规则与人情——企业的转型之痛

摘要：晚餐的餐桌、酒店的房间里，农夫山泉已然成为标配；而一年前杭州酒店的娃哈哈、安吉漂流时商家力推的产品，仍清晰留在记忆里。从渠道常客到被竞品分流，娃哈哈的市场存在感变化，恰与宗氏父女交接后的管理风波形成微妙呼应。

应朋友之约去了趟浙江湖州。

晚餐的餐桌、酒店的房间里，农夫山泉已然成为标配；而一年前杭州酒店的娃哈哈、安吉漂流时商家力推的产品，仍清晰留在记忆里。从渠道常客到被竞品分流，娃哈哈的市场存在感变化，恰与宗氏父女交接后的管理风波形成微妙呼应。

餐桌与客房里摆放的是农夫山泉

宗馥莉 378 天的掌舵生涯仓促落幕，这场始于管理理念碰撞的改革实验，将 "企业管理该以规范为先还是人情为重" 的命题摆上了台面。

宗庆后时代的娃哈哈，是 "人情管理" 的典型样本。这位踩着一双布鞋闯天下的企业家，将中国传统商业哲学中的 "情义" 融入企业血脉，构建起温情脉脉的经营生态：对内视员工为 "家人"，以个人威信凝聚三万员工；对外与经销商称 "兄弟"，用信任维系起遍布全国的渠道网络。这种模式曾是娃哈哈的成长密码 —— 在市场规则尚未完善的年代，宗庆后以 "人情" 为纽带，快速整合资源，让 AD 钙奶、营养快线等产品走进千家万户，甚至成为国民记忆的一部分。彼时的 "人情世故"，不是低效的负担，而是穿越市场混沌的利器，是企业与员工、渠道共生的基石。宗庆后对于娃哈哈的诞生、成长、壮大功不可没，至于私生活方面，我的一贯观点是：人性是多元的，也是最真实的，任何遮掩和人设的打造，总会有露出破绽的时候。你可以暂时欺骗所有人，也可以永远欺骗一部分人，但不可能永远欺骗所有人。

宗馥莉的改革，则带着鲜明的 "规范至上" 烙印。海外名校的教育背景，让她坚信现代企业的核心竞争力在于制度而非个人权威。接手娃哈哈后，她迅速启动改革：调整组织架构、更换核心管理层、对经销商推行 "竞标制"，甚至关停低效分厂、终止非核心项目。这些动作精准切中了 "宗庆后时代" 的痛点 —— 过度依赖创始人威信的管理体系缺乏韧性，人情维系的渠道网络效率渐低。数据曾给予回应：2024 年娃哈哈销售收入同比大增 53%，创下十年最高增速，证明规范管理在提质增效上的显著价值。但改革的锋刃也撕裂了旧有的信任纽带：老臣被调整、经销商遭淘汰，曾经的 "家人" 与 "兄弟" 关系，在制度与绩效的标尺下逐渐疏离。

这场 378 天的实验最终以宗馥莉辞职收场，并非证明规范管理行不通，而是暴露了 "非此即彼" 思维的致命缺陷。宗馥莉试图用制度完全取代人情，却忽视了娃哈哈三十余年积淀的组织惯性 —— 那些跟着宗庆后打天下的老员工、相伴成长的经销商，早已将情感认同融入合作关系，生硬切割只会引发反弹。而宗庆后留下的人情体系，虽曾滋养企业成长，却也在市场迭代中显现弊端：缺乏标准化考核导致的效率低下、依赖个人判断带来的决策风险，让娃哈哈在农夫山泉等竞品的制度性扩张面前渐显乏力。

浙江作为民营经济的风向标，无数企业早已证明：规范与人情从来不是对立选项，而是企业发展的 "双轮"。规范是企业的骨架，没有制度兜底，人情就会沦为滋生惰性的温床 —— 一个行业头部企业通过标准化流程规范亲属员工管理，既守住了制度底线，又维系了人情和睦。人情是企业的血肉，脱离情感链接，制度便会成为冰冷的枷锁 —— 娃哈哈改革中经销商的信任流失、内部的利益撕裂，正是对 "唯制度论" 的警示。根深蒂固的传统文化与现代企业的管理如何融合？这是一道企业的必答题。

娃哈哈的未来，不在 "布鞋人设" 的复刻，也不在 "彻底去人情化" 的改革，而在二者的融合共生。规范应是人情的边界：用标准化考核替代模糊的 "论资排辈"，用数字化管理优化渠道合作，让制度为企业筑牢风险防线；人情应是规范的温度：对老员工的贡献予以认可，为经销商的转型提供支持，让情感认同成为制度执行的润滑剂。当 "娃小宗" 的新商标开始布局，这家国民企业最需要的，是在新品牌与旧根基之间找到平衡，让规范的制度撑起发展高度，让温暖的人情积蓄成长力量。