摘要：在4月14号，我在郑州讲解单仁牛商第202届《视播时代·企业全域营销快速增长系统》，我们也叫全域营销系统班。
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最近遇到一件事情，特别想跟大家分享一下。
在4月14号，我在郑州讲解单仁牛商第202届《视播时代·企业全域营销快速增长系统》，我们也叫全域营销系统班。
从2019年开始，我和单仁牛商的老师团队就针对视播时代，研发以短视频直播为主要载体的营销课程，当然，今天已经是第27次改版了。
因为从2019年开始，中国的营销环境发生了极大的转变，中国的市场、消费者都在因为年龄、群体、认知、渠道、技术发生着各种微妙的变化，我们第27次改版的核心就是加入了AI的元素。
为什么今天要说这件事？大家往下听就知道了。
每次上课，我都会找机会和学员做深度交流，4月14号中午跟几位同学餐叙的时候，其中一位同学就和我吐槽这几年遇到的巨大挫折。
他在湖南做休闲食品的加工和批发，他们生产了小鱼仔、鸡脚和鹌鹑蛋之类的食品，这也是湖南比较特色的产品。
在两年之前，他们聘请了一家咨询公司给公司发展做指导。
咨询公司让他们只保留小鱼仔产品，其他的产品全部砍掉，包括这家企业刚花了上千万新投资的产品线也被砍掉。
因为听取了咨询公司的意见，这家企业近四亿的业务立马减少了一半，在跟经销商合作的时候，也遇到了巨大的问题。
因为品类太少，他们在经销商业绩贡献中的比例减少，我们都知道，对经销商来说，一旦你的东西没办法给我带来太多的回报，反而在减退，那经销商随时可能改换门庭，谁卖的好，我就去卖谁的。
所以，他们在谈判当中处于不利的位置。
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一听完这家企业的吐槽，我就猜到咨询公司给他们使用的，一定是特劳特的定位理论，搞不好还是1969年原版。
这家企业的老板也告诉我，是的，就是定位理论。
特劳特的定位理论，是营销战略当中一个非常有含金量的理论，我想每一个营销人多多少少也都知道。
简单来说，它的核心，就是品牌传播需要产品和品类相结合，解决特定对象在特定场景的特定需求。
企业通过“聚焦”特定需求锁定某个品类，再通过连续的传播和坚持不懈的品牌输出，强化在用户心智中的记忆度，最终把品牌和某一个品类实现捆绑，让用户记得并且优先选择。
一旦当用户产生需求的时候，就会循着“需求—品类—品牌”的路径回到企业身边。
对企业来说，如果这个品类本身需求规模足够大，完全可以在这个品类上做长周期的连续投入。
举个例子，比如一个线下品牌商，大量生产某一个市场规模很大的产品，他们就可以把这个产品联系品类，进行连续、高强度的终端用户教育，然后借助于渠道商的合作，在全球做分销，这是企业营销当中一个很重要的增长结构。
但是，营销不只是品牌和传播，还包括市场和销售两个部分。
从企业的具体运营来说，市场的对外传播要聚焦，要简单，要追求产品服务与品类的结合。
因为品类背后就是用户的需求，实质上，市场传播就是要与用户根本的需求相结合，光有品牌，没有品类，用户是不会产生记忆的。因为对他们没有价值。
但是，销售是什么？
是尽可能占领渠道空间，也就说我所说的“市场做减法，销售做加法”。
从品牌自身的投入产出来说，也需要考虑对特定的对象，进行更多产品的销售，从而获得更高的回报。
在信息爆炸和同质化竞争的时代，特劳特和里斯的定位从品牌传播的角度，也就是从市场纬度来说，无疑是有效的。
要想进入用户的心智，让顾客记得，就是要简单、聚焦。
但前提是，这个产品品类必须是一个大规模需求，而且是一个长周期的需求，这样践行起来才会有更好的效果。
但如果换一个场景，假如市场需求没那么大，或者是这个需求不是用户能够感知和需要的强需求。
那么，僵化使用定位理论，企业经营就会遇到巨大的麻烦。
而且，在实际工作中，市场传播也好，品牌推广也好，都只是营销的一部分，不是只做好传播就够了，销售的展示和转化也是另一个重要环节，不能统而论之。
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我研究互联网营销已经20多年了。一直给大家去讲基于互联网的营销策略。
互联网的营销环境和线下的环境有着天壤之别，在我的理论当中，我经常讲到一句话：“一公分宽度，一公里深度”，我相信很多老板们都印象深刻。
这个单仁原创的“一公分宽度，一公里深度”的理论，就是把营销中的市场传播和销售的展示成交，完美协同起来。
这个理论包括两个维度：
“产品一公分，需求一公里”，就是同一技术支持下的产品，应该挖掘在不同场景之下的需求。
比如说，一家印刷企业，定位是产品的包装，一旦这个定位确定，就要尽量挖掘不同场景下的包装需求。
比如深挖电子产品包装，食品包装，化妆品包装，要满足不同行业的需求，确保自己的产能稳定和业务的不断扩大。
同时，在互联网上，就要做多场景的深度展示，把企业的产品、技术优势，基于“用户思维”，从用户视角出发搭建不同场景的账号，包括产品账号、创始人IP账号、不同行业、产业的细分场景账号。
和特定用户进行针对性的深度沟通，确保流量的精准和高效的转化。
“一公分宽度，一公里深度”的另外一个维度，就是“用户一公分，需求一公里”。
在今天视播时代的互联网环境下，时间和空间有着无限延伸性，产品展示的边际成本无限接近于零，这和线下的展示空间有着巨大的区别。
企业要围绕着用户的场景需求，整合外部资源，满足用户的需求，提升客单价，降低引流和获客成本。
当企业在市场上的传播，能够把单位用户的流量，带入企业精心准备的线上展示空间，如果这个空间的展示，完全围绕着精准用户的场景需求进行集中、整合式的展示，就可能带来更多的消费，使得品牌资产能够最大化产出结果。
当然，这就要求企业必须在今天视播时代的互联网环境之下展开全域营销，利用互联网无限延展和信息爆炸的特性，在品类和用户需求上更加聚焦和集中。
一边是对用户的场景需求做深度挖掘，留住客户，另一边是利用边际展示成本无限为0的延展性进行快速复制，持续获得大量的精准流量，同时把更多的产品展示给顾客，即时满足更多需求，这样才能确保企业的品牌资产有更高的回报。
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当然，理论可能大家需要多听几遍，我们还可以结合一些实际例子来验证“一公分宽度，一公里深度”的合理性，同时，探讨定位理论的适用边界。
像我前面提到这家湖南的休闲食品企业，他们遇到的问题根源在哪里？
就是机械套用了定位理论，强制砍掉多品类，接连导致：
第一、企业失去渠道谈判权，经销商需要多SKU，多优质单品支撑利润，像单一品类的贡献只要降低，企业的议价能力就会下降。
第二、抗风险能力弱化，休闲食品行业的需求其实非常分散，有鱼制品这样的经典地域特色产品，也有针对夜宵场景的鹌鹑蛋、针对卤味偏好的鸡爪，单一品类很难覆盖多场景需求。
第三、产能浪费，已经投资的新产线闲置，固定成本无法分摊，直接导致财务亏损。
我们做个对比，拿一个大家都很熟悉的企业来说，卫龙食品。
大家可能一想到卫龙，一定会想到“辣条”。
这的确是卫龙的核心产品，他们形成了“卫龙=辣条”的市场定位和用户心智的占领。
但是，请问，卫龙是不是一家只做辣条的企业？
我们直接上数据，翻开卫龙的财报就会发现，卫龙从来都没有放弃过其他品类，比如魔芋爽、豆干的扩展。
在财报里，我们清晰可以看到卫龙在销售上，坚持的是“多品类大单品”策略。
他们除了做辣条这样的调味面制品，也没有放弃魔芋爽、海带、豆干、溏心蛋的蔬菜制品以及豆制品，并且不断在每个品类上进行迭代更新和场景化包装，有覆盖办公室、追剧、旅行各种场景，还有针对膳食纤维、低热量这些特殊的用户需求。
同时，在渠道上，卫龙通过线上抖音、快手、小红书的IP联名、IP动画打造年轻化的网红品牌营销，再配合线下1882家经销商的多触点布局，保持渠道丰富度的同时，强化心智占位。
这就带来什么结果？
在2024年中期，卫龙营收同比增长26.3%，净利润增长38.9%，毛利率达到了49.8%。
而且，辣条所占的营收比重也减少到46.1%，单一品类风险减少，品类发展更加的均衡。
类似的案例还有柯达，它曾经也是“胶卷”代名词，但过度聚焦胶片，没有把技术能力延伸到数码影像场景，比如传感器、医疗成像，忽视了场景延伸。
其实这几年，柯达通过转型也完成了一公里深度的应用挖掘。
他们现在基于胶片技术积累，深挖应用场景的深度，把业务拓展到医疗X光片、化妆品、办公复印机，2022年医疗健康业务贡献了40%营收。
所以，在传播端，企业要通过定位理论建立清晰品类认知，但是，在销售端，就要通过场景化的深度运营，对用户需求和应用场景进行深度挖掘，扩大变现能力。
进一步借助于资源整合，利用互联网的低边际成本特性，以用户需求为中心，延伸企业能力的边界。
像开头我提到的那位同学，在交流的最后，我建议他：
保留小鱼仔作为“明星品类”建立认知，同时以“湖湘风味零食”为场景，整合鹌鹑蛋、鸡脚作为搭配产品，在线上通过内容营销渗透夜宵、追剧等细分场景，线下与经销商合作推出“湖南特色组合包”，实现定位与场景延伸的协同。
但是，在我心里还有一点很遗憾，遗憾的是企业的时间就这样被白白耽误了2年。
在今天的视播时代，任何企业都应该把“时间”计入企业至关重要的无形成本，如果不能率先在场景和用户心智中建立联系，快速展开系统性的全域营销，等到后来想要覆盖和代替，所付出的成本会非常大。
同时，我也在心里告诫自己，咨询，永远是智力密集型的知识服务性产业，客户找我们，借的是我们的脑子，是我们对于专业领域持续的研究和迭代。
如果我们还把几十年前的东西教给大家，无异于误人子弟。
这也就是为什么我到今天，依旧把课程、服务的迭代更新，把我们对于营销的专业研究，作为自己和单仁牛商的老师，以及单仁行必须要坚持完成的一件事了。
来源：单仁行
