摘要：非常高兴今天能和这么多同学相聚。此前，我并未与同学们深入沟通，不清楚大家最想听什么。我向雷玲了解后得知，现在很多在校学生都或多或少有些迷茫——大家都渴望成功，清楚自己的起点（A点）和目标（B点），却不知道该如何从A点抵达B点。所以，今天我想和大家分享我的大学经

各位同学：

非常高兴今天能和这么多同学相聚。此前，我并未与同学们深入沟通，不清楚大家最想听什么。我向雷玲了解后得知，现在很多在校学生都或多或少有些迷茫——大家都渴望成功，清楚自己的起点（A点）和目标（B点），却不知道该如何从A点抵达B点。所以，今天我想和大家分享我的大学经历，以及创业后几个重要关键节点的选择思路。

我的经历其实很简单。1992年，我考上了中国人民大学。当时，我从江苏北部的小城宿迁出发前往学校。大家可以想象，那时的宿迁与现在各位所处的牛津截然不同——牛津环境优美、底蕴深厚、条件优越，而当年的中国还非常贫穷。我上人大时，家里的亲戚、朋友还有全村村民，你两分钱、我五分钱，最多的给一块钱，凑了500块钱；村民们还把家里所有的鸡蛋都拿了出来，一共76个，我背着这些鸡蛋和500块钱去了北京。那是我第一次离开宿迁，也是第一次到北京。

踏入大学校门后，我首先要面对的挑战就是“生存”——我很清楚，家里和村里再也拿不出一分钱，我只能靠自己。那个年代，北京的学生很难找到打工的机会，而且教育部三令五申，严禁在校学生违规打工。但我没有别的办法，只能想办法谋生：和同学一起做家教，在学校食堂门口贴小广告，还去推销书籍。好在第一年虽然艰苦，我总算能维持基本生活。

同时，我也在努力学英语。上了人大后我意识到，单靠社会学专业远远不够，必须多学些东西。在当时，有两条比较好的出路：一是学好英语出国深造，就像各位在牛津求学一样；二是考公务员，进入政府部门获得“铁饭碗”。我当时希望能出国留学，所以把大量时间花在了英语学习上。

大一快结束时，宿舍发生的一件事，第一次改变了我的人生轨迹。我们宿舍有6个人，按年龄排了“老大”。那年，即将毕业的“老大”回到宿舍后，坐在床上抽烟，情绪低落，我们都看出他心情很差。后来他才说，自己喜欢上了英语系的一个女生，为了追求她，整整花了三个月时间：每天帮女生占自习位——那时候自习位很紧张，上午就得把书扔在书桌底下占位置；晚上帮她打饭，还做了很多其他事。

三个月后，女生终于动心，答应和他在校园里走一走。可仅仅走了15分钟，“老大”就失落地回到宿舍。他说，女生告诉他：“我是英语系的，毕业后找工作都不容易；你是社会学系的，而社会学系几乎是人民大学26个专业里最差的。如果我嫁给你，你连工作都难找到，我们以后怎么生活？”

这番话让整个宿舍的气氛都变得沉重，也给了我巨大的打击。我当时想，就算少吃点东西、没对象、一辈子单身都能接受，但如果连一份像样的工作都找不到，未来该怎么办？靠社会学专业，恐怕很难实现自己的目标，甚至连找对象都会受影响。

我开始思考如何突破困境。1993年夏天，我想到了学计算机——那时候计算机在中国是非常“高科技”的东西，人民大学连几台电脑都没有，买一台电脑要专门建机房，还要控制温湿度、铺地毯。于是我买了很多计算机相关的书，开始自学编程。

到了大三，我去中关村帮人装电脑。装电脑不仅能赚钱，还能让我把学到的知识用上。那段时间，我一边打工一边学习，成绩始终很好。1995年，也就是我大三的时候，我用打工赚的钱买了一部价值24600块钱的摩托罗拉模拟信号手机——就是那种“大砖块”。那时候，这部手机可是“身份的象征”，去餐厅吃饭，只要把手机往桌上一放，服务员都会紧张地过来问：“大哥，您想吃点什么？”因为当时香港电影里的黑社会都拿着这种“大哥大”。

赚了些钱后，我开始思考下一步的选择：装电脑能赚钱，但这只是“谋生手段”，不是“事业”。经过仔细分析，我发现中国有十几亿人口，当时大家刚解决“吃饱”的问题，还没到“吃好”的阶段。“民以食为天”，我判断餐饮行业会成为未来20年中国持续增长的行业。于是我萌生了开餐厅的想法，甚至希望有一天能像麦当劳、肯德基一样，在中国开1万家连锁餐厅。

当时我把打工几年攒下的24万现金——那时候没有银行卡和在线支付，我用大书包背着钱——带到了人民大厦西门。我之前看中了一家餐厅，刚好老板（一个四川人）在门口贴了“转让”告示。我问老板转让价，他说24万。我告诉他：“下午我来跟你签合同。”老板当时肯定觉得我不靠谱，说不定还在心里嘀咕“这小伙子是不是脑子有问题”。

下午，我取了所有积蓄找到老板，把钱放在他面前。老板愣住了，问我：“你不讨价还价吗？”我说：“我喜欢的东西不用讨价还价，而且这只是我事业的起点。我不是靠这一家餐厅赚钱，而是想把它做成标准化、连锁化的模式，所以不在乎这几万块的差价。”老板听完说：“你这小伙子有前途。”就这样，我买下了这家餐厅。

接手后我才发现，这家餐厅完全是“家族式管理”：买菜的是老板的妹夫，前台收钱的是老板的妹妹，后厨大厨是老板的老乡。我觉得要把餐厅做好，必须建立现代化的管理体系，不能靠“家族亲戚”。于是我制定了新规矩，重新招聘了前台员工，还借鉴管理书籍里的方法，用三联单对账，确保后厨出菜和前台收钱能对应上。

为了留住员工，我给所有人涨了工资，还每人送了一块价值180块钱的西铁城手表——在当年，180块钱相当于现在的五六千。之前员工都住在条件糟糕的地下室，我把他们搬到了六郎庄的三个院子里，那里能晒到太阳，还有暖气和空调。

一开始，员工们都很感激，工作也很积极。可没过三周，问题就出现了：餐厅开始亏钱，不仅发工资成了难题，连供应商的货款（比如豆芽、豆腐、啤酒钱）都付不起。那时候我还在读大四，忙着写毕业论文，每周只能睡两三个小时，一边处理餐厅的事，一边赶论文，焦头烂额。

到了半年后，餐厅已经亏得一塌糊涂，我的积蓄也全赔光了。我开始调查原因，一个老北京员工跟我说：“小刘，你这么开餐厅，不亏钱才怪。”他告诉我，前台收钱的小姑娘和后厨大厨谈恋爱了，两人把三联单扔了，收的钱直接揣进自己口袋；买菜的妹夫不断涨价，牛肉从8块钱一斤涨到18块钱，还虚报数量——买5斤报10斤，买10斤报20斤；更过分的是，员工们在餐厅里“免费吃喝”，晚上下班后，厨师和服务员会把最好的菜、最好的酒拿出来自己享用，反正我不在场，没人管。

知道真相后，我把所有员工召集起来，给每个人多发了一个月工资，又贴出告示，让所有供应商来对账，把欠的货款全部还清。最后一次开会时，我说：“这是我第一次创业，也是我曾经最大的梦想。我自认对大家很好，但你们做了什么，自己心里清楚。现在我很伤心，不是因为钱没了，而是对人性有些失望。这家餐厅我不会再回来了，也不会卖给别人，留给你们自己处理吧。

”离开餐厅后，我开始反思：为什么作为在校大学生，第一次创业会这么惨？我过去三年没日没夜地忙碌，每天学习、装电脑、打工、学英语，几乎每天都要工作16个小时，可最后还是失败了。我意识到，问题出在“管理”上——我不懂如何管理一家企业。

那时候，大家都说日本企业的管理做得最好，于是我找了一家知名的日本企业入职。凭借努力，我很快得到了器重，从电脑担当、库管担当，再到销售担当，三年里轮岗了多个岗位，也学到了系统的管理知识。

在日本企业工作两年后，我慢慢想通了：当年餐厅的员工，大多没上过大学，没接受过良好的教育，文化素质一般。在没有完善管理机制、没有监控系统的公司里，人性的弱点很容易被放大。所以，第一次创业失败，责任不在员工，而在我这个管理者——我没有建立起有效的管理体系。想通这一点后，我对当年的员工再也没有不满，反而更加坚定了“继续创业”的想法。

当时，我还欠着几万块钱——第一次创业亏钱时，我向北京的朋友、老乡借的。在日本企业工作两年，我还清了欠款，还剩下12000块钱。拿着这笔钱，我又回到了中关村，想进入IT行业创业——毕竟我学过编程，对这个领域更熟悉。

1998年的中关村很“乱”：几乎所有商家都在卖假冒伪劣产品，没有服务意识。每个柜台老板晚上下班都会培训服务员“怎么骗客户”，比如“偷梁换柱”“以次充好”，眼里只有赚钱；还有些商家把货物在柜台之间搬来搬去，没有创造任何社会价值，只是徒增损耗。

我决定“反其道而行之”：在中关村开了第一个“明码标价”的柜台，所有产品都是正品行货，不管客户要不要发票，价格都一样，绝不讨价还价，而且只赚基本利润，把价格压到最低。

那时候，中国有电脑的人很少，很多县城里开婚纱影楼的老板会来中关村买电脑，想把过去的胶片影像转换成VCD光盘（1998年VCD在中国很流行）。但这些老板一辈子做摄影，根本不会用电脑。有一次，我教一个老板用鼠标，告诉他“鼠标要放在桌子上移动，别拿起来”，整整教了四个小时，他还是会不自觉地把鼠标拿起来；还有老板看到光驱弹出来，以为是“自动放杯子的地方”，直接把喝水的杯子放了上去。

别人做一单生意只需要三五分钟，收了钱就打发客户走，我却愿意花两三个小时、三四个小时教客户用电脑。就这样坚持了半年，所有买过我电脑的老板都赚了钱——因为我会培训，而别人不会。慢慢的，全国各地县城里的婚纱影楼老板，都知道中关村有个“京东多媒体”（那时候我的小公司叫这个名字），纷纷来找我买电脑。

那时候我没有打广告，百度也还没普及，结果中关村一下子冒出来五六个“京东多媒体”，但有些客户还是能找到我。我的生意越来越火，三个月后就招聘了第一个员工，之后几乎每个月都要招人，甚至出现了“客户排队买电脑”的情况——一方面是因为口碑好，另一方面是因为我要花时间培训，交易速度慢。

后来，我租了更大的门店，从一个柜台变成两个、三个、四个……整整六年时间，我在全中国开了12家IT连锁店面。那时候国美、苏宁靠家电连锁做得很成功，我想：“IT连锁还没人做，这肯定是个机会。”

可没想到，2003年“非典”来了，一切都被打乱。4月19号那天，我去人民大学西门的城乡超市，买了四货车的火腿肠、方便面和矿泉水，然后给所有员工下了命令：“所有门店全部关闭，任何人不许去门店工作，在家待着，安全第一。”

那时候，大部分老板都在逼员工上班——非典期间，产品不断降价，客户不敢出门，生意很难做，但老板们还是让员工去门店，甚至上门推销，怕公司撑不下去。可我不想让员工冒风险，宁愿自己承担损失。

那段时间，我住在办公室（我后来在办公室住了20年，直到现在也还住办公室），和六七个部门经理一起在办公室发愁：公司的资金大概只能支撑六个月，如果非典六个月内过不去，京东就会第二次面临倒闭——第一次是1998年创业时，我只剩400块钱，好在三个月内就开始赚钱，才活了下来。

有一天中午，我们喝了点酒，都很郁闷，一个经理突然说：“既然不敢跟客户见面，为什么不通过网上卖东西？这样就不用接触，也不用担心非典了！”这句话点醒了我。我们立刻装了ADSL，然后在搜狐、新浪的新闻评论区里发帖：“我们是京东多媒体，卖电脑、配件，价格多少，邮局汇款地址是XXX，有需要的可以汇款。”

结果发了四天，一个客户都没有——没人会相信新闻评论区里的“广告”，而且那时候网上支付还没出现，只能靠邮局汇款，大家都怕被骗。更麻烦的是，我们的账号还不断被封、被删。

直到有一天，我在一个叫“C-Best”的论坛上发帖，论坛创始人（也是个创业者）看到后，把我的帖子置顶了，还回复说：“京东多媒体我知道，是中关村五年来从没卖过假货的公司，推荐给大家！”就因为这一句推荐，一周内有21个网友给我们汇了款。虽然数量不多，但让我看到了“线上销售”的可能性。那时候我们没有交易系统，没有网上商城，所有交易都在BBS上完成：客户在帖子下留言说“要什么产品”，然后把钱汇到我们的邮局账户，再在论坛上回复“几月几号从哪个邮局汇了多少钱，家庭地址是XXX”——那时候大家对个人隐私没那么在意。我们收到汇款后，从库房拿货，通过邮局寄给客户，客户收到货后再在论坛上回复“货已收到，没问题”。

非典很快过去了，但我却开始认真思考“线上电商”的未来。2003年年底，我做了一个分析：零售的核心有三个关键点——前端用户体验、后端成本、效率。线上购物不用出门，送货上门，用户体验肯定更好；而且我算了一笔账，线上的运营成本比12家线下门店低50%。

更重要的是，线上能“数字化跟踪客户”——那时候没有摄像头、没有人工智能，客户到线下门店，看了什么、对什么感兴趣，我完全不知道；但线上不一样，客户点了哪个页面、停留了几秒、又点了哪个产品，我用FOXPRO（一种简单的数据库软件）就能分析出来，这样就能精准预测库存、优化销售，让整个零售链条的效率更高。

我意识到，电商一定是未来的趋势。2004年，我从网上下载了一个免费的电商程序，自己摸索着搭建了一个简单的网上商城。结果上线第三天，服务器就被黑客攻击了，屏幕上显示“京东网管是个大傻帽”。我们赶紧跑到IDC机房，格式化服务器，重新装WindowsServer2003系统，可刚回到公司，网管就打电话说：“老板，又被黑了，屏幕上还是那句话！”

后来我们才知道，是因为系统没打补丁——当时WindowsServer2003已经出到SP3了，我们连SP1都没装，漏洞太多。这件事让我意识到“网络安全”的重要性，于是我招聘了公司第一个工资比我高的员工——专业的网管，确保用户数据安全。

2004年，我们线上业务的销售额只占公司总销售额的5%，净利润占10%，剩下的90%销售额和净利润都来自线下12家门店。但年底开会时，我还是提出了一个大胆的决定：“公司资源有限，人、财、物都不够，线上线下不能同时做，必须放弃一个。我认为应该关掉所有线下门店，全力做电商。”

这个决定引发了激烈的争论，整整吵了一天。大部分员工都反对，说：“线下门店现在很赚钱，还能继续扩张，为什么要关掉？线上我们都不懂，万一做砸了怎么办？”但我很坚定——如果两件事都做，很可能一件都做不好。最后，我用“专制”的方式拍了板：关掉所有线下门店。那是京东第一次出现团队动荡——之前六年，没有一个员工离职，大家都跟着我干。但那次，前后有十几个兄弟走了，他们觉得“老板疯了”，放弃赚钱的线下业务，去做没人懂的线上业务。可我知道，这是必须走的一步。后来的事实证明，这个选择是对的，京东的电商业务一步步做了起来。

2007年，我做了电商后的第二个关键抉择：扩充品类。那时候，我们拿到了第一轮投资——今日资本投了1800万美金，而我们之前只卖IT数码产品。我提出：“要从垂直的IT数码电商，变成全品类电商，卖家电、家居、食品、床上用品，甚至家具。”

投资人坚决反对，他说：“你看美国的NewEgg，只做IT数码，2007年销售额已经达到18亿美金，市值很高。你只要做成‘中国的NewEgg’，市值就能到10亿美元，我已经赚很多了。”但我不满足：“如果只做垂直品类，京东永远是个小公司。我要做全品类，未来市值能到100亿美元。”

投资人不信，说：“别到时候100亿没做到，连10亿都没了。”最后，我跟他商量：“我先尝试扩充品类，如果数据不好，我就停下来，听你的。”结果，扩充品类后的数据远超预期，投资人慢慢也认可了我的想法。正是这个决定，让京东从一个小的垂直电商，变成了全品类的电商平台。后来，那位投资人的回报远不止“10亿美元市值”，不管是倍数还是绝对值，都非常可观。

2007年年底，我做了第三个关键抉择：自建物流。那时候，我们全年72%的投诉都来自物流——当年的“三通一达”和顺丰，服务速度慢、成本高、效率低，而且没有服务意识；更麻烦的是，我们卖的都是手机、数码、笔记本等高价产品，快递公司的员工看到“京东的包裹”就会偷，而淘宝的包裹大多是低价商品，甚至是假货，没人偷。

我意识到，自建物流不仅能解决京东的问题，更是一个巨大的机会——当时中国的物流行业太乱、太糟糕，没有一家公司能提供好的服务，这正是我们的突破口。我的商业逻辑是：如果一个行业很完美，没有任何问题，那说明没有机会；但如果一个行业又乱又糟，那就是巨大的机会，只要能解决问题，商业模式就一定能成功。

可这个决定又遭到了所有投资人的反对，他们说：“互联网公司怎么能做物流？这不是不务正业吗？”2008年，为了说服投资人，我提出了“对赌”：“这个决定是我做的，如果将来亏钱，全部算我的，我用自己的股份补偿你们；如果赚钱，大家按股份比例分利润。”

现在，大家应该都体验过京东物流的服务——在中国大陆，90%的京东包裹能在客户下单后24小时内送达，包括新疆、西藏，还有45万个村庄；57%的订单能在6个小时内送达，不仅覆盖大城市，还包括小城市和农村。如果现在京东像亚马逊那样提供两天送达，肯定会被客户骂。

更重要的是，自建物流让我们的成本和效率达到了全球领先水平——京东零售业务的成本只占收入的10%左右，只有美国Costco的模式能与之媲美；我们管理着超过515个大型物流中心，库存SKU超过334万，库存周转天数只有34天。要知道，传统零售企业的库存周转天数一般是30-50天，中国的连锁零售商甚至能达到60-70天，而我们能做到34天，正是因为自建物流优化了整个供应链。

去年，我们把京东物流独立出来，进行融资。为什么独立？因为我们不想让它只服务于京东电商，而是希望它成为中国乃至全球的供应链基础设施，服务整个社会。这个决定，也给股东带来了很好的回报。

今天的分享时间差不多了，最后我想跟大家总结几句：我永远不知道“成功的具体方法”，也没法教大家如何一步到位地成功。但我可以告诉大家，如果你真心渴望成功，不用恐惧，不用迷茫，只要每天保持向前、向上的姿态，永不停止脚步，你的梦想终究会实现。

谢谢大家！

来源：伟财日记