毅当然也很重要，尤其是当你做出的选择是我们前面提到的所谓“最不坏决策”的时候。因为最不坏决策做出后，你会面对更多的恐惧、怀疑和不确定性，你必须有能力应对可能收到的任何负面反馈。还有很多情况下，回报并不是立竿见影的，你必须坚持到底才能看到。

不过这件事的另一面是，过度坚持同样也是不好的。就像我们在解读《适时退出》那本书的时候重点强调的，人们有时会倾向于在错误的道路上过度坚持。这背后也是由于人类的认知偏误。比如损失厌恶、过度在意沉没成本，还有对历史经验的过度依赖。

而今天这本《怎样决定大事》里面，还提到了我们人类的一种心态：我们会认为有害的行动比不作为更糟糕。著名的“电车问题”很好地说明了这一点。

“电车问题”很多人都熟悉。想象你控制着一辆电车，北侧轨道上有两个孩子，电车10秒后就会撞到他们。除非你将电车转向东北方向，否则两个孩子都会死。但如果你转向，电车就会撞死东北侧轨道上的一个孩子。你会转向吗？

许多人发现很难直接采取行动去撞死一个孩子，大多数人宁愿什么都不做，即使这会撞死两个孩子。也就是说，比起不作为而失败，主动采取行动而失败会让我们更加难以忍受。

还有的时候，当一个行为已经成为我们坚持的一种习惯之后，我们似乎已经不在意为什么要进行它，只是为了坚持而坚持，实际上是没有意义的。比如作者曾经在很长一段时间里一直要定期坐飞机到一个很远的地方做讲座。直到几年前，在疫情期间，他需要被迫居家，但他发现自己竟然松了一口气，因为不用再去那个地方做演讲了。这时他才发现，这个演讲实际上对他自己早就没有意义和价值了，只是一直成习惯了而已，所以这件事其实早就应该放弃。

那么，说了这么多，到底什么时候该坚毅，什么时候该放弃呢？我认为我们可以把《适时退出》那本书的内容结合起来，一起讲这个问题。

首先，对于一些可以阶段性验收成果的决策，要给自己设置退出信号。比如，如果在XX时间节点前没达到XX成果，就退出。在没有到这个时间节点之前，执行坚毅策略；一旦到达时间节点，触发退出信号，就果断退出。必要时可以请一个退出教练监督自己，也就是让一个真正关心你的人帮你强制执行退出。

刚才说的是新决策，而对于一些已经执行了很久的行动，应该定期重新盘点和审视它们，明确自己为什么要坚持。这本书里帮我们分为四种情况：

第一种：在坚持中克服困难。第二种：在坚持中克服恐惧，比如公开演讲的恐惧、创业的恐惧等等。这些都好理解。

第三种：在坚持中实现神圣价值。这是最高层次的坚持。

什么是神圣价值？它类似于我们之前在《幸福的陷阱》那本书的解读中提到的，你人生当中的价值方向。就是你内心深处，真正渴望的东西。它可以放在生活中的不同价值领域里来看。比如，在爱情中，你想拥有什么样的亲密关系？在家庭中，你想成为什么样的父亲/母亲/儿子/女儿？在工作中，你最想收获的东西是什么？等等。在不同的价值领域，我们往往都会有一些内心深处真正渴望的东西，而这些，就是你的价值方向。

如果你在坚持的一件事情是符合你心中的价值方向的，那么它就是值得的。

不过，还有第四种坚持：不适当的坚持。有时你发现自己会一直做一件事情，即使没有继续下去的意义；或者，即使你知道这样的行为已经没有价值了，但依然继续做下去。

这些就是为了坚持而坚持，是不适当的坚持。比如，试图和以前的伴侣保持朋友关系，只是因为认为自己应该这样做；在职场中坚持一个注定会失败的项目；或者坚持一个已经没有前景的专业或职业，只是因为“我已经学了这么多年”。这些都是你应该及时叫停的。