摘要：知风云：国资监管部门在重要会议中明确提出，要推动中央企业穿越经济周期，支持企业开启增长的第二曲线。这意味着“第二曲线”不再只是一个管理学术语，而是成为央企在新阶段实现战略突围的顶层思路和行动指南。

知风云：国资监管部门在重要会议中明确提出，要推动中央企业穿越经济周期，支持企业开启增长的第二曲线。这意味着“第二曲线”不再只是一个管理学术语，而是成为央企在新阶段实现战略突围的顶层思路和行动指南。

作者|知本咨询国企改革数据中心 陈祎玮
责编|亿亿 编辑|阿苓

当前，我们正站在“十四五”与“十五五”的历史交汇节点，新一轮科技革命和产业变革风起云涌。

本文探讨央企如何在巩固传统优势主业（即第一曲线）的同时，成功开辟新的增长引擎，打造基业长青的第二曲线。

第二曲线是什么？

要理解第二曲线，我们不妨先回到它的理论源头。

“第二曲线”理论首先由查尔斯·汉迪（Charles Handy）提出，其核心思想是，任何组织、产品或业务的生命周期都遵循一条“S型曲线”，经历起始期、成长期、成熟期（峰值）与衰败期四个阶段。

企业若想实现可持续增长，避免陷入“成熟即衰败”的困境，就必须在第一条增长曲线到达顶点之前，开辟并启动第二条新的增长曲线，以实现增长动能的平滑交接与非连续性跨越。

奥地利管理学家弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）对汉迪的理论进行了深化，提出“马利克曲线”，重点关注新旧两条曲线交叠的转换区域。

图：马利克曲线

资料来源：《转变：应对复杂新世界的思维方式》[奥]弗雷德蒙德·马利克

他指出，这个区域是企业管理最复杂、风险最高的“黑箱”，旧业务的惯性思维、资源配置模式和考核体系会与新业务的探索性、高风险特征产生剧烈冲突。

成功跨越转换区，要求企业必须进行革命性的新管理，其核心是实现非连续性创新。这提醒国企探索第二曲线时必然会与既有的考核机制、资源配置模式以及根深蒂固的“第一曲线思维”发生碰撞。

成功跨越，需要的不是微调，而是一场深刻的系统性变革。

第二曲线的实践范畴远比我们想象的宽广，它可以体现在新产业拓展、新模式应用、新技术领域、新产品品类等维度上。

这意味着，它并非要求所有企业都去追逐最前沿的颠覆性技术，而是鼓励企业结合自身资源禀赋，在上述一个或多个维度上实现突破。

在新的历史时期，将第二曲线理论引入国资央企的发展语境，实现两大关键的观念升维。

首先，实现从外在要求到内在动力的升维。以往，发展战略性新兴产业，经常被视为落实国家政策、完成上级部署的任务。

而从第二曲线的视角看，这实质上是企业自身突破成长天花板、追求持续经营的内在需求。它不是被动响应，而是主动求生。这一转变，将真正激发企业的内生动力。

其次，实现从有限选择到全面创新的升维。第二曲线并不局限于国家所列的《战略性新兴产业分类》中的具体产业。它是一种普遍的增长逻辑，适用于所有国企。

不论是技术创新推出新产品，模式创新提供新服务，还是通过绿色化、数字化重塑传统业务——只要是能为企业构建长期竞争壁垒、形成新增长动能的，都属于第二曲线的实践范畴。

实现第二曲线跃迁的三大路径

中央企业打造第二曲线，并非完全抛弃原有基础、另起炉灶，而更像是一场旧城改造与新城建设同步推进的系统工程。企业可以在核心动力、价值焦点和业务构成三个层面实现战略转变。

1、核心动力：从资源驱动，走向技术与数据驱动

举个例子，很多能源企业的第一曲线往往依赖于对油气、煤炭等自然资源的控制、开发与规模化运营，资源禀赋是其核心优势。而第二曲线的增长逻辑，可以转变为依靠技术创新和数据应用来解锁和创造新价值。

壳牌（Shell）的“赋能进步”（Powering Progress）战略就体现了这一转变。简单概括，三大业务支柱“增长、转型、上游”是其业务转型的核心载体，旨在平衡当前能源供应需求与未来清洁能源投资布局。

表：壳牌“赋能进步”战略

资料来源：壳牌官网

三大支柱协同发力，同时依托壳牌深厚的客户关系、世界级能源贸易能力及“生产—采购—贸易—运输—销售”一体化商业模式，保障转型期间业务的稳定性与发展韧性，推动战略目标落地。

类似地，法国电力（EDF）作为全球核电巨头，将其核心竞争力成功地从单一的发电延伸至能源流与信息流的融合管理。

具体做法体现在：一是数字赋能方面，即通过收购和成立企业布局数据业务；通过智能电表收集海量数据，用于优化家庭能源管理和电网调度。

二是业务延伸方面，即通过提供能源监测APP等工具，帮助用户实时调整用电行为，实现节能管理；通过能源管理技术间接参与智慧城市建设；通过收购企业，构建覆盖家庭充电、公共充电桩和电网级储能的生态系统，提供电动汽车一体化解决方案等。

这种技术和数据驱动转型的挑战往往不在技术和数据本身，而在于组织惯性与人才结构。尝试在这方面布局的企业需要在研发投入、数据治理和跨界人才引进上同步发力，才能将技术优势转化为可持续的增长动能。

2、价值焦点：从产品中心，转向客户中心

很多企业第一曲线的商业模式是“生产-销售”，关注点在于如何把产品卖出去。

那么第二曲线则可以转向“客户-解决方案”，关注如何深度理解并满足客户在降本、减排、增效等方面的核心诉求，为其提供一揽子综合服务。

中国石化正在做的就是这样一种探索。

凭借国内最完善的加油站网络——这一第一曲线核心资产，中石化正将其升级为综合加能站，例如，合肥大众综合加能站是中国石化首座集加油、充电、换电、光伏、储能、易捷服务、爱心驿站等多功能于一体的大型综合加能站。

未来，车主来到这里不再只是加油，还能充电、换电，同时享受购物、餐饮、车后服务等多元体验。

通过开放庞大的渠道网络，中石化正从传统燃料供应商转型为现代出行生态的构建者。这是一种典型的“扩赛道”策略。

中国能建等工程类央企也在进行这类探索。

这些工程领域“国家队”的第二曲线是从传统的工程承包商，向“投资—建设—运营”一体化的绿色能源解决方案商转型——利用自身强大的工程总包能力，投资、开发并长期持有运营风光储等新能源电站，使收入来源从一次性的工程利润，转变为持续性的绿色电力销售收入和碳资产收益，商业模式实现重塑。

客户中心转型的成功关键在于组织能力与考核机制的重构。一些企业通过设立独立业务单元、采用超额利润分享激励机制，推动团队从交付导向转为服务导向。

此外，这里需要警惕“伪生态”风险——若服务仅是业务的简单叠加，而非真正以客户需求为牵引，则难以形成长期竞争力。

3、业务构成：从线性产业链，迈向平台化生态

一些企业在第一曲线阶段秉持线性思维，比如遵循“生产-销售”的链式逻辑。那么第二曲线则要求企业具备平台化和生态化思维，通过构建一个开放的平台，整合内外部资源，共同为客户创造价值。

诺基亚的转型就是一个典型的例子。诺基亚在手机业务上失败，体现出第一曲线的资源虹吸效应和组织惯性阻碍了第二曲线的发展。

但是，诺基亚通过技术积累、专利布局与生态构建等举措的共同作用，成功跃迁至电信设备与5G技术方案的第二曲线——不只是卖设备，更是通过输出技术标准、进行专利授权和提供网络解决方案，构建了一个赋能整个数字社会的B2B生态系统。

这对很多国企的启示在于：第二曲线未必是彻底转行，也可以是基于原有技术积累，切入更广阔、更富潜力的新兴生态。

近期国资监管部门会议强调，央企要盘活存量资源，积极融入城市创新生态。

这对于一些工程建筑类企业而言，也是一次探索第二曲线的契机，比如利用闲置土地资源开发“光伏+充电桩”综合能源站，既服务城市低碳转型，又开辟新收益来源。

总而言之，这类实践体现了第二曲线的核心逻辑：将存量资产转化为生态化服务的基石。

总体而言，国资央企的第二曲线征程，由无数个“小S曲线”共同构成，形成一条连绵不断的战略曲线群。

这条跃迁之路，考验的不仅是企业对未来趋势的洞察力，更是其在延续第一曲线现金流的同时，坚定地向新能力、新模式进行战略性投资的决心与智慧。

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来源：混改风云一点号