摘要：大家好，这一期咱们聊国企的副总阶层。有一种半开玩笑的说法，“副总的分管就是不管”。个人理解，是玩笑，可能也是一种无奈！

大家好，这一期咱们聊国企的副总阶层。有一种半开玩笑的说法，“副总的分管就是不管”。个人理解，是玩笑，可能也是一种无奈！

之前咨询实务中，总能遇到一些干部，宁愿在子公司干一把手，也不去集团干副总。起初我也不是很理解，至少从名头来看，集团副总更光鲜嘛！后来我才明白，这里面涉及一个“职务含权量”的问题：子公司老大可以在“一亩三分地”说了算，而副总自己能拍板的事情很“有限”…

常见的一种情况是，一个集团五六个副总，实际干活的，能“扛活的”的少之又少…更极端的情况是，我作为副总，游走于董事长和总经理之间，主打的就是一个“花样划水”，休息“累”了，活动活动筋骨时，就在总经理和董事长之间“不经意”的散播点小道消息，让两位领导都感觉这个兄弟靠谱，是“自己人”…

那有人问了，真不干活吗？就那么闲吗？

有些国企还真是！（注意，我没有以偏概全，是“有些国企”，别对号入座啊哈）

2022年，我给一家省属国企做综合管理提升，董事长和总经理分别都向我提出了同一个问题：如何解决他们绝大部分副总“不干活”的问题？

副总这个阶层，很有意思：“横跨阴阳两界，游走于乾坤之中”。

副总，一般是中层和高层之间的过渡地带，级别很高，但是带个“副”字，又无需负责全局；更有意思的是，国企副总任免权限，往往在上级，本级董事会一般没有决定权。

这就导致，在有些国企，副总干不干活，干多少活儿，几乎就是凭借自身的“觉悟”…因为他再怎么着，本级董事会也免不了他，顶多是建议…力度就小多了。

但是从企业管理的角度，我们也要反思，事情的出现，折射出哪些内部管理的问题？这是我们需要考虑的角度。批判，不是我们研究问题的目的。

某些副总阶层履职质量较低，究其原因，无外乎权限模糊、考核体系错配、绩效应用弱化。

一、副总权限模糊。

我问大家一个问题，很多企业都有权限清单，我想问下，你们企业的《权限清单》里，有没有具体到什么岗位有什么权限？再追问一个，有没有针对各阶层的《权限清单》，比如部门负责人有哪些权限、副总和总经理的权限是什么？

权力，对应责任，“谁签字谁负责”，就是权责对应最好的写照。

很多国企，副总只有分工，没有明确完成分工所需要的权限，就导致很多副总工作中的“多头汇报”、“多庙烧香”…

某事情，到底是需要先跟总经理汇报，还是先给董事长汇报，还是无需理会总经理...全凭自己的“政治嗅觉”。

所以，有些时候，副总的主要工作，不是干活儿，而是搞好“平衡”。

二、考核体系错配。

很多国企副总考核权限不在本级，以致公司无法对副总阶层形成有效的管理，就导致本级董事会对副总的话语权“很有限”。

之前讲课中，我也在谈一个观点，副总阶层的干部管理、任免可以在上级单位，但是副总的考核一定要在本级，否则，这中间就出现了“空白地带”——“能管的（上级），不了解”和“了解的（本级），管不了”。

随着国企“四会一层”（股东会、董事会、监事会、党委会、经营层）运转的机制逐步规范，以及各级权限和责任的逐步压实，我个人一直建议，一定把对经营层的考核权限，交到本级董事会。上级单位只对下级董事会做考核。

三、绩效应用弱化。

副总的考核，在很多国企是一个难题。

我们先不说有没有考核这个问题，退一步讲，实际工作中，“装作考核的样子”居多：考核指标不具体、指标不够量化、评判标准不清晰…更多的存在于总经理或者董事长的“个人理解”当中。

再退一步讲，即便是这样“装作考核”，考核结果不好又如何呢？影响几何啊？现实中，更多的是毫无影响。

基于以上分析，我的管理建议如下：

第一：明晰权限。

权限，意味着责任；权限不清晰，责任也变得模糊不清。

咱们之前文章和音频多次讲过，企业管理中，从“一把手”的角度讲，要有“清单思维”，即公司各层级权限和责任的明确。

第二：副总阶层的管理要优化。

关于副总阶层的管理，我的建议是干部管理权限可以在上级单位，但是考核权限一定要在本级，否则，本级董事会真的是一筹莫展。

第三：副总的考核要量化、透明。

副总的考核，一定要基于其分管情况，针对性制定考核指标，明确每个指标的定义、计算方法、评价方法、评价周期、纠错机制等，打造量化的、透明的、客观的考核体系。

第四：副总考核结果要分出差异。

之前有些省国资委出的文件非常好，要求省属国企副总经理要分出优良中差，即副总的差异化分配，副总薪酬占总经理系数的0.6-0.8。但是很多企业搞了一个副总“轮流做庄”的办法，瞬间破解了国资委的这一招。即多个副总，谁是0.6、0.7、0.8，大家轮着来…

我们也要反思，“轮流做庄”情况出现，是企业内部绩效考核整体失效的一种表现。

我举个极端例子，如果哪个副总，年度考核为0.6（或者是“差”），就需要立即降职降级（降为中层），就很难出现“轮流做庄”的情况。

现实中，我也见过某国企，副总年度考核最后一名要降为中层，中层考核第一名自动晋升为副总。在这个机制下，至少干的好的人，不愿意参与“轮流做庄”。

所以，我之前讲过一个比较颓废的观点，企业要么没有“绩效考核”，一旦有，就要刚性兑现。否则，“又当又立”，不仅无法让绩效考核起到“指挥棒”作用，还会完全搞坏一家企业的整体氛

来源：国资国企研究一点号