摘要：企业创新陷入困境，往往不是源于创意的枯竭，而是连接的中断。研究表明，企业内部70%的挑战其实早已存在解决方案，但它们沉默于僵化的流程、厚重的部门墙与匮乏的激励之中。重建一个高效流动的“创意市场”，将隐性知识转化为显性竞争力，已成为释放价值、赢取未来增长的关键。

企业创新陷入困境，往往不是源于创意的枯竭，而是连接的中断。研究表明，企业内部70%的挑战其实早已存在解决方案，但它们沉默于僵化的流程、厚重的部门墙与匮乏的激励之中。重建一个高效流动的“创意市场”，将隐性知识转化为显性竞争力，已成为释放价值、赢取未来增长的关键。这不仅是效率的提升，更是一场关乎组织活力的深度变革。

如今，创新压力与日俱增。许多公司发现，将新创意转化为现实变得愈发困难且成本高昂。这种创新放缓通常归因于研发成本上升、开发周期延长以及市场不确定性。然而，我们的研究揭示了不同的原因：许多组织其实已然拥有所需的创意。真正的挑战在于，用于挖掘并整合这些创意的系统——我们称之为 “创意市场”——未能正常发挥作用。

我们在一项为期八年的企业内部创业研究中首次发现这一问题。我们与150多位内部创新者（即在所在组织内推出或推动新产品、服务或业务的员工）以及来自不同行业的约100位战略领导者进行了交流。我们发现，即便员工针对业务问题提出了创新解决方案，仍存在诸多障碍，导致高层决策者未能予以关注。

这促使我们提出更深入的问题：如果公司声称渴望创新，为何却让怀揣有前景创意的员工举步维艰？这些障碍仅仅是领导者疏忽所致，还是更深层次、系统性低效的表现，而许多公司已将这种低效视为常态？

我们的研究发现

为寻求答案，我们开展了一项新研究，聚焦于组织用于分享创意并据此行动的系统。我们对25位大型跨国企业的首席创新官（CIO）进行了开放式访谈，这些企业结构复杂，决策流程繁琐，其中包括微软、乐高、可口可乐、思科，以及世界卫生组织和红十字会等机构。我们还与35位企业风险投资项目的领导者进行交流并开展问卷调查。

我们提出了如下问题：

- 您认为您的公司在将需求与解决方案相匹配方面表现出色吗？

- 为了在这方面做得更好，您目前正在采取什么措施，或者曾经尝试过什么方法？

- 当您发现一个有潜力的需求，并在整个组织内发布后，您发现已有可行解决方案的概率有多大？

绝大多数领导者认同，当给予团队时间在内部探索某项挑战时，约70%的情况下他们会发现答案已然存在——可能蕴藏在一位忙碌工程师的代码中，或是客服中心代表尚未成形的想法里，又或是未被利用的技术数据库中。尽管如此，他们估计员工分享的创意中，仅有约10%会得到正式评估。

这些研究结果让我们采用“创意市场”这一比喻。我们将创意市场定义为组织内部的正式和非正式系统，该系统应将察觉到新兴需求的人与可能拥有解决方案的人相匹配。理论上，这样的系统应能加速创新。但领导者们告诉我们，在实际操作中，该系统要么笨拙不堪，要么根本不存在。

我们对250位不同职业的员工进行的一项补充调查进一步证实了这一点。受访者表示，他们平均每年大约能产生75个创意，但分享的创意不到30%，其中70%的人将公司文化视为主要阻碍因素。

风险所在

缺乏强大高效创意市场的公司显然处于劣势。由于没有一种有序的方式来挖掘需求并将其与潜在解决方案相连接，许多组织最终只能复制更成功竞争对手的创新成果，或者在重复劳动上浪费资金——这些模式会减缓公司发展并削弱财务表现。

为了说明这可能造成的高昂代价，设想一下，一家市值10亿美元、拥有约5000名员工的公司。每位员工每年产生约75个创意，但如果只有30%的创意得到分享，而领导者仅对其中10%的创意采取行动，那么大部分创意潜力就会被浪费。相反，如果员工分享一半的创意，而领导者对其中20%的创意采取行动——即便成功率仅为15%，每个成功创意带来2.5万至5万美元的价值——该公司每年也能额外获得7000万至1.4亿美元的收益。未能改善创意分享及后续跟进意味着每年白白错失数千万美元。

解决方案

为了理解并解决领导者和员工所提及的这些障碍，我们扩大了调查范围。我们不仅与25位首席创新官确认了问题的严重程度，还询问了他们公司为解决这一问题所采取的具体措施。

我们还与100位首席战略官（CSO）进行了交流，他们来自我们Outthink Networks社区，在各行业大型企业中负责战略制定，且常常也负责创新工作。我们希望对初步研究结果进行压力测试，并了解他们的公司采用了哪些实践方法来帮助员工在内部分享需求和解决方案。在这些交流中，我们问道：“我们的研究结果有意义吗？这与您的经验相符吗？我们遗漏了什么？”

在这些讨论中，一系列阻碍创意分享的常见障碍浮现出来：诸如部门壁垒和繁琐流程之类的结构性障碍、评估和实施创意的能力有限、领导层对创新跟进的承诺不足，以及缺乏长期激励措施以鼓励员工持续贡献创意。

当我们询问首席创新官和首席战略官如何解决这些问题时，他们大多给出了类似的建议。他们一致认为，一个有效的创意市场应具备以下特点：

- 鼓励参与者挖掘未满足的需求

- 将这些需求与可行的解决方案相匹配，形成切实可行的创意

- 评估创意，以了解其全部潜力

- 对最具潜力的创意进行优先排序

- 决定哪些创意值得投资

当我们询问如何将这样的市场付诸实践时，我们听到了三种常见方法：改进流程、调整组织结构，以及营造更具支持性的文化。

下面我们逐一来看。

1.改进创新流程

前文提到，部门壁垒和繁琐流程等结构性障碍阻碍了创意的推进。这可能表现为审批流程缓慢、部门间工作重复，或者新举措的责任归属不明确。大多数领导者告诉我们，他们的首要步骤是通过明确的流程来克服这些障碍，该流程能帮助员工挖掘需求，将其与潜在解决方案相连接，并引导最具潜力的创意获得投资。

许多组织将创意征集活动（面向全公司征集新创意）、阶段关卡（逐步审核创意的检查点）和评审小组（评估提案的跨职能团队）等工具整合到定制的创新项目中。

实际案例：一家拥有近200年历史的欧洲金融机构的首席创新官向我们介绍，他们遵循一个多步骤流程，既培养员工的创新技能，又推动最具潜力的创意向前发展。具体流程如下：

首先，创新团队和学习团队共同对每位员工的数字素养和变革准备度进行全组织评估。随后，他们为得分较高的部分员工提供创新培训。在培训过程中，创新团队进一步筛选，挑选出表现最优秀的员工，任命为内部 “创新传播者”，负责收集并梳理每个业务部门的需求优先级。

接下来，这些传播者将最出色的创意带到类似 “创业真人秀” 风格的创意展示环节，高层领导和主题专家在此对提案提出质疑、提供反馈，并决定哪些创意值得进一步投资。

经过筛选后，剩余的创意被分为三组：

- 已确定内部解决方案的创意，与内部解决方案提供者进行匹配

- 需要内部解决方案的创意，发布在内部创新平台上

- 可能需要外部合作伙伴的创意，发布在面向高校、供应商和初创企业群体的公共创新平台上

从评估、培训到创意展示以及最终匹配的这一流程，使得高潜力创意更容易转化为实际行动。

2.调整组织结构

许多公司在评估和实施创意方面能力有限。一个强大的创意市场通过简化创意在团队间的流通以及到达决策者手中的流程，来解决这一问题，避免创意在层层审批中受阻。

一些组织通过扁平化结构和分散决策权来应对这一问题。另一些组织则在核心业务之外，开辟专门的途径来探索新机遇，比如设立咨询委员会以挖掘需求，然后决定是在内部构建解决方案、通过收购获取，还是与外部公司合作。

这两种方法都提升了组织评估创意并推进最具潜力创意的能力，消除了冗长审批链的阻碍。

实际案例：德国全球生命科学公司拜耳的领导者们正在推行一种他们称之为 “动态共享所有权（DSO）” 的模式。该模式旨在减少中层管理，将员工组织成小型自主团队，并赋予这些团队更大的行动自由。由于DSO团队更贴近客户、数据和实际挑战，且无需经过冗长的指挥链来汇报创意，他们能够更自主地行动，使跨职能协作变得更快、更便捷。

他们的做法受到了中国企业海尔的启发，海尔将员工视为内部创业者，并赋予小型独立团队追求机遇的权力。这种结构变革能够激发更多创业行为并加速创新，但也很复杂，需要持续努力。此类变革需要重新设计组织结构以及绩效管理、激励措施、决策权、战略规划和资源分配等实践。

3.营造更具支持性的文化

创新努力常常因领导者无法持续推进，以及员工缺乏持续分享和开发创意的激励而夭折。一个强大的创意市场通过将创新融入日常工作，并长期奖励员工对创意的贡献和实践，来克服这些障碍。

事实上，这种方法在我们交流过的许多大型企业中颇受欢迎，包括亚马逊、微软和3M。

实际案例：在发明便利贴和思高胶带的美国科学与制造公司3M，浓厚的创新文化帮助员工将客户洞察与自身专业技术知识相联系。公司鼓励员工将15% 的工作时间用于自主选择的项目，无需正式审批。

该公司还定期创造 “非凡连接” 的机会。例如，3M技术论坛将研发员工聚集在一起，分享突破成果、讨论商业化挑战，并发现可在各部门推广的创意。这种开放和跨团队学习的文化，使得寻找和整合现有解决方案变得更加容易，避免了重复发明或坚持 “自行构建”。

这些实践共同营造了一种创意自由流动的文化，让有前景的解决方案更有可能得到开发和采用。

所有组织都渴望发现下一个伟大创意，借此超越竞争对手，赢得声誉与利润。但我们的研究表明，这些创意，或者说其萌芽，往往已存在于你自身生态系统的深处。解决这一低效问题，能够将隐藏的洞察转化为竞争优势，释放数十亿美元的未开发价值。从本文所述的实践和挑战中汲取灵感，强化你自己的创意市场，将未开发的洞察转化为持久的竞争优势。

凯汉·克里彭多夫（Kaihan Krippendorff）、乔治·S·戴伊（George S. Day）、贾什里·塞思（Jayshree Seth）| 文

凯汉·克里彭多夫是Outthinker的创始人，该机构是一家全球智库。他著有六本关于商业战略的书籍，包括《亲近感》和《从内部驱动创新》。乔治·S·戴伊是沃顿商学院杰弗里·T·博伊斯荣誉教授，也是沃顿商学院麦克创新管理研究所的创始所长。他撰写了20本关于创新与增长的书籍以及180多篇文章，并为全球大型企业提供咨询服务。贾什里·塞思是3M公司的首席科学推广官，拥有80多项各类创新专利。

周强 | 编校

同样是35岁，一些人开始焦虑自己的饭碗，一些人却被工作offer追着跑。差异的根源是“终身就业力”↓

《哈佛商业评论》中文版 联系方式

投稿、广告、内容和商务合作

newmedia@hbrchina.org

来源：哈佛商业评论