摘要：这本书是写给企业创始人、企业领导者、企业高管以及立志于创业的朋友看的。这个群体（即广泛意义上的企业家群体）近年来正遭受内外部因素交织造成的巨大压力，部分人产生了焦虑、不安和疑惑。
本文系施炜博士新著《超越内卷：大周期下的企业战略选择》前言（注：新书将于10月初在京东等平台销售）
这本书是写给企业创始人、企业领导者、企业高管以及立志于创业的朋友看的。这个群体（即广泛意义上的企业家群体）近年来正遭受内外部因素交织造成的巨大压力，部分人产生了焦虑、不安和疑惑。
本书在一定程度上是对这些认知和情绪的回应。不同企业面临的挑战千差万别，笔者不可能提供普遍适用的解决方案，也不可能虚妄地宣称有什么灵丹妙药。
本书是笔者与部分伙伴企业“同呼吸、共命运”的合作过程中的智慧结晶。笔者从企业矛盾和问题出发，怀着同理和共情之心，提出了企业应对压力和挑战、突破增长边界、提升竞争能力、实现永续经营的理念、原则以及路径、方法。
它们未必有效，但一定具有实践的质感；它们未必新颖，但是力求对症的实用药方；它们未必详尽，但提供了作者、读者可以进一步交流的基础性框架。
把全书的内容揉碎重组，笔者概括了企业及企业家应对未来压力的8个原则：当下即未来，生存即发展，创新即优势，能力即机会，全球即本土，进化即成长，认知即价值，信念即前途。
当下即未来
我和一些企业家朋友见面时，他们常常会问及未来会发生什么变化。其实，结合当下的社会、经济、技术、政治等因素，我们已经可以察觉出未来的趋势和走向。
换句话说，未来已来，未来已经蕴含在当下的环境变量之中。尤其是2024年底到2025年初这段时间，人工智能的突破性发展、人形机器人的惊艳登场。
美国总统特朗普上台后颁布的一系列对外经贸政策以及国际秩序（规则）、国际关系格局的变化，使世界百年未有之大变局从遥远的概念变成了我们真切的感受和实实在在的利益得失。
我把未来环境动态演变态势概括为五重周期的叠加：新的技术长波，全球供应链重组以及国际关系、地缘政治变化，中国经济增长方式转型，互联网对产业的渗透和影响，与现代化有关的社会文化变革。多条激流汇聚成奔涌的巨浪：“大周期”到来了。
有一位老作家在总结数十年人生经历时，曾悲喜交集地写下“生逢其时”4个字。其实，这几个字也适用于在新时代成长起来的企业和企业家。
我们经历、参与、见证了中国波澜壮阔的工业化、城市化进程，我们分享了中国市场规模扩大以及深度参与全球分工所带来的巨大时代红利，我们即将驶进风高浪急、流向多变的新航道。
在此时间节点上，我们不能怀疑已经确定了的未来，不能期待环境会朝合乎自己愿望的方向好转，对于长期困难不能有侥幸心理，而需要以理性、沉着、冷静的态度应对意料到的以及意料不到的压力和挑战，以巨大的勇气克服前行路上的诸多阻碍。
生存即发展
面对困难的环境，企业需将生存作为首要任务。只要生存下来，未来则有可能获得新的机会。进而言之，在许多传统产业内部整合以及内卷式竞争加剧的形势下，能够生存下来的“剩者”，往往是竞争中的“胜者”。
将生存作为首要任务，需要我们收敛发展的雄心，改变对经营规模目标的偏好。一些在过去几十年顺风顺水环境下成长起来的企业，习惯于将“做大”放在优先位置。
其原因包括企业持有的大赌大赢、零和博弈的经营理念，成功企业的示范作用（许多传统产业领域出现了一批体现规模经济的头部企业），以及非理性的跟风、投机冲动和战略性懒惰的作风。
在存量竞争时代，为了永续经营，需追求价值目标——既创造顾客价值，也创造企业价值。
从财务视角看，即保持一定的附加值水平；从增长模式视角看，即从外延性资源（主要指资金、土地和人员）驱动转变为技术驱动、管理驱动，走内涵式高质量发展道路；从顾客价值视角看，则是为顾客提供合乎其需求的、以产品（服务）为载体的高价值（顾客获得和顾客代价之比）解决方案。
生存为要，需遵循两个战略理念。一是聚焦。尤其对中小型企业来说，当下几乎没有什么战略理念比聚焦更重要了。聚焦于细分市场，聚焦于核心价值，聚焦于价值创造的关键关节……这是未来生存的必要条件。
二是压强。需把有限的宝贵资源（主要是人才和知识）集中投向战略性机会点以及与聚焦战略相一致的对象上。这是未来生存的充分条件。“聚焦+压强”战略理念，是形成核心专长和价值优势的不二法门。
发展永无止境，发展绝不发疯——这是大型民营上市公司金田铜业创始人楼国强的经营哲学。面对“内卷式”竞争，欲求生存，需平衡发展和风险之间的关系，摒弃毕其功于一役的理念，考量企业成长的外部条件和内部限制因素。
目前有的行业的总体产能超过了市场需求数倍甚至更多，这就是行业内部分企业“发疯”的结果。
创新即优势
存量市场环境下，沿着既定的老路、循守过往的旧规、依赖从前的经验，是不可能跳出内卷、超越竞争的。竞争越是激烈，企业就越是要创新。只有创新，才能形成和保持优势。一切创新的目的在于为顾客创造极致价值。极致的标志是产品（服务）价值密度最大化。
从动态来看，极致价值是指价值在某些维度上趋于尽善尽美；从竞争角度看，极致价值是指价值远高于市场平均线。
创新通常在四个领域内进行：
第一是机会领域。在存量竞争和“内卷式”竞争环境下，创造市场机会和增长空间。这意味着：市场机会和增长空间并不仅仅是我们被动接受的外部变量，也是我们创造出来的内部因素。
第二是价值领域。包括产品（服务）价值创新、价值生成机制（价值流）创新、价值实现方式（商业模式）创新；还包括范围更加广阔的价值网络及产业生态创新。
第三是资源领域。包括核心资源（如技术、人才、数据及知识等）开发、整合方式的创新，以及资源利用方式（内部共享、赋能）的创新。
第四是组织领域。战略领域的创新需要组织领域的创新与之匹配。后者包括组织架构的创新、运行流程的创新以及责权利机制的创新，还包括组织文化的创新——营造包容、平等、尊重、自主的文化环境。组织领域的创新是一切创新的前提和保证。
企业创新的关键是人——企业家及各类别、各层级的创新人才。人创造了创新的土壤（创新型组织），又依赖土壤产生了创新成果。而人的创新能力，其中的关键元素是创新的心智：追求、态度、意志、信念以及创新思维。这是企业家精神和素质的集中体现。
就创新思维而言，其主要特征是第一，破界。打破原有的事物边界，跳出既定的认知结构，从更宽阔和更广泛联系的角度思考问题。
第二，升维。分析问题时，增加维度和变量，从更高的层次看清事物的真实面貌。第三，归零。消除认知上固有的前提和习惯，避免路径依赖，以空的状态实现明心见性。
能力即机会
有一首流传甚广的流行歌曲，名叫《天上有朵雨做的云》。借用这个歌名，我们可以说，市场机会就是“雨做的云”。过往几十年，绝大多数企业的战略逻辑是由外而内的机会导向（这并不等同于机会主义）：不断寻找、追逐雨做的云、修筑一个池子，将云化作地上的水。
“池子”就是能力，“水”就是成果——既包括收入、利润等经营业绩指标，也包括顾客、品牌、渠道、供应链、技术、数据等未来经营的基础性要素。这种战略逻辑在企业战略管理理论中被称为“定位学派”。
目前，在传统领域，市场机会显然越来越少。而在与新的技术长波和新的工业革命相关的领域，虽然新的机会不断涌现，但对绝大多数缺乏能力（尤其是技术能力）的企业来说，它们是遥不可及的，没有实际意义。而有能力基础的企业，不仅能发现、辨识、获得新的机会，而且还能创造机会。
未来，企业战略逻辑需从由外而内为主转向由内而外为主。简单地说，企业在未来的市场和产业环境中，有能力，就有机会；没有能力，就没有机会。
我们这里所说的能力，是企业整体性的组织能力。它只有通过市场竞争才能辨别和体现；它是结构性的，应由多个要素、环节组合而成；它是动态的，需随着环境变化而演进——没有任何一个企业的能力是绝对的、一劳永逸的。
企业整体性的组织能力可以分解为若干类资源或资本。包括：企业的社会资源——顾客资源、渠道资源、供应链资源、政府资源、公众认知资源、媒体资源等；
企业的客观资源——作为开发对象的土地、资金、技术和知识、数据、历史文化遗产等；
企业的人力资源——这是企业所有资源中最重要的主体性、能动性资源，包括专业人才资源、管理人才资源、企业家资源以及蕴含在人身上的隐性知识资源和领导力资源；
企业的结构资源——也称组织资本，是指将其他所有资源整合起来的软性资源以及无形资源，包括组织架构、运行流程、组织机制、企业文化等。
以上各种资源的组合，是我们进行组织能力建设的索引。由此也可得出结论：组织能力建设是一项对多个要素进行关联性、协同性开发的系统工程。
全球即本土
在未来相当长的时间内，国际化是我国许多企业的重要战略主题之一。国际化不仅仅是为了被动顺应“逆全球化”以及供应链重组的趋势，同时也是企业发展到一定阶段的内在要求。
中国企业经过创业阶段、机会成长阶段，进入系统成长阶段之后，在能力及核心专长开发、积累的基础上，在全球范围内开发市场、构建价值链、优化产业链分工，就成为一种必然选择。这是国际产业巨头早就走过的道路。
日本的丰田汽车、松下电器，韩国的三星电子等企业，早在20世纪六七十年代就开始了国际化动作。
从宏观角度看，中国制造增加值约占全球1/3份额，虽然在少数高尖精领域和一些发达国家相比还有一定的差距，但基础工业以及与之相关的基建、制造服务产业优势显著。
在现代化——这里主要指工业化——的潮流中，助力众多后发国家的工业化及城市化进程，是中国制造企业的机会，也是在践行人类共同体理念。
数十年来，中国企业的国际化经历了“第一季”和“第二季”，目前进入了“第三季”。
“第一季”的主要内容是中国企业以OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备制造商，俗称代工）和ODM（Original Design Manufacturer，原始设计制造商，俗称贴牌）的方式为主进行加工贸易；
“第二季”的主要内容是中国本土制造的产品以自有品牌形态在全球市场销售；
而“第三季”的主要内容则是中国企业在全球范围内布局研发、制造、销售各价值链环节，构建从原料到加工再到市场的内部一体化体系以及外部分工协作体系。在此背景下，中国企业的国际化模式可以用两个字来概括：生根。
生根模式是指中国企业经过长期努力，在海外扎下根来，持续开花结果。这一模式不仅意味着企业经营方式的国际化，而且意味着组织和人员的国际化。
中国企业的国际化是一项长期、系统的工程。就步骤而言，首先要派出种子选手，长期驻扎海外，融入当地，拓展人脉和社交网络，了解当地的法规政策、文化习俗、风土人情；同时探索开展当地业务的途径和模式。
在此基础上，组建团队（国内派出和当地招聘相结合），扩张和复制经试验证明可行的模式；组织建设与业务拓展同步，打造文化统一的能打胜仗的团队。
下面对读者朋友可能关心的三个具体问题进行说明：
第一，什么样的人适合做种子选手？种子选手基本上是未来海外区域机构的负责人，对于国际化进程是否顺利关系甚大。最好选派由企业内部培养的，在国内做出业绩的，适应性、学习力强的优秀管理人才。
如果企业内部缺乏这样的成熟人才，可以选派能吃苦、善沟通、爱学习的学生兵。被选派者的人格因素，如决心，勇气，长期奋斗、坚韧不拔的精神，对组织的投入程度等，是“种子”能否生根的关键。
第二，海外区域机构以国内外派人员为主，还是以当地招聘的人员为主？基于国内企业的管理特点，在相当长的时间内，建议以外派人员为主（他们可以轮换），当地招聘的外籍人员以及海外留学人员为辅。只有这样才能保持主流文化、减少内部管理成本、提高成功可能性。
第三，对于海外区域机构，如何进行跨文化管理？一方面要增加文化的包容性和适应性，充分考虑当地的文化背景、环境以及当地员工的文化特质；另一方面需遵循文化的普遍性，以普遍适用的原则应对人性。
同时，也要坚持文化自信，用中国企业的优秀文化感染、熏陶、影响当地员工。而做这方面的工作，要有耐心，也要有方法：合乎人性，因势利导，润物无声，长期积累。
进化即成长
超越内卷，需要我们以长期眼光和长期行为在动态竞争中跬步千里。从超长期的连续视角看，企业成长等同于企业进化。从逻辑上说，企业不进化就不能成长。
企业进化意指企业在与环境的互动中，为了适应环境、永续存活，找到适合自身生存和发展的空间（生态位），发育特有专长，改善自身的结构性机能，在生态竞争中不被淘汰。
从大的周期看，企业进化的过程是企业变革的过程；是面对新的挑战，作出新的战略和文化选择的过程；是企业渐变和突变交替发生的过程。
企业进化有一个重要原理——这是笔者基于生物进化规律提出来的：起点并不重要，关键是要动起来。只要一直走在进化的轨道上，在长期竞争中就一定能超越一个个对手，达到超越竞争的境界。
对于我国后发的科技型、创新型企业，本书提供了一个简明的企业进化算法（即模型和逻辑）。这些企业只要践行这套算法，就有可能在自主创新方面取得较大进展，因为它源于华为、汇川技术等企业的最佳实践。
在企业进化的算法中，业务领域的选择是进化的前提。也就是说，选择了市场和产业领域，即确定自身属于什么“物种”（业务定义）之后，基于特定业务的企业进化即告启始。
按照顾客价值导向和牵引原则，业务进化的起点是顾客价值增量，即现有顾客价值基础上的价值递进和变化。以增量为进化起点具有动态意味。
进化的基本方式是迭代——重复反馈，包含价值增量的新价值替代原有价值。在迭代过程中，顾客价值及价值增量来源于资源密度以及资源密度增量。
所有资源中，最核心的资源是人力资源。而人力资源的密度主要体现为人的认知密度和行为密度。
在进化的同时，企业领导者需考虑竞争环境，所有的价值增量必须有竞争基准、竞争意味，必须在竞争背景下实现。因此，竞争方式（即生存方式）和资源密度一样，是企业进化的重要元素。
在企业运营过程中，为了干预进化，企业领导人可以调控财务、管理参数，通过参数选择以及参数数值调整，提高企业的业绩和效率，培育核心专长，推动进化。
而当下，对企业进化进行的一项重要工作是实现企业价值创造的数字化。这将改变企业生存和发展的方式以及组织形态和结构。
企业进化不仅发生在战略层面，也发生在与战略相关、支持战略的组织层面。驱动企业进化的组织机制主要有两个：
一是学习机制。通过学习，组织不断增强能力。学习的成果是模型、模板，它们可复制、可共享、可延续。
二是负熵机制，即增强组织活力的机制，具体包括反复杂机制、反僵化机制、反腐败机制和反失范机制。
在组织层面，对企业进化起引领和约束的机制是文化和领导。文化是企业进化的方向、底线、保证和基石。而领导则是影响企业进化诸多因素中最重要的因素，甚至可以说是决定性因素。
认知即价值
在所有管理行为中，最重要的行为是决策。因此，在管理学中，有管理就是决策的说法。企业决策——尤其是重大战略性决策——决定了企业的兴衰成败。而决策正确的基础和前提是认知正确。
错误的认知，导致错误的决策；错误的决策，导致错误的结果——既不能创造顾客价值，也不能创造企业价值。由此可以得出结论：价值是认知的函数。
对企业领导者（决策者）来说，正确的认知取决于三个因素：一是信息背景；二是认知模型；三是具体场景（情境）。
就信息背景而言，企业决策者需避免进入信息茧房，要为自己构建广阔的信息背景、开发多重信息来源；同时，能够接触、掌握一手的真实信息。
就认知模型而言，它们是对普遍规律和普遍适用方法的提炼，企业决策者需通过学习加以理解和掌握，并在实践中运用。
模型是分类分层的，对应不同的问题以及问题的不同层次。企业各层级的决策者，在长期实践中，可以总结经验、举一反三，概括出相关模型。
就具体场景（情境）而言，它们是决策时普遍原理需结合的特殊背景，是决策时所涉问题的缘由、条件以及相关因素。欲把握具体场景，企业领导者需走进一线，融入基层团队，具备基于同理心的观察力和分析力。
提升认知水平的有效途径是不断提升自己的认知密度。通俗地说，就是想得深、想得细、想得透。
想得深，意味着层层递进、层层追因、层层溯源，抵达本质；想得细，意味着增加维度、细化粒度，关注关键细节；想得，透意味着在众多变量中，找到关键变量，建立起真实、准确的函数关系。
认知是可以训练的。多读书，多琢磨，形成思考和分析的习惯，久而久之就会功力大长，从而进入明心见性、游刃有余的自由王国。认知是没有边界的，需在实践过程中不断超越以往的经验、习惯，跳出不能适应未来的知识框架。
信念即前途
信念是企业创始人、企业领导者对理想、愿景、使命矢志不渝的追求，是对核心价值理念、方针、原则坚定不移的遵循。面对未来诸多挑战，信念决定心力，它是我们克服困难、长期成长的第一驱动力。
信念为我们指明方向，信念为我们扬起风帆，信念为我们开辟道路。有信念，就有前途和未来！
信念来源于爱。爱国家，爱顾客，爱伙伴，爱企业（品牌），爱团队，爱哺育我们的这片土地。
信念来源于责任。企业是社会公器，既承担企业责任，也承担社会责任。责任如山，唯有坚定前行。这并不意味着被动承压，而是一种发自内心的理性选择。
信念来源于信任。信任国家，信任社会，信任顾客，信任伙伴，信任团队。信任带来凝聚力。企业有了基于信任的合作，就很难被击垮。
信念来源于信心。中国企业经过几十年的发展，已经找到了既符合普遍规律又具有自身特色的成长之路和组织模式。尤其在组织建设方面，以华为为标杆的企业已显现出全球范围内的领先性和活力优势。
从微观角度看，相信自己、相信团队、相信企业。从宏观角度看，相信政策，相信天下大势。
最后，重温一遍人们耳熟能详的一段话：“我们的同志在困难的时候，要看到成绩，要看到光明，要提高我们的勇气。”
来源：新浪财经
