摘要：在当今瞬息万变的商业环境中，中国企业所面临的压力源正在变得愈发复杂和多维。经济结构的深度调整、技术迭代的不断加速、国际环境的变化波动，以及持续存在的诸多变数交织在一起，使得“高逆境”成为新常态。
在当今瞬息万变的商业环境中，中国企业所面临的压力源正在变得愈发复杂和多维。经济结构的深度调整、技术迭代的不断加速、国际环境的变化波动，以及持续存在的诸多变数交织在一起，使得“高逆境”成为新常态。
宏观的不确定性不仅改变了市场逻辑，也深刻影响了中国管理者和团队的心理状态，对组织韧性提出了更高要求。过去五年间，逆商领先研究实践机构启境咨询（Aspire）对中国外企、民企等各类组织中五千余名管理者展开追踪，研究显示中国管理者的逆商总体水平始终高于全球均值，但在四个核心维度上呈现鲜明对比：担当力（Ownership）与影响度（Reach）显著偏高，掌控感（Control）明显偏低，而持续性（Endurance）则大致持平。这种特质结构既折射出中国文化中集体主义、责任伦理的深厚影响，也反映出高增长与快速转型经济背景下的组织行为的变化。
然而进入 2024 年后，原本较为稳定的掌控感和担当力出现明显波动，并呈现持续下滑的趋势。这两项维度恰恰是衡量管理者个人乃至组织能否积极应对逆境的关键外部指标。“先升后降”的曲线折射出复杂的韧性悖论：外部环境的冲击、技术的快速渗透、组织内部的降本增效与流程僵化，共同压缩了个体和团队的心理空间。
这一背景下，逆商（AQ，Adversity Quotient）及其方法论从心理学概念，逐渐被中国企业接纳为不可或缺的“生存力”。启境咨询在中国的多年实践表明，它既不是管理口号，也不是软性标签，而是决定组织能否穿越周期、管理者能否带队突围的底层能力和解决方案。
在过去五年里，中国企业几乎没有喘息的机会。许多管理者的工作状态就是在一次次不确定中寻找平衡：业务目标被不断修正，战略方向反复摇摆，团队成员焦虑加剧，甚至对未来的掌控感大幅下降。很多人发现，单凭个人的努力似乎难以改变大环境，久而久之便产生职业倦怠和失控感。在这样的土壤中，逆商的意义愈加清晰。它不是让人“硬撑”，而是帮助管理者在逆境中重建秩序，找到向上的路径。
根据启境咨询的长期洞察，中国管理者在担当力和影响度上的优势，很大程度上源于文化与发展路径的双重塑造。儒家传统所倡导的尽责、坚韧和集体意识，使得管理者敢于承担责任、重视团队影响；而过去数十年的高速增长与创业氛围，则强化了他们在不确定中寻求机会、在压力下坚持使命的行为模式。
但与此同时，掌控感长期偏低，成为一个不容忽视的风险信号。其背后有多重原因：集体主义文化在一定程度上弱化了个体的控制感；教育体系倾向于标准答案，限制了面对模糊和不确定的适应力；社会经济的快速转型常常超出个体甚至单一组织所能影响的范围，加剧了无力感。尤其在当下，AI等科技浪潮重构职业世界，许多人即便付出努力，也依旧觉得难以掌控自身发展轨迹。当管理者感觉无法通过自身行动改变环境，其担当意愿也会随之减弱；组织在生存压力下过度强化考核、削弱容错，又进一步侵蚀个体的自主感和心理安全感。最终的结果，往往是创新活力减退与消极情绪蔓延。
作为将逆商概念和方法论引入中国市场并成功实践的第一人，启境咨询在多年AQ的落地实践中，总结出了针对不同类型企业和场景下，助力组织和管理者破局韧性悖论的解决方案。
三大典型逆境组织画像
宏观趋势之下，不同团队在面对逆境时展现出迥异的特质。启境咨询通过逆商测评与实地观察勾勒出三类具有代表性的中国组织画像，揭示出组织在逆境下的典型困境，也为管理者如何破局提供了镜像参照。
一、“被动承压型”团队，这类团队往往出现在变革缓慢的传统企业或多次改革失败的组织中。其特点是掌控感、担当力和持续性全面偏低，整体能量低迷，主动性严重缺失。数据对比显示，这类团队的各项指标在掌控感和影响度两个维度常会较低，典型表现为“习得性无助”：无论怎么努力都无法改变结果，于是选择以“静默躺平”的方式来自我防护。启境在与这类组织深度沟通中发现，若管理者误判其问题为意愿或能力不足，继续强化考核和压力，只会进一步剥夺其掌控感，甚至导致团队效能雪崩。破局的关键，在于先恢复团队的基本心理安全感和小范围掌控感。例如，通过分解目标、赋予局部决策权，让团队重新体会到“努力有用”，才能逐步打破“无力感”的循环。
二、“燃烧透支型”团队，则是另一种极端，它们常见于互联网公司或创业团队。在业务快速扩张时，此类团队展现出高担当力但耐力不足的特质。成员敢于担责、不推诿，短期冲刺能力极强，但长期缺乏恢复机制，容易陷入“燃尽前兆”。数据表明，他们的担当力远高于平均水平，但持续性明显偏低。这类团队往往深受“英雄主义”文化驱动，组织对“拼命精神”的表彰甚至神化，进一步固化了不可持续的工作模式。启境在实践中的洞察表明，“拼命三郎”团队的管理者不能忘了在激发担当的同时，还需要设计合理的“补能充电”机制，比如调整节奏、优化流程、引入阶段性休整与复盘。通过明确区分“战略性冲刺”与“日常运营”，让团队能够张弛有度，避免在高速运转中耗尽骨干成员，造成不可挽回的团队核心人才流失。
三、“稳健保守型”团队，常见于成熟企业的核心部门，例如金融、科技类行业的支持团队。其逆商四个维度大致均衡，整体稳定，抗风险能力较强。但问题在于，它们的特质与组织战略阶段往往错配。在一家科技创业公司案例中，团队表现出“守成”的特点——倾向于在既定框架内完成任务，虽执行力可靠，却缺乏突破创新的冲动。这种“稳健”在需要高敏捷、高进攻性的战略阶段就会成为短板。启境顾问在与他们合作时发现，这类团队多由“关系导向型”和“内在驱动型”人才构成，缺乏成就导向与权力导向的开拓型个体。对策上，管理者需要做出抉择：要么调整战略节奏以匹配团队特质，要么通过引入新鲜血液、调整激励机制，重塑团队的动机结构，以实现战略与团队特质的对齐。
这三类画像虽不穷尽，但已足以让许多企业自查和借鉴。它们提醒管理者，组织的韧性并非单纯来以强弱区分，而是能量状态、责任取向与创新活力的综合反映。某些团队能在短期内爆发能量，但也可能因缺乏修复机制而迅速枯竭；另一些团队能够稳定应对压力，却在主动创新和战略契合度上显得迟钝。这提醒管理者，单纯依赖碎片化的个体培训，往往无法改变团队的韧性结构。真正有效的方式，是基于整体画像开展系统性建设。
在实践中，一些企业已经开始引入逆商相关的方法和工具，但成功的关键并不在于形式，而在于是否能将这些方法嵌入真实团队的业务语境。例如，CORE模型帮助团队成员在面对逆境时更好地理解自己对“控制、担当、影响、坚持”四个维度的应对方式；LEAD模型则为管理者与员工之间的沟通提供了结构化路径，让逆境不再只是被动承受，而成为推动对话和行动的契机。另外，还有一个REAL DEAL的卡牌工具，聚焦在如何通过引导互动，帮助员工、团队发现内在的核心动因，毕竟这几年不断地动荡与挑战下，员工动力明显不足是非常多组织很头疼的问题，一位有韧性领导者不光要能保持自己的状态，更要有工具和方法去挖掘和激发团队在逆境中的动能。与其说这些模型和方法是“培训工具包”，不如说它们是帮助团队形成共同语言的媒介，促使管理者与团队在复杂环境中保持一致行动。
管理者的破局之道
在面对上述团队画像时，高逆商的管理者并非不会焦虑，而是懂得把焦虑转化为行动的动力。他们营造的氛围、设立的机制和展现的关注，决定了团队在逆境中是被动消耗，还是主动进化。
逆商的价值，不仅在于描述现象，更在于提供行动启示。首先，管理者需要重塑团队的问题讨论氛围。在高压环境中，很多团队形成了“回避难题、转移焦点”的惯性。这削弱了成员的担当力和掌控感。管理者可以通过设计更具开放性和安全感的讨论机制，让成员敢于表达真实看法。例如，采用引导技术、轮值主持、分组对话等方式，逐步打破沉默，形成共同承担责任的氛围。
其次，容错与学习机制不可或缺。创新必然伴随试错，但许多组织对错误缺乏分类，导致成员害怕失败。管理者应明确区分“试错性错误”与“重复性错误”，并为前者建立复盘机制，肯定其学习价值，而非单纯追责。这样不仅能增强心理安全感，还能提升面对不确定性时的控制感。
第三，管理者要重视情绪，将其视为资源和抓手，而不是障碍。逆商不是要求忽视情绪，而是倡导通过情绪觉察与转化达到更高效的行动状态。定期进行一对一沟通，不仅可以复盘任务，更是对心理状态的关切。管理者若能展现出倾听与共情，及时引入如教练、培训、EAP等资源，就能帮助团队在情绪低谷中恢复能量，从而维持较高的持续性与担当力。
这些实践案例折射出一个共识：逆商不是凭空喊出的口号，而是通过一系列具体的行为、氛围和机制，逐渐沉淀为组织的“心理地基”。它决定了一个团队在风浪中是摇摆、透支，还是能够修复、进化。也正因此，越来越多企业开始将逆商纳入组织建设和企业文化的议程，不再仅仅把它视为个人的软性优势，而是组织的核心竞争力。
在可见的未来，动荡与不确定性不会消失，反而可能加剧。对中国企业而言，无论宏观环境多么复杂，决定成败的始终是管理者和团队的应对之道。逆商之所以成为新核心竞争力，正是因为它提供了一种可学、可教、可传导的能力体系。它能以更高的觉察和更优的反应，把逆境转化为成长的动力。从趋势到组织，再到个体，逆商正在悄然改变中国企业的内在逻辑。它将看不见的心理底盘变成了可以共享的组织语言，和推动团队和个人前行的燃料。在未来的竞争格局中，那些真正修炼出逆商的管理者，才能够保持韧性、穿越周期。
李湛｜文
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来源：哈佛商业评论