摘要：王主管最近很头疼：团队里的技术骨干老周，能力强但特别 “不服管”—— 安排的任务 “挑三拣四”，说 “‘这个需求没价值’”；开会时经常 “当众反驳”，说 “‘你这方案不切实际’”；甚至私下跟其他员工抱怨 “‘主管不懂技术，瞎指挥’”。王主管试过 “强硬压制”（

王主管最近很头疼：团队里的技术骨干老周，能力强但特别 “不服管”—— 安排的任务 “挑三拣四”，说 “‘这个需求没价值’”；开会时经常 “当众反驳”，说 “‘你这方案不切实际’”；甚至私下跟其他员工抱怨 “‘主管不懂技术，瞎指挥’”。王主管试过 “强硬压制”（说 “‘按我说的做，别废话’”），结果老周 “消极怠工”，核心项目进度滞后；也试过 “妥协退让”（让老周 “‘自己定方案’”），结果团队 “没人听主管的，纪律涣散”。

很多管理者遇到 “不服管的员工”，要么 “硬压”（靠权力强推），要么 “逃避”（放任不管），结果 “要么激化矛盾，要么失去权威”。其实，员工 “不服管” 不是 “洪水猛兽”—— 背后往往藏着 “能力不被认可、管理方式有问题、目标不统一” 等原因。只要找对方法，就能把 “不服的员工” 变成 “团队的核心力量”。本文就拆解 “管理不服员工的 3 个核心步骤”，帮你从 “对立” 走向 “共赢”。

一、第一步：先 “诊断原因”—— 别 “上来就骂”，要 “搞懂‘为什么不服’”

很多管理者看到员工 “不服管”，第一反应是 “‘这员工态度差、不服从管理’”，直接批评指责，结果 “矛盾激化”。其实，员工 “不服管” 很少是 “故意找茬”，更多是 “有隐情”。管理的第一步，是 “放下偏见，诊断原因”，搞清楚 “他到底‘不服什么’”。常见的原因有 3 类：

1. 能力型不服：“你没我专业，凭什么管我？”

这类员工通常 “能力强、有专长”（如技术骨干、销售冠军），他们 “不服的不是‘管理’，而是‘管理者的专业能力’”—— 觉得 “‘你不懂我的领域，却瞎指挥，会耽误事’”，所以 “用‘不服管’的方式反抗”。

比如：

某互联网公司的设计主管，以前是 “做运营出身”，不懂设计，团队的设计骨干小李 “不服管”—— 主管让 “‘把海报颜色改鲜艳点’”，小李说 “‘这不符合品牌调性，改了反而丑’”，还私下跟同事说 “‘主管不懂设计，乱提要求’”。后来主管才明白，小李 “不服的是‘自己的专业判断被否定’”，不是 “故意对抗”。

2. 方式型不服：“你这管理方式，我受不了！”

这类员工 “不是不服‘你这个人’，也不是不服‘工作本身’”，而是 “不服‘你的管理方式’”—— 比如 “你‘只催结果不教方法’，他觉得‘压力大’；你‘当众批评人’，他觉得‘没面子’；你‘分配任务不公平’，他觉得‘委屈’”，所以 “用‘不服管’表达不满”。

比如：

某销售团队的主管，喜欢 “‘每天查岗、逼员工‘‘汇报行程’’’”，团队的 95 后销售小吴 “不服管”—— 主管让 “‘每天下班前发‘‘当天拜访客户记录’’’”，小吴说 “‘我拜访客户是为了签单，不是为了‘‘写记录’’’”，故意 “‘拖延不提交’”。后来主管才知道，小吴 “不服的是‘这种‘‘监控式’管理，没信任’”，不是 “不想做业绩”。

3. 目标型不服：“这目标没意义，我不想做！”

这类员工 “不服的是‘工作目标或方向’”—— 觉得 “‘你定的目标‘‘不合理’（比如‘‘明明市场不好，还逼我‘‘翻倍业绩’’’），或‘‘没价值’（比如‘‘做这个项目对公司没好处，只是你想‘‘邀功’’’）”，所以 “用‘不服管’拒绝执行”。

比如：

某项目团队的员工小张，不服主管安排的 “‘做一个‘‘没人用的内部工具’’’”—— 觉得 “‘这个工具‘‘功能简单，同事们都用‘‘现成的软件’，做了也是‘‘闲置’，浪费时间’”，所以 “‘拖了 2 周还没开始’”。后来主管才承认，这个目标确实是 “‘为了‘‘凑项目数量’，没考虑实际价值’”，小张的 “不服” 其实是 “理性的拒绝”。

二、第二步：再 “分类施策”—— 别 “一刀切”，要 “用对方法”

诊断出员工 “不服的原因” 后，不能 “用同一种方法应对”—— 对 “能力型不服” 用 “硬压”，只会 “逼走骨干”；对 “方式型不服” 用 “妥协”，只会 “失去权威”。要 “针对不同原因，用不同方法”，精准解决问题。

1. 应对 “能力型不服”：用 “专业赢信任”，别 “靠权力压人”

这类员工 “服‘专业’不服‘权力’”—— 你要做的不是 “‘证明你比他强’”，而是 “‘尊重他的专业，让他‘‘参与决策’，同时‘‘补自己的专业短板’’’”，让他觉得 “‘你懂行，跟你合作能‘‘把事做好’’’”。

可以用 “3 个方法”：

某技术主管，以前 “不懂代码”，技术骨干老周 “不服管”。后来主管用这 3 个方法：① 每次定 “技术方案”，先 “听老周的意见”，老周说 “‘这个方案‘‘性能会有问题’，建议‘‘优化算法’’’”，主管就 “‘采纳他的建议，让他‘‘负责算法优化’’’”；② 业余时间学 “‘Python 基础、数据库知识’”，还 “‘每周找老周‘‘请教 1 个技术问题’’’”；③ 老周牵头的 “‘算法优化项目’成功后，主管在‘‘公司大会上‘‘重点表扬老周，说‘‘这个项目能成，全靠老周的专业能力’’’”。后来老周不仅 “‘不再不服管’”，还 “‘主动帮主管‘‘带新人、盯进度’’’”，成了主管的 “‘左膀右臂’”。

2. 应对 “方式型不服”：用 “调整管理方式” 换 “配合”，别 “固执己见”

这类员工 “服‘尊重和信任’不服‘控制和指责’”—— 你要做的不是 “‘让他‘‘适应你的方式’’’”，而是 “‘调整你的管理方式，适应团队需求’”，让他觉得 “‘你懂我，跟你做事‘‘舒服、有动力’’’”。

可以从 “3 个维度调整”：

某运营团队的主管，以前 “‘喜欢‘‘催进度、查细节’’’”，95 后员工小吴 “‘不服管’”。后来主管调整管理方式：① 沟通方式：不再 “‘每天发‘‘进度提醒’”，而是 “‘每周开 1 次‘‘进度会’，让小吴‘‘主动说‘‘进展和困难’’’”；② 任务分配：不再 “‘指定‘‘做什么内容’’’”，而是 “‘给小吴‘‘确定‘‘用户增长’目标，让他‘‘自主决定‘‘做‘‘短视频’还是‘‘社群活动’’’”；③ 激励方式：小吴 “‘靠‘‘社群活动’实现‘‘用户增长 20%’后，主管不仅‘‘发奖金’，还‘‘推荐他‘‘参加公司‘‘运营精英培训’’’”。后来小吴 “‘不仅‘‘按时完成任务’，还‘‘主动提‘‘3 个用户增长建议’，落地后‘‘用户又涨了 15%’’’”。

3. 应对 “目标型不服”：用 “对齐目标 + 讲清意义” 促 “认同”，别 “强行推”

这类员工 “服‘合理且有价值的目标’不服‘盲目且没意义的任务’”—— 你要做的不是 “‘逼他‘‘必须做’’’”，而是 “‘重新审视目标，要么‘‘调整目标’，要么‘‘讲清‘‘目标的意义和价值’’’”，让他觉得 “‘这个目标‘‘值得做、有意义’’’”。

可以分 “2 种情况处理”：

某产品团队的员工小赵，不服主管安排的 “‘做‘‘用户流失原因调研’’’”—— 觉得 “‘这个调研‘‘耗时间，对‘‘做产品没帮助’’’”，故意 “‘拖延不做’”。主管先 “‘跟小赵‘‘讲意义’’’”：“‘我们最近‘‘用户流失率涨了 10%’，只有‘‘找到流失原因，才能‘‘优化产品，提升留存’，而‘‘你负责的‘‘核心功能’，正是‘‘用户流失的‘‘重灾区’’’，这个调研‘‘能帮你‘‘精准优化功能，还能‘‘让你‘‘积累‘‘用户分析经验’’’”；然后 “‘调整目标’”：把 “‘调研 1000 个用户’改成‘‘500 个’，还‘‘安排‘‘数据部门‘‘帮他‘‘整理‘‘用户行为数据’’’”。后来小赵 “‘认真完成了调研，还‘‘提出‘‘3 个‘‘功能优化建议’，落地后‘‘用户流失率降了 5%’’’”，也 “‘不再不服管’”。

三、第三步：最后 “建立信任”—— 别 “只解决‘眼前问题’”，要 “长期绑定”

很多管理者 “解决了员工‘‘不服管’的眼前问题后，就‘‘不管了’’’”，结果 “‘过段时间，员工又‘‘不服管’’’”。真正有效的管理，是 “‘在解决问题后，建立‘‘长期信任’’’”—— 让员工 “‘从‘‘不服你’’’变成‘‘信你、跟你’’’”，甚至 “‘愿意‘‘为你‘‘扛事’’’”。

可以通过 “3 个方法建立信任”：

1. 用 “兑现承诺” 赢信任：别 “画大饼”

员工最 “‘反感’的是‘‘管理者‘‘说话不算数’’’”—— 比如 “‘你说‘‘完成目标有奖励’，结果没兑现’；你说‘‘听他的建议，结果‘‘没落地’’’”，都会 “‘让他‘‘觉得你没信任，再次‘‘不服管’’’”。要 “‘说到做到’”，比如：

某销售主管，曾承诺 “‘销售冠军小李‘‘完成‘‘季度 100 万营收’，就‘‘给他‘‘晋升‘‘销售组长’’’”。后来小李 “‘超额完成 120 万’，但公司‘‘暂时没‘‘组长编制’’’”。主管没有 “‘回避’”，而是 “‘主动跟小李‘‘沟通：‘‘公司现在‘‘没编制，但我‘‘跟领导申请了‘‘

‘‘副组长头衔，负责‘‘带 3 个新人’，等‘‘有编制后优先晋升你’；另外，我‘‘帮你申请了‘‘年度优秀员工’，能获得‘‘5000 元奖金和‘‘免费培训名额’’’”。小李虽然 “‘暂时没升组长’”，但觉得 “‘主管没忽悠他，还在‘‘为他争取机会’’’”，反而 “‘更信任主管，主动‘‘承担‘‘新人培训’任务’”。

员工 “‘长期跟着你干’” 的动力，不仅来自 “‘工资和奖金’”，还来自 “‘你能帮他‘‘成长’”—— 比如 “‘帮他‘‘补短板、学新技能、拓展人脉’’’”。关注他的成长，能让他觉得 “‘你不是‘‘只把他当‘‘干活工具’’’，而是‘‘真心帮他‘‘变得更好’’’”，从而 “‘长期信任你、跟你干’”。

可以从 “3 个方面关注成长”：

某技术团队的主管，发现 “‘技术骨干老周‘‘想转‘‘技术管理岗’’’，但‘‘缺乏‘‘团队管理经验’’’”。主管就 “‘关注他的成长’”：① 补短板：安排他 “‘带 3 个新人，负责‘‘小项目的进度协调’’’”，每周 “‘跟他‘‘复盘‘‘管理中遇到的问题’（如‘‘新人不服管怎么办’’’），教他‘‘管理技巧’’’；② 学新技能：帮他 “‘报名‘‘外部技术管理培训课’’’，还‘‘分享‘‘《卓有成效的管理者》等管理书籍’’’；③ 拓人脉：带他 “‘跟‘‘公司研发总监‘‘汇报项目’，让他‘‘直接跟‘‘总监‘‘沟通管理思路’’’。半年后，老周 “‘不仅‘‘能独立‘‘管理 10 人团队’’’，还‘‘被提拔为‘‘技术经理’’’”，他常说 “‘我能有今天，全靠主管‘‘真心帮我‘‘成长’’’”。

员工 “‘最信任的管理者’”，是 “‘出事时不‘‘甩锅给员工’，而是‘‘一起扛责任’’’”—— 项目出错了，你 “‘先担责’”（说 “‘是我没把控好风险，我来对接客户道歉’”），再 “‘一起‘‘改方案’’’”；员工犯错了，你 “‘不指责’”（说 “‘没关系，我们一起‘‘找原因，下次避免’’’”），再 “‘帮他‘‘补救’’’”。这种 “‘共担责任’” 的态度，能让员工 “‘彻底信任你，觉得‘‘跟你干‘‘有安全感’’’”。

比如：

某项目团队，因 “‘员工小张‘‘没及时‘‘跟进‘‘客户需求变化’，导致‘‘项目方案‘‘不符合客户要求，需要‘‘重新做’’’”。主管没有 “‘骂小张’”，而是 “‘先跟客户‘‘道歉：‘‘是我们‘‘没及时‘‘跟进您的需求，我会‘‘亲自‘‘牵头‘‘改方案，3 天内给您‘‘新方案’’’；然后跟小张‘‘一起‘‘分析‘‘为什么没‘‘跟进需求’（小张‘‘怕客户‘‘觉得‘‘麻烦’，没敢‘‘主动沟通’’’），教他‘‘每周‘‘跟客户‘‘同步 1 次‘‘项目进度，顺便‘‘问‘‘需求有没有变化’’’”。后来小张 “‘不仅‘‘没再犯类似错误’，还‘‘主动‘‘帮主管‘‘盯‘‘其他客户的需求变化’’’”，彻底成了主管的 “‘得力助手’”。

很多管理者觉得 “‘管理不服的员工难’”，是因为 “‘一开始就把他‘‘当成‘‘对立面’’’，想‘‘靠权力‘‘压服他’’’”。其实，“‘不服的员工’” 往往是 “‘有能力、有想法、有脾气’的‘‘骨干员工’’’”—— 只要你 “‘放下偏见，先‘‘诊断原因’’’，再‘‘分类施策’’’，最后‘‘建立信任’’’”，就能把 “‘不服的员工’” 变成 “‘团队的‘‘核心力量’’’”。

记住：管理不是 “‘控制人’”，而是 “‘成就人’”—— 你成就员工，员工才会 “‘成就你和团队’”。当你能 “‘懂他的‘‘不服原因’’’，用‘‘专业和尊重赢他信任’’’，用‘‘成长和责任绑他长期’’’，你会发现：“‘不服的员工’” 不仅 “‘不再难管’”，还会成为 “‘你带团队最靠谱的‘‘左膀右臂’’’”，帮你 “‘扛事、出业绩、建团队’”。这，才是 “‘管理不服员工’的最高境界”。

来源：榜上咨询