摘要：我们经常听到这个说法：当前的国际局势，正处在一个百年未有之大变局。是什么大变局呢？具体到经贸格局上，现在越来越多的专家提到一个词：“三极分化”或者“三极分裂”。

内容来源| 本文摘编自清华大学出版社书籍

《出海：我的TikTok淘金账本》李尚龙 著

责编| 柒排版| 拾零

第 9238 篇深度好文：9590 字 | 24 分钟阅读

我们经常听到这个说法：当前的国际局势，正处在一个百年未有之大变局。是什么大变局呢？具体到经贸格局上，现在越来越多的专家提到一个词：“三极分化”或者“三极分裂”。

所谓三极，指的就是美国、欧盟、中国这三大板块各自形成力量中心，全球秩序不再是过去那种由某一个超级大国说了算，而是三足鼎立、分庭抗礼的局面。

冷战后长期主导世界的美国如今遇到了来自中国的崛起和欧盟的崛起（或者说坚持自主）的挑战。

于是，我们看到不同的规则体系、贸易政策和地缘政治野心在碰撞交织。这正是我们所说的“三极”时代的特点。

一、“三级分裂”格局下出海仍是主战场

中国经过几十年发展，已经是世界第二大经济体和第一大贸易国。我们在全球供应链中的地位举足轻重。

现在中国在国际上也在积极布局，比如推进“一带一路”倡议，深化与亚洲、非洲、拉美等发展中国家的经贸合作，参与RCEP（区域全面经济伙伴关系协定）等新的贸易协定。这些努力，让中国和许多新兴市场国家形成了日益紧密的经济关系。

有人甚至说，当下世界除了美欧中三极，还有一个“全球南方”的广大发展中国家群体，而中国在其中扮演领航者角色。无论如何，中国这一极正在形成自己的朋友圈和影响圈。

这意味着，中国企业出海可以更多地利用中国主导的渠道，比如通过“一带一路”项目走进沿线国家，通过上合组织、金砖国家等平台拓展人脉。

这些市场可能单个规模不如美欧，但加起来非常可观，而且很多国家对中国企业比较友好，合作空间大。

当然，我们要看到中国在塑造国际经贸规则方面还需要时间，目前我们更多是融入现有规则，同时局部尝试新规则。

此时，大家可能会问：“那对于我们企业来说，具体意味着什么行动？出海方向怎么选？”我的观点是：无论世界分裂成几个板块，中国企业依然要把出海作为主战场，只不过在打法上要更灵活、多元。

以前全球市场相对统一时，也许我们专攻一个欧美市场就够了。但现在“三极”甚至“多极”并存，就像地图上出现了三大板块甚至更多板块，那我们就要“雨露均沾”，尽量各个板块都去开拓或者至少选两个板块深耕，这样才能在全球竞争中立于不败之地。

为什么说出海仍然是主战场？这是因为：

第一，国内市场增长放缓，增量在海外。大家都知道，近几年中国国内GDP增速相对放慢，人口红利也在减退。一些行业在国内已经近乎饱和。如果把目光局限在国内，很可能就是存量竞争甚至存量缩减。

而反观海外，很多地区正处在成长上升期。比如东南亚的人口和消费都在快速增长，非洲的城市化也带来大量需求，还有中东因油价上涨也在大举投资建设，等等。谁能抓住海外新兴需求，谁就能获得新的增量。

很多跨境电商卖家感慨国内电商红利期已过，但其实跨境电商尤其是在一些新市场上还有“蓝海”。所以不要舍本逐末，海外市场的增量千万不能忽视。

第二，全球品牌效应反哺企业长期价值。当今时代，一个企业要想真正成为行业领导者，就必须是全球性的品牌或玩家。光在国内称王称霸，出了国门没人认识，那很难说是“世界级企业”。

而国际化带来的品牌溢价、技术提升、开阔视野，是无法在家里通过闭门造车获得的。典型例子像华为、联想、海尔这些老牌出海企业，正是通过在全球市场的历练，才打造出了强大的产品力和品牌知名度。

当然还有最近迅速崛起的SHEIN（希音）、TikTok（抖音海外版）等，都是用全球市场的成功来进一步巩固公司价值。对于中小企业来说，出海同样可以提升你在投资人、合作伙伴甚至本地政府眼中的地位。

比如你能做几十个国家的生意，和只会在国内小圈子打转，给人的印象和评价是完全不一样的。世界正在走向多极，但成功的企业一定是多极都能游刃有余的。

第三，“三极”割裂也孕育新机遇。这听起来有点儿像悖论，但事实的确如此。当美欧中各搞各的时，往往会出现空白地带或者缝隙市场。

举例来说，美国限制对华出口高科技，那中国和其他国家就要自主研发甚至合作替代，这对中国科技企业来说就是机会；欧美一些企业因为政治压力退出某些第三国市场，那正好留下市场空白给我们去填补。

再比如，美国品牌在一些地区可能不受待见了，那中国品牌可以乘势而上。

所谓“风物长宜放眼量”，危机中常常有转机。我们可以时刻关注全球动向，哪里有空当就及时切入。只要你走出去才有资格抓这些机会，若关起门来机会也找不到你。

我想强调一句：出海不是可选项，而是必选项。无论外部环境有多复杂，中国企业都不能把自己困在家里。

正如一位经济学者所说，21世纪的世界经济不再是单极，美国、中国、欧洲三大板块相互竞争又相互依存，这是新常态。

而我们企业家的新常态心态+应该是——哪里有市场就去哪里，哪里欢迎我们就深耕哪里。在美国碰壁了，我们还有欧洲；在欧洲遇阻了，还有东盟、非洲；在现有市场饱和了，还可以创造新的市场需求。

说到这里，可能有朋友会问：“在这三极格局下具体怎么布局呢？难道每个地方都去？”当然不是“眉毛胡子一把抓”，每家公司情况不同：大企业可以搞全球多点开花，中小企业却需有所侧重。

比如有的先主攻东南亚，把这个离我们近、文化相对易接受的市场拿下，再慢慢扩展到中东、欧洲；有的产品比较高端，则一开始就可以奔着欧洲、日本这些高端市场去；还有，如果技术或产品是美国急需的，也可以寻求通过第三方合作曲线进入美国市场。

总之策略灵活多变，但底线只有一条：绝不能故步自封。

大家可以回想一下过去几年，凡是增长快的中国企业，几乎无一例外都是海外业务做得好的。比如汽车行业，2023年中国汽车出口首次超过日本，成为全球第一大汽车出口国，全年出口汽车约491万辆！这背后是中国车企在欧洲、东南亚、南美等地销量的猛增。

再比如消费电子领域，一些国产手机品牌在印度、非洲市场占有率第一，国内业务下滑但在海外弥补了业绩。这些都验证了“出海仍是主战场”这句话。在国内拼杀，只能争存量蛋糕，而出海则可能开拓出全新的天地。

毋庸置疑，出海是必选项，出海仍是主战场。所以，我们要继续出海、拥抱全球。接下来一个关键问题就是：在策略和自身建设上，我们需要做哪些改变，才能在新格局下出海成功？时代变了，老办法不一定好使，所以必须与时俱进、升级自我。

我在过去很长一段时间，其实一直在帮助很多公司做出海，尤其是在奇光出海，我担任战略顾问，也亲自参与了很多项目的落地。

同时，我也协助了不少企业把品牌、产品，甚至App的架构成功带到了美国、加拿大市场。其间我发现了一个很深的趋势——“走出去”已经不是“要不要”的问题，而是“怎么走”的问题。

品牌可以出海，产品可以出海，连数字架构都能出海，甚至一个内容型账号都可以成为跨国运营的载体。

走出去是必然的方向和道路，这不仅是企业家的选择，更是我们这个时代赋予每一个创业者、内容人、技术人的必然动作。我们一定要把眼界放大——对手早已不只是14亿人，而是80亿人。

二、中国企业出海要做三种“底层改变”

经过前面的分析，我们知道大环境变了，新挑战出现了。但机会还是有的，就看我们能不能调整姿势去抓住它们。

我常说，出海就像二次创业，尤其是在当前的国际形势下，中国企业要走出去，不能再用老思路、老办法，必须在底层逻辑上做出一些改变。

这里我总结了三种必须做的“底层改变”，简称“内功三件事”，分别是：身份重构、组织升级和AI工具上手。

1.身份重构：从“中国制造”到“全球品牌”

首先要讲的是“身份重构”。什么叫身份重构？简单来说，就是重新定义我们是谁，我们以什么面貌走向海外。

过去，很多企业出海的身份是“中国制造商”“中国供应商”。我们以ODM/OEM代工的形式给外国品牌供货，或者用贸易公司的身份卖便宜货。这种身份在今天的国际环境下越来越难走通了。

一方面，纯粹以“中国制造”形象示人，容易在某些市场被贴上政治化标签，遭遇偏见甚至抵制；

另一方面，代工模式利润低、缺乏品牌议价能力，很容易被替代或压价。这些年外部压力一大，国内许多纯代工厂日子就很难熬，因为没有终端渠道和品牌，只能看别人脸色。

所以“身份重构”意味着：我们必须从幕后走到台前，从隐形的制造者变成有脸有名的品牌经营者。用一句话概括就是——从“中国制造”升级为“全球品牌”。具体怎么做呢？有几点建议。

① 建立独立的国际品牌形象

无论是自建品牌还是并购海外品牌，都要让海外消费者知道你的产品叫啥、有啥特点，而不是只知道贴别人的牌子。

举例来说，很多做消费品的厂家，这两年开始注册海外商标、建立官网、在社交媒体上经营自己的品牌账号。这非常重要，因为品牌是与你的海外用户建立长期联系的桥梁。没有品牌，你每卖一次货都是一次性的，有了品牌就能积累口碑和忠诚度。

当然，品牌名和形象可能需要本土化，比如取一个外国人容易发音并记住的名字，logo设计符合当地审美，等等。这些都是身份重构的一部分——让外国人不再把你当成无名的“中国工厂”，而是一个正规的品牌。

其实，讲品牌，归根到底是在讲故事。品牌是消费者心智里的故事，不是产品本身。你会发现，在海外市场，用户买的是品牌背后的价值认同、情感连接和生活方式，这些全靠故事来承载。

而国内很多企业还停留在价格战思维，一上来就卷价格，一旦有销量，同行立马砸价格，平台也乐见其成，把流量倾斜给低价卖家。结果是什么？企业利润被榨干，产品不得不减配，消费者体验越来越差，最终整个市场走向“劣币驱逐良币”。

说到底，这种内卷模式是不健康的，对产品品质和企业长远发展都是伤害。很多企业家表面上在卖货，其实是在给平台打工，赚辛苦钱而已。

而品牌的逻辑正相反：你卖的不是最低价，而是独一无二的价值。海外市场看重品牌故事的表达力。消费者愿意为信任、价值观、设计和体验买单。

这正是出海必须走品牌路线的原因。把品牌故事讲明白、讲动人，才能在海外市场赢得溢价空间，挣可持续的钱，也让产品有持续提升的动力和空间。靠卷价格出不了长期赢家，靠品牌才有未来。

② 弱化单一国家标签，突出国际化属性

在当前地缘氛围下，我们在对外宣传时可以淡化自己的中国背景，强调国际化。例如在企业介绍里多提我们在世界上多少国家有业务，团队成员来自哪些国家，有多元文化背景，等等。

这并不是不要爱国，而是一种市场策略，让客户觉得你是“来自世界的企业”而非某个特定国家的企业。这方面做得比较成功的比如字节跳动的TikTok，很多海外用户并不特别关注它是中国公司，因为它营造的是全球年轻人的社区氛围。

同样，我们中小企业在出海时，也可以尝试“本地化身份”。比如在目标市场设立本地公司，用当地公司抬头去和客户打交道；或者请当地代言人，提高本土认同感。甚至在产品包装上标明符合当地标准，让客户感觉这东西就是为他们量身定制的。

总之，让自己的身份更加国际化、多元化，降低外界对“中国”二字的刻板印象的影响。

③ 从代工思维转向品牌思维

过去我们习惯了“I make,you sell.”，只管生产不管销售，现在身份重构要求我们直接面向终端用户，理解市场。这就要求转换思维，把自己当成一个要服务消费者的品牌来看待。要研究海外消费者的喜好、文化、消费能力，针对不同市场做产品差异化。

举个例子，某服装出口企业以前给海外大牌做代工，只管按订单生产。后来它创立了自主品牌，发现中东市场喜欢艳丽色彩，东欧市场喜欢厚实保暖，东南亚则注重轻薄透气……

于是它针对各市场开发出不同系列产品，还在设计中融入当地元素，结果品牌在这些区域站稳了脚跟。

这就是品牌思维：不再是“一锅饭做给全世界吃”，而是精准匹配各地口味。身份变了，心态也要变——我们不是简单地卖产品，而是经营用户、经营渠道、经营口碑。

④ 提高产品和服务溢价，告别廉价形象

过去“中国制造”给国外的印象常常是便宜、性价比高。但现在，仅靠低价已经走不远，我们需要塑造的是可信赖的质量和独特的价值。身份重构的一部分就是要敢于定更高的价，用更好的品质和服务去支撑。

比如提供本地化的客服、本地退换货保证、延长保质期等，让海外客户觉得物有所值，甚至物超所值。还有一些公司开始在海外建立研发设计团队，推出领先对手的创新功能，而不只是跟随模仿。

这些努力都会让你的品牌形象从“廉价替代品”变成“不可或缺的精品”。当你不再以“中国便宜货”自居，而是以“全球优质品牌”自我要求时，整个格局就不一样了。

很明显，我们可以看到国家在转型升级，企业也要升级身份。有统计显示，2024年我国出口中自主品牌产品的比重上升到了21.8%，同比提升0.8个百分点。

虽然占比还不算太高，但已经是一个可喜的趋势，说明越来越多中国企业开始打造自己的国际品牌。许多“中国潮牌”现在在海外掀起了“中国风”，深受年轻消费者喜欢。这正是身份重构带来的红利。

试想，如果我们中国企业都能在海外树立良好的品牌形象，那么中国制造在别人眼里也会从“低端”变成“优质”的代名词，这将极大提升我们抵御风险的能力。

所以，第一条“内功”，大家一定要思考：你的企业出海的身份是什么？还能不能继续躲在幕后？有没有机会走到台前？有没有必要创立自己的品牌？

我相信绝大多数企业可以在这方面找到切入点，哪怕暂时不直接面向C端消费者，你也可以在B端树立品牌，比如成为某一细分领域的国际知名供应商（就像德国有很多中小企业是隐形冠军）。

关键是思路转变：与其做没名没姓的螺丝钉，不如做响当当的品牌。

2.组织升级：建立国际化运营能力

接下来第二个底层改变是“组织升级”。也就是我们的公司组织架构、人才团队、管理流程，都要为国际化实现配套升级。

很多企业出海受挫，往往不是产品不行，也不是市场没机会，而是组织跟不上。国内一套班子打天下，到了海外水土不服、效率低下、决策失误，这些年教训很多。我给大家讲几个常见的坑。

比如，有的企业将国际业务做大了，但仍然由国内团队远程指挥一切，在当地没有授权。这导致沟通慢半拍，市场瞬息万变，等国内批示下来黄花菜都凉了。当地团队积极性也不高，因为没有决策权。

又比如，用人上还是将清一色中国本土员工派出去，不重视本地人才的作用。结果对当地文化、法规不了解，走了弯路还得花钱请顾问“救火”。很多企业在海外吃官司、违规，就是因为没有用好当地法律财务人才。

再比如，公司内部仍然是各业务条线各自为政，没有整合资源服务国际市场。典型的如产品部门不愿为某小国定制产品，因为觉得量小麻烦，但市场部门明明反馈有潜力，内部扯皮消耗机会。

这些都属于组织能力没升级的问题。那么组织升级具体怎么做？我认为至少包含以下几个方面。

① 架构国际化

如果你把海外市场当主要战场，那么在组织架构上就要提升国际业务部门的地位。最起码要设立专门的国际事业部、海外分公司，并给予充分授权。

很多优秀企业会在几个核心区域（如欧洲、美洲、东南亚、中东）设立区域总部，由区域负责人根据当地情况自行运作，在大方向上对总部负责，但战术上高度灵活。这样能够贴近市场快速响应。

我建议中小企业即使没实力在全球布点，也要至少在主要市场派驻核心团队，有一个“小前线指挥部”的概念。而国内总部则转变角色，多做支持服务而非事事管控。

举个例子，华为很早就推行“本地化办公”，其海外的区域代表处有很大自主权，所以华为手机在欧洲、非洲都能深耕，就是因为当地团队能及时根据市场调整策略。这点值得借鉴。

② 人才多元化

组织升级的关键是人才要升级。出海需要各种跨文化、跨领域的人才。我们要大胆起用本地人才和国际化人才。

本地人才懂市场、懂法规、有人脉，国际化人才（比如有留学或跨国公司经验的中国人或外籍人员）懂跨文化沟通，能当桥梁。不要担心信任问题，因为有制度流程可以保证控制，但一定要“用对的人做对的事”。

比如谈判需要本地人脉时，就让当地合伙人出面；市场营销需要创意时，可以请懂当地潮流的年轻团队来做。而我们国内派出的干部更多是协调资源、传达公司文化和战略。

组织层面可以实行“双文化”融合，比如总部和海外团队互派人员轮岗，增进理解。有条件的公司甚至可以在董事会、高管层引入外籍高管，让公司决策更有全球化视角。

当然，中小企业不一定做那么高端，但至少可以招聘几位外籍顾问或者当地员工参与决策讨论，让我们的决定别太“自说自话”。

③ 流程和制度适配

一个企业如果以前只在国内经营，那么很多流程制度可能就是围绕国内业务设计的。

出海后，要检视这些流程是否需要调整。举例来说，财务上，是否具备处理多币种、多税务辖区的能力？进出口合规流程是否健全？供应链管理上，海外仓、跨国物流有没有相应流程？

再比如，客户服务上，是否建立了24小时跨时区响应机制？这些都需要在组织上补课。还有一个常被忽视的是风险控制和法律合规。企业走出去要遵守当地法律甚至国际法规（如出口管制、反垄断、通用数据保护条例之类）。

这需要专业的法务团队或外部律师，不能拿国内那一套应付。许多中企出海翻车就是因为合规没跟上，结果被罚款甚至被赶出市场，那太得不偿失。

所以在组织上，我们要设立专门的合规与风险管理岗位，确保在海外不触雷。概括说，就是为全球运营重新设计组织流程，哪里不适应就改哪里，不要嫌麻烦。“磨刀不误砍柴工”，组织强了，才能抓得住市场机会。

④ 文化与沟通升级

组织升级还有一个“软”的方面，就是企业文化和沟通方式的升级。全球化团队往往文化多元，必须倡导包容、开放、尊重差异的文化，让不同背景的人才能合作融洽。这对创始人也是考验，要有足够胸怀去接纳各种新观念。

沟通上，则要克服时差、语言障碍，高效运转信息流。可能需要更多使用英文沟通，或者建立24小时在线的协同平台，等等。

现在很多跨国企业用数字化协作工具（如Slack、Teams之类）把全球员工连在一起，透明分享信息。中国企业也可以学起来，别让“信息孤岛”阻碍了执行力。此外，还可以定期举办全球员工大会、培训，让大家有一个共同愿景。

当你的组织真正拧成一股绳，跨越地域和文化差异高效运行时，你就具备了驰骋全球的队伍。

一句话，组织升级就是打造一支“全球作战队伍”。有了这支队伍，才能把前面说的全球化愿景落到实处。如果组织跟不上，你想东奔西跑也力不从心。

所以我也请各位企业主扪心自问：我的公司准备好成为一家跨国公司了吗？也许你的规模还不大，但跨国经营的思维和雏形要先有。

今天两三个人的小团队，说不定明天就是驰骋亚非拉的行业先锋。及早在组织上进行国际化布局，未来就能收获更大回报。

3.AI工具上手：用新技术赋能出海

这其实是一个全新的课题，可能很多朋友也很关注。2025年可以说是AI大爆发的一年，ChatGPT的横空出世引领了生成式AI热潮，各行各业都在探讨AI应用。

出海领域也不例外，AI工具已经在悄悄改变跨境生意的打法，我们中国企业必须尽快掌握这些新武器，才能提升出海竞争力。

为什么特别强调AI工具？因为AI可以极大提高效率、降低成本、突破语言文化障碍，这些恰恰是出海过程中最需要解决的问题。给大家举几个AI在出海场景的应用例子。

① 多语言内容生成与翻译

过去，为了做海外市场营销，我们需要雇专业翻译、海外文案，成本高且效率有限。现在借助AI，比如使用像ChatGPT这样的模型，我们可以快速将产品描述、广告文案翻译成多种语言，甚至让AI根据不同文化习俗改写内容。

还有图像生成AI，可以把我们的商品图片转换成符合当地审美的风格。一篇产品介绍，用AI几秒钟就能出法文、西班牙文、阿拉伯文等多个版本，而且用词还挺地道。当然还需要人最后审核润色，但这已经大大节省了时间成本。

据报道，现在跨境电商行业中很多卖家已经用AI批量生成产品详情页文本、视频脚本等。可以说，AI让中小卖家也能做到“本地化营销”游刃有余。

② 客户服务与沟通

当你的业务遍布多个时区时，7×24小时的客服就是个挑战。AI客服机器人现在越来越智能，完全可以胜任基础的客户问答。比如客户用英文咨询产品问题，AI秒回准确答案，客户若半夜留言也能即时得到回复，从而提高满意度。

另外，AI实时翻译工具也很实用。以往我们中国业务员打电话给国外客户，由于语言不通，可能手忙脚乱。现在可以使用AI同声传译或对话翻译App，实现比较流畅的跨语言通话。

这样员工即使英语水平一般，也能服务更多语种客户，不再受限于语言。沟通无国界，这对跨境生意帮助太大了。

③ 市场调研与策略分析

AI擅长大数据分析和模式识别，可以帮助我们做海外市场调研。比如通过AI抓取并分析社交媒体上的评论反馈，了解国外消费者对我们产品的看法，从而改进产品。

又比如，用AI分析广告投放效果，优化投放策略。在跨境电商中，选品是门学问，现在有人用AI模型分析亚马逊、eBay上的畅销品趋势，寻找市场空缺。

同样地，AI可以整合宏观经济数据、行业报告，帮我们快速了解一个陌生市场的风险和机会，辅助决策。这相当于给企业配了一个超级市场分析师，及时提供洞察。

④ 业务流程自动化

AI还能渗透到供应链、物流等环节，提升效率。例如智能库存管理，通过AI预测不同国家的需求，优化库存分配，减少缺货和库存积压。

又如AI视觉技术可以用于工厂品控，把好质量关，出口更安心。还有些公司开发了虚拟数字人做直播带货，用AI人像在TikTok直播，不知疲倦、一人多国同时开播，吸引了不少流量。

这些以前听上去像科幻故事，现在已经在实践了。AI让很多以前必须由人工处理的环节实现自动化、智能化，在人力成本高昂的海外，这是降本增效的神器。

综合来说，AI几乎在跨境业务的各个环节都能发挥作用。有一份行业调查提到，跨境电商卖家现在将AI应用需求集中在语言翻译、商品图片生成、虚拟主播直播、推荐系统、智能客服、营销方案和数据分析等领域。

这些AI应用能帮助卖家解决语言沟通、产品快速上架、直播卖货、客户服务效率等方面的问题。可以预见，未来竞争中，谁更早更好地用上AI工具，谁就能快人一步。

对于中国企业而言，我要提醒一点：西方很多新技术出来，我们不能再错过首班车。过去一些互联网浪潮我们可能晚了一拍，这次AI浪潮，我们有条件也有能力跑在前面。

现在国内不少厂商也推出了自己的大模型、AI翻译工具等，我们出海人要勇于尝试，把这些工具用起来。内部也要培训员工掌握AI使用技能。

比如教市场部如何用ChatGPT辅助写文案，教客服团队使用AI翻译与客户沟通，教运营人员用数据分析AI优化广告，等等。甚至可以考虑招聘一些懂AI应用的人才，专职负责把AI融入业务流程。

有人可能担心，AI会不会不靠谱？的确，目前AI生成内容有时会有错误或者出现在不合适的地方，所以坚持人机结合很重要。AI先出初稿，人来审核调整，这样效率高又有质量保证。

随着时间推移，AI会越来越强，我们的依赖也会增加。但我相信AI永远是辅助工具，不能完全取代人。

所以，我在这里号召大家：用最新技术武装我们的全球化经营能力。这也是一种底层能力的提升。

试想，两家公司一起竞争海外客户，一家还在用传统方式慢慢翻译文案、手动客服；另一家已经用AI迅速铺开多语言营销、即时响应客户、精准投放广告。长此以往，后者的效率和响应速度一定远超前者，竞争结果不言而喻。

时代在变，我们的工具箱也要更新，AI正成为出海的标配武器。希望大家思考一下：自己公司目前用上AI了没有？在哪些环节还能引入AI？赶紧行动，不要等对手都用起来了，你才醒悟。

至此，三种“底层改变”——身份重构、组织升级、AI工具上手——就讲完了。

这三方面其实是彼此相关、相辅相成的关系：我们先确立了新的身份定位，就需要升级组织去实现它；而AI等新技术则是组织升级后提升战斗力的利器。

我希望这些建议能给大家一些启发。与其抱怨大环境，不如先把内功修炼好，这样无论走到哪里，我们都有胜出的把握。

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来源：笔记侠