摘要：中国市场正面临外部挑战，包括带量采购与医保支付改革持续收紧，泰利福已有超过50%产品被卷入“以价换量”的洪流；内部层面，泰利福正推进公司拆分计划，拟将其拆分为两家独立上市公司，以此推动两家公司各自实现全面增长。

大约五年前，全球医疗器械老牌企业泰利福（Teleflex）在中国启动实施增长战略，并大力搭建中国业务团队，逐渐完善临床服务能力。

如今，泰利福中国已经进入增长战略的关键时刻。

中国市场正面临外部挑战，包括带量采购与医保支付改革持续收紧，泰利福已有超过50%产品被卷入“以价换量”的洪流；内部层面，泰利福正推进公司拆分计划，拟将其拆分为两家独立上市公司，以此推动两家公司各自实现全面增长。

内外变奏之下，转型更显紧迫。今年5月，陈曦博士（Dr. Stefan Chen）接任泰利福中国区董事总经理的职位，摆在他面前的，是一道直白而尖锐的考题：如何在全球战略聚焦与本土市场格局重塑的双重高压下，找到增长与价值的突破口？

对于陈曦博士而言，答案已逐渐清晰：泰利福中国坚定在华的长期战略，公司业务聚焦特定临床领域，以患者需求为导向，全力打造一个企业与员工“双向奔赴”的成长型组织与环境。在陈曦博士看来，打造学习和求变的组织文化是泰利福抵御风暴、践行长期主义的关键，也是这家器械公司致胜中国市场新周期必须交出的答卷。

01、中国市场增长的全面聚焦

1943年，泰利福诞生于美国宾夕法尼亚，20世纪80年代开始逐步聚焦医疗业务。

经过数十年的并购扩张和业务调整，泰利福已进化为全球医疗器械行业的重要玩家。2024年，泰利福以29.74亿美元（2023年）营收位列Medical Design & Outsourcing全球医疗器械百强榜第41位，全球员工超过14,000人，业务遍及30多个国家。

在行业内部，即便“Teleflex”这个名字未必家喻户晓，但其产品在细分领域早已建立口碑。如血管通路领域的 Arrow™、外科领域的Weck™、气道管理领域的 LMA™ 等都立足于行业领先地位。

依托战略性的“内部创新+外延并购”，泰利福实现持续的发展和增长。2025年上半年，泰利福研发投入占比总营收5.0%；成立以来，公司并购次数超过30项，累计金额超50亿美元，最大一次并购发生于2007年以20亿美金收购Arrow International。

商业世界里，保持领先的一大要素，是顺应市场趋势的积极求变。正如最近半年内，泰利福宣布了两大调整：一是将拆分为两家上市公司；二是以7.6亿欧元（约7.95亿美元）收购百多力（Biotronik）血管介入业务。

分拆之后，泰利福将分为两个部分，其中：

RemainCo：聚焦高增长终端市场，专注于解决主要在医院场景（涵盖重症监护室、急诊科、心导管室及手术室）开展的新兴诊疗操作。其产品组合将包含血管通路、介入和外科业务，2024年营收约21亿美元；

NewCo：聚焦于释放泌尿外科、急症护理及原始设备制造（OEM）终端市场的潜力，2024年营收约14亿美元。

与此同时，今年7月，泰利福已完成百多力（Biotronik）血管介入业务绝大部分资产的收购，为其产品组合补充了重要一环，将显著增强其全球冠脉和外周介入市场的竞争力。

中国市场正在为这些变化做好准备。今年5月，泰利福中国迎来了一位颇具分量的新掌舵者——陈曦博士。这位哈佛大学免疫学博士在制药、器械以及咨询行业拥有十多年的跨国企业战略与管理经验，其职业生涯展现了显著的跨行业特点。

对于泰利福的全球分拆，陈曦博士的判断颇为锋利：医疗器械细分赛道众多，真正被认可的，都是那些在某一赛道长期专注、持续投入的公司。此次拆分将助力RemainCo 与 NewCo 通过简化的运营模式、精简的生产布局、更合理的资源配置及更集中的管理重心，加速提升各自的增长表现。该交易旨在优化两家公司的定位，以更好地满足患者与客户的需求，并为股东实现价值最大化。

不难得见，”聚焦“将是泰利福中国未来最为明确的发展重点。

02、迎战中国市场新周期

自2007年进入中国市场以来，泰利福始终坚持以本土需求推动差异化发展，逐步在多个学科领域建立学术影响力。旗下Weck™ Hem-o-lok™ 结扎夹、Visistat™ 一次性使用皮肤缝合器、LMA™ 喉罩、Arrow™ EZ-IO™ 骨髓输液系统、GuideLiner™ 导引延长导管等产品均是临床常见“面孔”，广泛应用于国内各级别医院之中。

五年前，泰利福在中国进一步加码，开始大力搭建业务与临床服务团队，而这一动作，与高值耗材带量采购推动进程恰好重合。

据陈曦博士透露，如今泰利福中国区有近一半业务走过了一个完整的集采周期，新价格体系已运行超过一年。

摆在泰利福中国面前的，是一个急切挑战——如何在薄利时代，凭借创新影响力、学术能力和技术服务，最大化满足不断提高的临床需求与价值？

对此，陈曦博士提出，未来，中国市场的有限资源必须集中投向1-2个关键学科领域：

在产品上，不仅要确保集采产品的供应稳定，更要在临床应用中满足本土需求，让技术与中国医生的手术习惯深度融合。

在服务上，要真正走进临床，深度服务一千家左右重点医院，形成差异化竞争优势，而不是盲目追求广覆盖。

这种“聚焦战略”，恰好与泰利福全球分拆后“深耕专业领域”发展逻辑深度契合。

正如陈曦博士所言：“无论是外企还是内企，都必须适应行业变化。唯有聚焦，才能在不确定中走向长期主义。”

对于公司进一步的发展规划，他表示，未来2-3年，泰利福计划在中国推出多款创新或独家产品，并依托大湾区先行先试、海南博鳌绿色通道等政策，加速市场准入，加快全球创新“引进来”。

03、战略转型下，人才与组织的“双向奔赴”

如果说战略转型是大厦的高层建筑，那么人才与组织层面便是楼宇的地基。

陈曦博士认为，过去医疗器械企业更多依赖经销商网络与市场营销驱动；而集采之后，泰利福需要更好地成为医生的合作伙伴，提供实打实的学术和技术支持。

“这要求企业需要从‘卖产品’到‘懂手术’，不再只是推销产品，而是能在临床场景中与专家对话，成为协助优化手术方案的专业合作者。”

这不仅对人才的要求陡然提升，也对组织文化提出了新命题。

陈曦博士强调，“以人为本”是泰利福最重要的文化根基之一。“企业不是由产品组成，而是由人组成。好的企业文化，应让员工在这里‘做自己’，泰利福致力于提供轻松和高效认可激励的工作环境，让员工能在工作中实现自我价值，并为客户创造更好的成果”。这或许也是泰利福中国连续第三年荣获“卓越职场”（Great Place To Work®）认证的原因之一。

除此之外，陈曦博士看中的另一重要品质是“企业家精神”。“改变从来不会让所有人舒适，特别是处于转型和变革中，尤其需要直面恐惧、敢为天下先，企业才可能在周期波动中脱胎换骨。”

这种文化思考不仅体现在口号上，还落实到了人才选拔的逻辑之中。陈曦博士将高潜人才的标准概括为三点：

一是开放心态，愿意面对不确定性、接受失败并快速迭代；

二是勤奋执行，抱负能否落实到行动，是否真正多付出、能兑现承诺；

三是协作能力，能否以强烈的意愿和实干能力，与他人协同推进，完成共同使命。

在人才成长和培养方面，泰利福中国已建立高潜人才库和轮岗式管培生计划，并推动“自上而下的辅导文化”——直线经理亲自带教年轻员工，而不仅仅依赖培训课程。据悉，陈曦博士本人也会挑选并辅导年轻干部，通过言传身教树立文化样板。

在陈曦博士的设想中，一个理想团队的标志应是“包容共融、畅所欲言”。无论是年轻员工对管理层的建议直言，还是不同风格的人才互补，都能在组织中自然发生。

在他看来，一个企业在不断探索走向优秀的过程中，会自然而然产生人与人之间的合作关系。正是由于这样的合作关系，企业才能脱胎换骨地改革，成为更优秀的组织。这两者必须双向奔赴，相辅相成。

业务增长、战略聚焦、组织升级、人才培养，泰利福中国正以清晰的路径，在行业新周期中破解增长与价值的难题，朝着增长目标稳步迈进。

来源：MedTrend医趋势