摘要：在 2025 年的港股 IPO 敲钟预备名单上，有一对特殊的候选人 —— 沈延昌与杨艳娟。这对 70 后夫妻，曾是中国体制内的精英分子，却在世纪之交毅然放弃安稳，远赴非洲大陆开辟商业蓝海。二十五年后的今天，他们创立的 "乐舒适" 品牌已在非洲纸尿裤和卫生巾市场
在 2025 年的港股 IPO 敲钟预备名单上，有一对特殊的候选人 —— 沈延昌与杨艳娟。这对 70 后夫妻，曾是中国体制内的精英分子，却在世纪之交毅然放弃安稳，远赴非洲大陆开辟商业蓝海。二十五年后的今天，他们创立的 "乐舒适" 品牌已在非洲纸尿裤和卫生巾市场占据领先地位，2024 年实现 33 亿营收，在 8 个非洲国家建立现代化工厂，书写了一段跨越山海的创业传奇。他们的故事，不仅是商业版图的扩张史，更是中国企业家精神与非洲发展需求的完美融合，展现在全球化浪潮中，如何用理性洞察与热血坚持，在看似荒芜的土地上培育出希望的果实。
1997 年的尼日利亚，酷暑如蒸笼般笼罩着这片土地，疟疾的阴影悄然蔓延。就在这样的环境下，沈延昌 —— 这位哈尔滨工程大学的高材生，做出了一个令所有人意外的决定：辞去黑龙江省事业单位的 "铁饭碗"，担任港资企业采购经理，踏上了前往非洲的征程。彼时的尼日利亚，人均 GDP 仅 479 美元，不足中国同期的三分之二，50% 以上的人口生活在绝对贫困线以下。泥泞的道路、简陋的房屋、随处可见的物资短缺，构成了沈延昌对非洲的第一印象。然而，正是这片看似贫瘠的土地，让他敏锐地嗅到了商机 —— 中国制造在当地备受青睐，而市场供需缺口大得惊人。
命运的转折往往藏在危机之中。一场突如其来的疟疾迫使沈延昌回国休养，却意外成为他创业之路的起点。一位尼日利亚供应商的信任，委托他采购 20 万美元的货物，这份跨越重洋的托付点燃了他的创业梦想。2000 年，沈延昌与妻子杨艳娟共同创立了经贸公司，依托广州作为中非贸易枢纽的地理优势开展业务。
杨艳娟，这位同样毕业于哈尔滨工程大学的学霸，当时已是华南理工大学工业与机械工程领域的副教授。在学术道路稳步前行的她，选择在丈夫身后默默支持，用专业知识为事业护航。夫妻二人分工明确：沈延昌在非洲前线开拓市场，杨艳娟在后方运筹帷幄。从建筑陶瓷到牛仔裤，从电器元件到马灯，他们做起了最基础的外贸 "倒爷"，在不起眼的小商品贸易中积累着宝贵的渠道资源与原始资本。
随着中非贸易的升温，传统外贸的信息差逐渐缩小，利润空间被不断压缩。2003 年，沈延昌敏锐地意识到，单纯做 "二道贩子" 并非长久之计。2004 年，他果断推动企业 "走出去"，在加纳首都阿克拉设立第一家海外分公司，真正深入非洲市场洞察需求。这一步棋，为他们日后的转型埋下了关键伏笔。
2009 年的一次市场走访，成为改变企业命运的转折点。夫妻二人在非洲乡村地区调研时，目睹了令人震惊的一幕：许多母亲用破布、树叶为婴儿擦拭，女性生理期卫生状况更是堪忧。欧美品牌的纸尿裤和卫生巾价格高昂，一片纸尿裤售价相当于当地家庭一周的收入，普通民众根本无力承担。杨艳娟后来回忆："我们看到的不仅是商业机会，更是改善当地民生的可能。" 理性分析更印证了直觉的价值：非洲平均年龄仅 20 岁，0-4 岁婴幼儿超 2 亿，年增长率 2.7%；6.7 亿女性中，卫生巾渗透率不足 40%，而成熟市场渗透率普遍超 80%。巨大的人口基数与极低的产品渗透率之间的鸿沟，正是亟待填补的蓝海市场。"为非洲女性和婴儿做一款买得起的卫生用品"，这个念头催生了 "乐舒适" 品牌，也开启了他们从贸易商到 "卫品拓荒者" 的转型之路。
创业之路从非一帆风顺，每一次转型都伴随着阵痛与挑战。2009 年决定孵化自有品牌 "乐舒适" 时，沈延昌和杨艳娟面临着内外双重压力。内部，团队对非洲卫生用品市场认知有限；外部，国际品牌早已占据市场主导地位。但这对学霸夫妻将学术研究的严谨融入商业实践，用数据和事实打破质疑。杨艳娟带领团队深入研究当地需求，结合非洲高温气候与购买力水平，去除产品冗余包装和功能，把成本压缩到极致。她运用工程学知识优化生产线设计，确保产品在满足基本功能的前提下实现最低成本。
真正的考验在 2018 年到来。随着业务规模扩大，依赖进口贸易的弊端日益凸显：运输周期长达 60 天，关税成本居高不下，市场响应迟缓。沈延昌做出了一个大胆决策：在非洲本地建厂，实现 "地产地销"。这个决定意味着巨额投资和未知风险，但夫妻二人坚信，这是实现可持续发展的唯一路径。从加纳第一家工厂破土动工开始，他们在短短几年内，陆续在肯尼亚、埃塞俄比亚、塞内加尔等 8 个国家建立了 18 座现代化工厂，安装 51 条生产线，年产能超 63 亿片纸尿裤、29 亿片卫生巾。
本地化生产的道路布满荆棘。文化差异、政策变动、基础设施不足，每一个问题都可能成为压垮企业的稻草。在坦桑尼亚建厂时，因当地电力供应不稳定，他们不得不自建发电机；在喀麦隆，繁琐的行政审批流程一度让项目停滞数月。更严峻的挑战来自汇率波动，2022 至 2024 年间，公司因非洲货币贬值损失达 1830 万美元。研发投入的滞后也成为隐患，乐舒适研发费用占比长期低于 2%，远低于行业平均水平，这与杨艳娟的学术背景形成鲜明对比，也暴露出企业在技术创新上的短板。
然而，这些困难并未阻挡他们前进的步伐。沈延昌常说："在非洲创业，每天都是一场战斗，但正是这些挑战，让我们更了解这片土地。" 他们用工程师的严谨解决生产难题，用学者的耐心与当地政府沟通，用企业家的魄力应对市场波动。当第一片 "乐舒适" 纸尿裤走下生产线，以国际品牌三分之一的价格出现在非洲货架上时，所有的艰辛都有了回报。非洲母亲第一次不用再为婴儿卫生问题发愁，女性终于能以可承受的价格获得生理期尊严，这些真实的改变，成为支撑团队克服困难的精神动力。
在非洲市场的博弈中，沈延昌和杨艳娟展现了独特的商业智慧，他们避开与国际巨头的正面竞争，而是另辟蹊径，走出了一条本土化的创新之路。他们的市场策略，如同精心设计的工程图纸，每一个环节都体现着对当地市场的深刻理解。
本地化生产战略是他们最核心的武器。乐舒适采用 "全球采购 + 本地制造" 的模式：从美国进口优质绒毛浆，从中国采购无纺布等原材料，利用非洲当地低成本劳动力进行生产加工。这一策略直接将生产成本降低 30% 以上，运输周期从 60 天缩短至 7 天，库存周转速度翻倍。通过极致的成本控制，乐舒适产品在价格上远低于国际品牌，在价格敏感的非洲市场具有了不可替代的竞争力。
渠道布局上，他们采取了深耕本土市场的策略。当国际品牌扎堆于大城市的大型商超时，乐舒适的销售人员却深入到非洲广袤的乡镇地区。他们构建了直达终端的销售网络，打破传统代理层级，直接与社区、村镇的零售商合作。为了赢得信任，他们推出破损保障政策，帮助经销商提升经营能力，给一线销售人员建立激励机制。这些举措让乐舒适在 12 个非洲国家建立了 18 个销售点，与超过 2800 家批发商、零售商建立合作，构建起覆盖 80% 以上人口的销售网络。在肯尼亚的小镇杂货店、加纳的集市摊位，乐舒适产品常与大米、食用油并列销售，成为当地居民生活的必需品。
品牌运营上，他们根据非洲市场的消费分层特征，构建了多品牌矩阵。核心品牌 "乐舒适" 定位中高端，满足对品质有要求的消费者；"Maya" 覆盖中端市场，主打性价比；"Cuet tie" 则面向大众群体，以最低价格提供基本功能。这种分层策略，使公司能够在不同消费层级占据市场份额，2024 年品牌认知度达 89%，复购率高达 95.7%。
政策红利的精准把握，进一步加速了乐舒适的扩张。他们密切关注非洲国家的工业化政策，在加纳响应 "24 小时经济与出口计划"，获得政府采购优先资格；在尼日利亚利用 300 美元以下进口商品免税政策，降低跨境成本。2025 年 10 月，加纳贸易部长专程前往广州拜访森大集团，探讨未来投资规划，这充分体现了当地政府对乐舒适贡献的认可。
这套组合拳的效果是显著的。2024 年，乐舒适在非洲婴儿纸尿裤市场以 20.3% 的份额位居第一，卫生巾市场以 15.6% 的份额同样领先，在加纳、肯尼亚等 6 个国家的纸尿裤市场更是稳居销量榜首。从初创公司到非洲多国市场领先，这对夫妻用精准的市场策略，在非洲大陆编织起一张庞大的商业网络。
乐舒适的成功，远不止于商业数字的增长，更在于它对非洲社会产生的深远影响。当平价纸尿裤和卫生巾进入非洲家庭，改变的不仅是消费习惯，更是生活品质和健康观念，甚至是女性地位的微妙提升。
在产品层面，乐舒适填补了非洲卫生用品市场的空白，为普通家庭带来了实实在在的福祉。当地母亲们反馈，使用乐舒适产品后，孩子皮肤问题明显减少，她们也能有更多时间参与生产劳动。数据显示，使用乐舒适产品的家庭，婴儿皮肤问题发生率下降 60%，女性生殖系统感染率显著降低。这些看似简单的日用品，实际上是健康生活的基础保障，也是尊严的载体。
乐舒适为当地提供了大量稳定工作岗位，90% 的员工为非洲本地人。在埃塞俄比亚的工厂，28 岁的工程师迈克尔从学徒做起，如今已能独立维护生产线。"乐舒适给了我尊严和未来，" 他自豪地说，"我现在能养活全家，还供弟弟上了大学。" 除了直接就业，乐舒适的供应链还带动了当地包装、运输、零售等相关产业发展，形成了小型经济生态圈。
在公共卫生领域，乐舒适的贡献同样不可忽视。公司与当地卫生部门合作，开展卫生知识普及活动，培训社区健康工作者。在肯尼亚，他们赞助了 "经期卫生教育计划"，走进 200 多所学校，教会女孩正确的生理期护理知识。这些举措不仅提升了产品认知度，更从根本上改善了当地卫生观念，推动了社会进步。
文化层面，乐舒适潜移默化地改变着非洲的消费观念。通过持续的市场教育，越来越多的非洲家庭开始接受现代卫生用品，这种消费习惯的转变，反映了生活品质的提升和健康意识的觉醒。在尼日利亚的超市里，年轻妈妈们认真比较不同品牌纸尿裤的场景已不罕见，这种对品质生活的追求，正是社会进步的缩影。
乐舒适的存在，也为中非经贸合作树立了新典范。它不再是简单的 "中国制造 + 非洲销售" 的传统模式，而是真正融入当地，成为非洲经济的有机组成部分。加纳贸易部长在访问时评价道："乐舒适不仅带来了投资和就业，更带来了适合非洲的发展模式。" 这种模式证明，商业合作可以是互利共赢的，中国企业有能力为非洲发展贡献独特价值。
当沈延昌和杨艳娟创办公司时，或许未曾想到，二十五年后他们会站在港股 IPO 的门口，成为非洲卫生用品市场的领先者。回望这段创业历程，他们的成功绝非偶然，而是一系列正确选择和坚定执行的必然结果。他们的故事，为所有创业者提供了深刻启示：商业的本质不是追逐热点，而是解决真实存在的问题；成功的关键不在于发现差价，而在于创造别人未曾看见的价值。
敢于在别人忽视的地方寻找机会，是他们成功的起点。1997 年的非洲，在大多数人眼中是疾病与贫困的代名词，沈延昌却看到了市场的巨大缺口；2009 年的卫生用品市场，国际品牌早已盘踞，他们却发现了普通民众未被满足的基本需求。这种洞察力，源于对市场的深入调研和独立思考。杨艳娟常说："做研究要严谨，做生意同样需要数据支撑。" 他们用学者的严谨分析市场，用企业家的勇气抓住机遇，在看似荒芜的土地上播下了希望的种子。
用知识和专业能力创造适配产品，是他们的核心竞争力。作为学霸夫妻，他们将学术训练的系统性思维运用到产品开发中。杨艳娟带领团队优化产品设计，去除冗余功能，确保在低成本下实现核心价值；沈延昌则运用工程知识改进生产流程，提升效率。这种 "知识型创业" 模式，使乐舒适能够在价格敏感的市场中保持品质优势，真正做到 "物美价廉"。他们证明，商业成功并非只有资本运作一条路，专业能力同样可以成为强大的护城河。
彻底的本土化是乐舒适立足非洲的根基。他们没有将非洲简单视为销售市场，而是真正融入当地，实现从生产到销售的全链条本土化。这种深度扎根，不仅降低了成本，更赢得了当地消费者的信任和政府的支持。当其他企业还在纠结 "如何把中国产品卖给非洲" 时，乐舒适已经在思考 "如何为非洲制造最适合的产品"。这种思维转变，正是其超越竞争对手的关键所在。
沈延昌和杨艳娟的创业历程，戳破了太多创业误区。他们证明，蓝海市场并非遥不可及，它往往就在被忽视的角落；成功不需要惊天动地的创新，解决好一个真实存在的问题就足够；商业的终极目标不是利润最大化，而是创造可持续的价值。
2025 年的今天，乐舒适二次递表港交所，准备开启新的征程。无论上市结果如何，沈延昌和杨艳娟已经用 25 年的时间证明：生意的本质，从来不是赚取差价，而是解决真问题。他们的故事，是中国企业家精神的生动写照，也是全球化时代南南合作的成功范例。在这片充满希望的非洲大陆上，他们用一片小小的纸尿裤，书写了一段跨越山海的商业传奇，也为世界留下了一个深刻启示：真正的商业奇迹，永远属于那些敢于走少有人走的路，并用智慧和坚持创造价值的人。
来源：精品影视