摘要：同时，京东旗下7Fresh锚定，店+仓战略，2025年北京“店+仓”目标100+、天津“仓店”20家，聚焦高线城市密度覆盖，同时涿州、宿迁等地同步开出5家大型折扣超市。

作者丨戚特

2025年市场的一大变化便是互联网企业进行线下零售领域。关于这个话题，行业的议论也是比较多的。

首先，今年8月，美团首家线下硬折扣零售门店快乐猴正式开业，除快乐猴外，小象超市筹备的大店项目，预计年内也会开业。

同时，京东旗下7Fresh锚定，店+仓战略，2025年北京“店+仓”目标100+、天津“仓店”20家，聚焦高线城市密度覆盖，同时涿州、宿迁等地同步开出5家大型折扣超市。

阿里部分，一方面收缩传统线下资产，另一方面保留盒马的双业态资产：盒马鲜生（大店）+ 超盒算NB（社区硬折扣）。

互联网公司怎么都去开超市了？不少人心里恐怕都存有一个疑问。

前段时间，我去见了一位在互联网大厂的朋友，他开玩笑说：互联网大厂现在实在是互相之间卷不动了，还是去卷一些容易卷的行业吧。

互联网企业去卷线下零售市场真的就有优势吗？零售业这么苦的生意，为什么互联网企业要下场做零售？

这篇文章我们会进行一些拆解。

为什么互联网企业要下场做零售

首先，我们要理解今天的互联网行业已经发生了巨大的改变。

行业发生了怎样的改变，我们用一个简单的公式去理解。

在互联网行业有一个公式去描述获取用户效率的ROI（投资回报率）即：

其中，LTV（Lifetime Value）是指用户生命周期价值，CAC（Customer Acquisition Cost）是指获取一名新用户而投入的平均成本。

在互联网发展的早期阶段，全行业的CAC获取成本是极低的。当市场上刚刚出现最早的门户网站、社交网站的时候，几乎没有用户获取成本，平台完全依赖于用户裂变，你可以理解CAC几乎接近 0。

但当互联网行业开始逐步成熟，互联网用户逐渐变多，用户的获取成本就开始上升了。拼多多2016-2017年利用微信社交裂变（砍一刀），获客成本极低，可以说已经是最后一波低CAC的爆发案例。

进入互联网发展的晚期阶段，低垂的果实已经没有了。社交电商时代用户的获取成本已经超过200元/用户，我也依稀记得，在线教育的发展最高峰阶段，新东方在线、猿辅导、好未来等公司获客成本飙升到几百到上千元/用户，今天回忆起来，都令人感到汗颜。

到如今中国互联网行业渗透率已经达到了80%以上，11亿的网民基数是一个阶段性天花板，行业也没有了新的流量洼地。

所有的互联网平台当下已经形成了一个共识，就是获取增量用户的时代已经过去了，当下需要思考的是如何提升用户的LTV。

这里的标志性事件便是，在今年：

（1）美团战略放弃美团优选业务，其背后代表着美团阶段性放弃进一步扩大用户基数，选择深耕现有的用户进行价值提升；

（2）阿里将淘天事业群和本地生活事业群进行拉通。

今天，对于互联网企业而言，如何才能进一步提升其用户的LTV，大体有五点。

这些手段都是典型的拉高消费者LTV的方式，简单理解就是让消费者更容易获得商品（近场化改造），更懂消费者（个性化推荐），让消费者更依赖你（生态延展，订阅/会员制），让消费者更信任你（心智建立）。

首先，电商的近场化改造，已经在当前是非常明确的趋势。阿里巴巴在最新的半年报交流中，蒋凡和吴泳铭进行了明确的表达，AI和即时零售是阿里的重点方向。这便正对应我所提到的近场化改造和个性化推荐。

另外，将淘天事业群和本地生活事业群进行拉通，便是实现生态延展。基于阿里大会员挖掘用户价值，将用户的生命周期进行锁定则是订阅/会员制的范畴。当然不仅是阿里，美团也有自己的神会员体系，Amazon也有自己的Prime会员体系。

这些会员体系可以帮助互联网企业，实现线上线下的互相打通。未来阿里大会员的会员体系会与盒马的会员体系打通，美团的神会员会与快乐猴的会员体系打通。

线下的优质零售业/商品供给则是互联网平台去建立自己用户心智的一种策略。Amazon收购WholeFoods，用WholeFoods的高品质帮助其prime会员用户，建立了心锚。试想，今天如果每一个互联网平台旗下都有一家品质型商超（山姆、胖东来、鲜风），对于平台的战略意义可想而知。

战略诉求拆解

当然，这里每家企业进入线下零售市场的诉求又有所不同。

首先，美团进行线下零售市场，我们不能将其单一作为商超视角来进行思考。

坦率来说，美团做线下商超的能力必然在当前阶段是不足的。但整个美团生态的视角来看，对于本地生活的服务供给则有重大意义。

目前美团线下超市有两条线在同时跑。即，快乐猴社区硬折扣和大型商超标杆店项目。

从美团的生态视角来看，快乐猴是“明店暗仓”，表面从消费者视角来看美团是开超市，但在生态视角来看本质也是前置仓，叠加外卖/闪购，可以进一步拉高城市订单密度，压低骑手空驶与履约成本。这样大店承担城市级库存与加工，把慢动销/大件集中在大店、快动销则下沉到快乐猴。

所以美团表面是在开线下超市，但是在完善和补充整个生态内的线下优质供给，同时也进一步优化了区域订单密度。

同时美团启动快乐猴项目，某种程度也是对于盒马NB所采取的一个防御战略。

盒马NB在华东地区客单价约60元，基本与小象超市所锚定的客单、人群、品类重合度较高，且毛利更低、周转更快，势必在未来对小象超市的业务形成压力。所以，美团也有必要要进行提前布局。

再来看阿里。

阿里目前在线下零售中目前保留了两个资产，即盒马生鲜和盒马NB（超盒算）。而这两块资产在未来淘天电商生态的近场化改造中将扮演重要角色。

按照蒋凡最近的表达，阿里将非餐的即时零售板块分为两个部分。

1. 近场原生模式，即，闪电仓+盒马的前置仓；

2. 远近场结合模式，即，将猫超进行近场化改造+订单流转品牌线下门店。

盒马店仓一体，覆盖半径3km，在淘天体系里，他天然就是闪电仓体系的补充和加强版，尤其是生鲜、熟食、净菜这种难度高的品类。

NB主打硬折扣，SKU精简，自有品牌比重高，强调低价与快周转。在未来天然适合作为闪电仓节点，补齐盒马鲜生在价格带、毛利结构、周转速度上的短板。

最终来讲，猫超的长尾+盒马鲜生的鲜品+NB的低价快周转，组合成一盘货，来服务消费者，应该是阿里当前的战略重心。

最后看京东。

京东进入线下的时间也不晚，但是直到今天战略都是非常迷失的。

京东零售本质是B2C电商+自营供应链，同时早期以3C家电、大件耐用品见长，在高频消费端入口较为欠缺。

所以作为一个天然有短板的平台，京东是不得不防，但又很难有效组织防御。美团进攻即时零售，京东必须在线下建立节点，不然到家场景被完全切走。阿里有盒马+猫超，京东也要有线下锚点，才能在供应链端与品牌商保持对等议价。

以上，我们讲了互联网电商企业在线下零售领域的战略诉求的不同。

但是在具体战略路径上，互联网企业又出现了高度的默契和一致性。

简单来讲，今天互联网电商在线下零售领域的标配战略，我总结为：“标杆店+社区店+前置仓+即时零售”。

即，用一个区域标杆大店建立消费者品牌心智，数个社区店进行密度覆盖，N个前置仓进行消费者触达，∞（无数）个闪电仓+直营电商进行长尾商品触达。

上面三张图片，我对阿里、美团及京东的线下+近场业态进行总结。其共性是大店立心智，提客单。社区店提升密度同时也是前置仓，前置仓进行消费者三十分钟触达，提升消费者复购，而长尾商品则用近场电商模型来进行补充。

我们讲过，猫超的长尾+盒马鲜生的鲜品+NB的低价快周转，组合成一盘货，来服务消费者。这恐怕对于线下的商超行业是一场跨界打劫。传统商超里的，长尾标品、生鲜、快速周转品都在分别被近场化电商所分割。

互联网产业新的变革周期已至

所以今天，互联网企业的发展已经远远超过了我们过往的认知范畴。

最早的互联网企业进行电商化尝试，还是早期2000年之后的Webvan，虽然因时代关系，在硅谷，第一次将互联网工具与消费者链接的方式失败了。但一直以来，在过去二十年，所有互联网电商的思路都是如何将消费者的行为进一步迁移到线上。

但是，今天互联网产业发展的规律恐怕已经进入一个新的节点，线上和线下会催生新一轮的融合。

这里有竞争格局变化的原因，也有线上流量完全见顶的原因。本轮互联网行业的变革周期，便是线上流量+线下场景+即时履约实现闭环，实现统一到家、到店、远场的用户心智，从而完成近场化改造，来提升用户LTV，从而驱动新的增长。

同时，阿里目前正在全力将阿里系应用的核心AI功能进行拉通。如果未来真的出现一个Super Agent（超级智能体），实现一个面对C端用户的超级对话框，并聚合全用户场景，线上线下进行商品供给，这对于线下零售而言无疑又是一场新的颠覆。

Agent（智能体）按成本、时效和可得性在闪电仓、盒马前置仓、猫超、品牌门店、第三方门店之间做最优路径，订单不再固定归属某一种业态，门店自己来适配即配、自提或者到店服务。这对于线下门店业务才是真正颠覆性的。

本轮互联网产业变革才刚刚开始，对于线下零售的影响将会极其深远，仅从当下来看，未来也还孰未可知。

但重要的是，当你还在研究怎么让蜡烛更亮的时候，殊不知，电灯已经照亮了整个城市。

来源：新经销一点号