摘要：2025年10月10号，快消圈突然炸了个大消息，宗馥莉把娃哈哈集团的法人代表、董事、董事长这些头衔全辞了，转头要自己做个新品牌叫“娃小宗”。

文 | 金锐点

编辑 | 金锐点

2025年10月10号，快消圈突然炸了个大消息，宗馥莉把娃哈哈集团的法人代表、董事、董事长这些头衔全辞了，转头要自己做个新品牌叫“娃小宗”。

娃哈哈可是估值900亿的老牌子，手里有AD钙奶、营养快线这些从小喝到大的产品，怎么看都是躺着赚钱的家底，她怎么说扔就扔？

而娃小宗还没正式铺开，麻烦就找上门了，家里亲叔叔宗泽宣布要推出“娃小智”，外面可口可乐、农夫山泉这些巨头早占了市场大头，放着900亿家业不抓，非要从零闯这么难的市场，宗馥莉这步棋到底是被逼的，还是早有打算？

很多人觉得宗馥莉“扔了900亿”是任性，其实不是，她是被娃哈哈的股权和商标“逼”得没办法了。

这事儿的转折点，是宗庆后去世后的股权变动，在那之后娃哈哈的股权分成了三块，宗馥莉个人、杭州上城区文商旅投资控股集团、还有娃哈哈集团基层工会联合委员会，三家各占一块，成了三足鼎立的局面。

可这三方的想法根本不一样，宗馥莉想推新品、抓年轻消费者，国企股东更看重稳定营收和就业，不想冒太大风险，基层工会得考虑员工的既得利益，怕动了老业务影响收入。

三方拧不成一股绳，最直接的麻烦就落在了“娃哈哈”商标上，按约定每次用这个商标做新品、拓市场，都得三家一致同意才行。

有媒体从娃哈哈内部知情人士那挖到消息，现在上海娃哈哈饮用水都因为商标到期，没法再用“娃哈哈”的名字卖了。

连最基础的水业务都受限，更别说宗馥莉想推的年轻向新品了，之前她在娃哈哈体系里试过推KellyOne定制饮料、AD钙奶冰激凌，还有娃哈哈奶茶店，可每次都卡在商标审批或者股东意见上，推进得磕磕绊绊。

其实一年多前，宗馥莉就辞过一次职，当时是部分股东质疑她管理的合理性，她干脆暂时退出了经营，后来虽然重新回来当掌舵人，可股权问题没解决，矛盾只会越积越多。

与其在娃哈哈体系里处处受限，不如干脆另起炉灶，这大概就是她放弃900亿名头，选做娃小宗的真正原因。

毕竟娃小宗不用看股东脸色，能按自己的想法来，比守着“娃哈哈”的空名头实在多了。

别以为宗馥莉做娃小宗是“一时脑袋热”，她其实早就在宏胜集团埋下了“后手”，2004年她留学回国后，就一直在帮宏胜铺路。

现在这家公司已经有20个生产基地，分布在华东、西南、华南这些饮料消费多的地方，还有40多家子公司，一年能产近50亿箱产品，这个规模，在软饮料行业里已经不算小了。

娃哈哈的部分产能早就被宗馥莉转到了宏胜这边，比如成都、贵阳、巢湖等地原来的“娃哈哈昌盛公司”，现在都改成了“宏胜系”的名字，等于把生产线提前握在了自己手里。

快消行业拼的就是产能和供应链，要是生产跟不上，再好的品牌也白搭，就像当年加多宝和王老吉闹纠纷，加多宝能快速稳住市场，靠的就是提前建的自有工厂。

现在元气森林能在茶饮赛道快速扩张，也是因为早早就有了自己的生产基地，不用依赖代工厂。

宗馥莉显然吸取了这些经验，把宏胜打造成了娃小宗的“后盾”，这样娃小宗不用靠娃哈哈的产能，自己就能生产、发货，彻底摆脱股东的限制。

而且从她之前的尝试能看出来，她一直想抓Z世代消费者，最早的KellyOne主打“个性化定制”，能让消费者选口味、印包装，就是瞄准年轻人喜欢的“专属感”。

后来做AD钙奶冰激凌，是把童年回忆和当下流行的甜品结合，开娃哈哈奶茶店，更是直接对标年轻人常去的茶饮店。

这些尝试虽然没在娃哈哈体系里爆火，但也让她摸透了年轻人的喜好，比如现在年轻人买饮料，更看重“健康”“颜值”“场景化”，这些都成了娃小宗的定位方向，所以说，娃小宗不是“从零开始”，是她把之前的积累都用上了。

可娃小宗刚起步，就遇上了“三面受敌”的局面，每一面都不好对付，最让人意外的是“家里的麻烦”。

宗馥莉辞职才第二天，叔叔宗泽后就表态支持，紧接着就宣布要做“娃小智”，还说最近要开始招商，娃小智的配方跟娃哈哈一模一样，价格却更低，明摆着要抢娃小宗的客户。

这对娃小宗来说，简直是“家门口的威胁”，要知道，娃哈哈的老经销商，尤其是做区域代理的，最看重的就是“性价比”和“熟悉度”。

娃小智跟娃哈哈同配方、价格又便宜，很容易把这些老经销商拉过去，可娃小宗为了筛选优质经销商，还设了不低的门槛，首单进货要200万，再加80万市场费，算下来得280万才能拿到代理资格。

这门槛一摆，不少做小本生意的经销商直接打了退堂鼓，反而更愿意接娃小智的代理，宗馥莉想靠优质经销商重建销售网络，叔叔这一手，直接让她的渠道布局难了不少。

外部的压力更不小，现在的软饮料市场，早不是“随便做个产品就能卖”的年代了，是典型的“金字塔结构”。

塔尖的可口可乐、康师傅、农夫山泉，手里握着几十年的品牌和渠道，光瓶装水、茶饮料这两个品类，就占了超60%的市场份额，塔腰的东鹏特饮、元气森林、喜茶，靠“功能性”“0糖0脂”这些特色，抢了不少年轻人。

最底层的是几万家中小品牌，大多只能在区域市场打转，存活率还不到5%，娃小宗想挤进去，首先要面对的就是这些巨头的“垄断壁垒”。

比如农夫山泉光是水业务的营收，就比很多中小饮料企业的总资产还高，想从它们手里抢市场，难度真不是一般大。

“同质化的恶性竞争”也很让人头疼，现在饮料行业有个现象，只要一个新品火了，不出3年，市场上就会冒出一堆模仿品。

最典型的就是无糖茶饮，自从东方树叶把这个赛道打开，康师傅、统一、可口可乐、三得利这些企业全涌了进来。

不到3年时间，市面上就有了50多个无糖茶饮品牌，配料表长得几乎一样，价格都挤在3-5元区间，消费者根本分不出区别。

东方树叶当年熬了7年才盈利，可现在的品牌连“熬”的机会都少，刚推出有新意的产品，马上就被巨头模仿，利润空间被压得死死的。

娃小宗瞄准的年轻市场，正是同质化最严重的领域，要是不能快速做出自己的特色，很可能刚出道就被淹没在“同款产品”里。

面对这么多麻烦，娃小宗想活下来，光靠“娃哈哈的情怀红利”肯定不够，毕竟80后、90后对娃哈哈的感情，更多是“童年回忆”。

而娃小宗定位的是“年轻、健康”，这两个标签要是分不清楚，很可能老客户觉得“变味了”，年轻人又觉得“不够潮”，最后两边不讨好。

宗馥莉要做的，其实是“重新打造优势”，从渠道到品牌，都得跳出娃哈哈的影子。

宗庆后时代的“联销体”虽然把企业和经销商绑在了一起，可也留下了大麻烦经销商更愿意推纯净水、AD钙奶这些卖得好、利润稳的老产品，对新品的推广意愿特别低。

之前宗馥莉在娃哈哈推新，就栽过这个跟头，现在做娃小宗，不能再走老路，她设280万的代理门槛，其实是想筛出“有资金、有能力推新品”的经销商，不是只靠老品赚差价的那种。

但光靠门槛还不够，得学元气森林的做法，除了经销商，还要自己做“直接触达消费者”的渠道，比如在社媒上做年轻人喜欢的内容。

开校园快闪店，甚至和奶茶店、健身房合作做场景化营销，让产品直接到年轻人手里，不用完全依赖经销商，这样既能避免被经销商“绑架”，又能快速摸清年轻人的喜好，调整产品策略。

现在娃小宗说要“年轻、健康”，太笼统了，年轻人的需求不一样，有的追求“低糖低卡”，有的看重“功能性”，有的喜欢“高颜值包装”。

宗馥莉得把这些需求拆开来，做出具体的产品，比如针对学生党，做“低糖电解质水”，包装印上流行的卡通形象，针对上班族，做“熬夜舒缓茶饮”，加一点安神的成分。

针对健身人群，做“零添加蛋白粉饮料”，主打“方便携带”，只有把产品和具体场景绑在一起，才能和娃哈哈的“性价比、童年回忆”彻底分开，让消费者一提到“娃小宗”，就想到“适合自己的年轻饮料”，不是“娃哈哈的另一个牌子”。

饮料是入口的东西，消费者对新品牌的信任度本来就低，品控稳不稳定、产品安不安全，都得靠长时间的市场检验才能建立起来。

就像东方树叶，要是没熬过那7年亏损，也成不了现在的“无糖茶饮一哥”，娃小宗现在虽然有宏胜的产能支撑，可从产品上市到消费者认可，再到形成稳定的复购，需要时间。

宗馥莉得沉住气，不能因为一开始销量不好就慌，也不能因为有巨头模仿就放弃创新，毕竟在快消行业，从来没有“躺着赢”的家底，只有跟上时代才能活下去。

说到底，宗馥莉放弃900亿的娃哈哈，转而去做娃小宗，不是真的“扔了江山”，而是选了一条更难但更能自己说了算的路。

来源：金锐点