摘要：HubSpot 成立于 2006 年，是一家主要面向 SMB（中小企业客户）的一体化 CRM 平台。近年来，HubSpot 将 AI 产品深度融入平台的各个环节，实现 AI 驱动的智能化营销、销售与客户服务。截至 2024 年底，HubSpot 市值超过 35
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HubSpot 成立于 2006 年，是一家主要面向 SMB（中小企业客户）的一体化 CRM 平台。近年来，HubSpot 将 AI 产品深度融入平台的各个环节，实现 AI 驱动的智能化营销、销售与客户服务。截至 2024 年底，HubSpot 市值超过 350 亿美元。
2020 年，Yamini Rangan 加入 HubSpot 担任首席客户官，随后她从创始人 Brian Halligan 手中接任 CEO 一职。
近日，Yamini 谈及了 HubSpot 在整合 AI 功能后的产品与定价策略，深入分享了在担任 CEO 后所面临的挑战及战略调整。
本次内容来自 20VC 播客，以下是编译全文。
- 将 AI 内嵌至产品，通过整体平台盈利：HubSpot 旨在将 AI 产品内嵌入平台，专注于顾客价值而非即时收益的最大化，通过顾客实际的使用量与使用效果进行混合定价。
-HubSpot 与 Salesforce 的竞争：B2B 市场并非赢家通吃，几乎任何 B2B 应用类别都存在多个竞争者。尽管 HubSpot 与 Salesforce 有部分客户群体重叠，但 HubSpot 始终专注于为 2 到 2000 人规模的公司提供卓越服务。
- AI 是 SMB 的助力器：SMB 的运作有三重限制——人力限制、资金限制与专业知识限制，而 AI 可以帮助缓解这些限制，企业无需依赖高额预算，即可获得多个环节的专业支持。
- AI 功能的「深度整合」vs「简单附加」：考虑利用 AI 并将其融入你的产品的最佳方式是——这个功能能否从新奇有趣转变为不可或缺，能否成为终端用户工作流程中必不可少的一部分？
基于席位与用量的混合定价模式
Harry Stebbings：我想从你担任 CEO 的经历开始谈起。HubSpot 是一家市值 310 亿美元的上市公司，规模令人叹为观止。在这种情况下担任 CEO 是一种怎样的体验？
Yamini Rangan：接替创始人担任 CEO 既是一种荣幸，也是一项艰巨的挑战。我加入公司大约一年时间，一直对 Brian 和 Dharmesh 在创办和扩大公司时做出的决策深感敬佩，比如他们对 SMB、对构建和完善平台，以及将企业文化视为产品的坚定信念。我非常认同这些决策，也非常喜欢。
与创始人合作的好处在于，他们对公司了如指掌，成功地将一家很小的初创企业发展为上市公司。但这种合作也带来了许多工作。当领导权交接时，你需要考虑很多事情，比如沟通频率，是每天发 20 封邮件还是 2 封邮件？以及沟通深度，是讨论战略和产品，还是整个业务？无论选择哪种方式，你都需要确保所有对话的重点都能得到覆盖。
当问题出现时，你该怎么做？比如遇到阻碍或者某个决策失败时，你该如何应对？这需要付出大量努力，像你处理任何一种关系一样，CEO 必须首先承诺，再辛勤工作确保其良好运转。
Yamini Rangan 接任 Brian Halligan 成 CEO
Harry Stebbings：这就是我单身的原因。现在我明白了，在一个已经高度成熟的市场中从零打造 CRM 工具，这种贯彻始终的坚定信念的确令人惊叹。作为一家上市公司的 CEO，你还能拥有这种坚定信念吗？毕竟金融市场对决策的反应很强烈。
Yamini Rangan：是的，你必须拥有坚定的信念才能经营一家上市公司，尤其是当你的决策是反直觉的。你需要忘记自己是上市公司 CEO，回归你所坚信的基本理念。今天我刚刚参加了一个与投资者的非交易路演，整天都在和投资者交流。他们其实很欣赏你对公司业务的坚定信念，这正是他们想听到的。
当我们向他们解释为什么做出某些决策，为什么专注于我们的细分市场时，他们会理解我们的故事。
Harry Stebbings：在你看来，HubSpot 做出过最反直觉的决策是什么？
Yamini Rangan：我想到了几件事情，比如定价。当 AI 在 2022 年 11 月进入公众视野时，我们很快就开始打造产品。事实上，我们停止了现有的产品路线图，开始打造新的产品。大家一直在问我们如何通过这些产品实现盈利，如何实现商业变现。我们坚信的是会有一款 AI 产品，它将会被内嵌到平台的每个中心和模块。这意味着，盈利模式将基于整个平台。
我每天都会被问及十次左右同样的问题，你们打算如何商业变现呢？我们正通过现有产品盈利，并以此为基础继续发展。我认为这是反直觉的，因为许多公司都会五花八门地收费，按使用指标、点数、效果等定价。但我们认为，面对颠覆性的技术变革，首先要专注于顾客价值。
Harry Stebbings：作为一名风险投资人，我喜欢在没有数据支持的情况下发表大胆的言论。因此，当考虑成果定价时，我认为除非完全没有人为的工作量，这种模式几乎不可能实现。
比如「我完成了 80% 的销售，但你的 Agent 只做了 20%，我不想支付 100% 的费用。」你如何看待，我们什么时候能真正实现基于成果的定价，以及它是否真的是下一代 AI 的解决方案？
Yamini Rangan：讨论得沸沸扬扬，对吧？
Harry Stebbings：没错。
Yamini Rangan：通过用户数量定价？还是完全抛弃用户数量限制？按结果定价，还是按照点数定价？
Harry Stebbings：但如果是像 HubSpot 这样的横向产品，你会有一些客户用它管理 LPs，就像我在基金公司里一样，这属于高价位需求；而一个花店的需求则是低价位的。这种情况下，你是没有办法用同样的产出定价的。
Yamini Rangan：完全同意。我们长远的定价模式将是混合的，会同时包含席位定价和一些用量定价。
成果定价很难实现。原因正如你提到的：如何验证成果？尤其当你提供的是一个平台，既可以用来解决工单，又可以安排会议、撰写博客或社交媒体帖子。成果差异巨大，该如何核实？对于我们的客户群体 SMB 来说，更简单的方式是关注使用效果，而非成果。总体来说就是使用量，看你用了多少点数？是否在我们 AI 平台上用了某些功能？
AI 技术发展下，成长型思维非常重要
Harry Stebbings：你提到在 CEO 的过渡中有些环节比较困难，有些相对顺利。讲讲自你担任 CEO 以来，HubSpot 文化或战略上有过什么样的改变？这些改变在 Brian 执掌时可能不会出现？
Yamini Rangan：你看，我认为我们正从一个「快速扩张阶段」迈向「成熟阶段」。我刚加入 HubSpot 时听到的一个说法是：「我们不喜欢流程。」流程几乎成了禁忌词，大家都避之不及。
但随着公司规模扩大、团队分布在多个办公地点，我们必须引入一定的流程管理。我做出的一项调整就是把战略、优先级与业务成果紧密衔接起来。
当你运营一家成熟的公司时，明确什么是最重要的工作就显得尤为关键。战略的本质就在于此。作为一个组织，一是看我们最重要的工作是什么。二是优先级，看基于战略方向，你今年要完成哪些关键任务。这就是优先级。第三是成果承诺，看基于今年的工作内容，你承诺达成什么，是否对该成果负责。
这种「战略-优先级-成果」的管理框架，是我过去几年一直专注的内容。
Harry Stebbings：能不能举个例子说明什么是战略？
Yamini Rangan：战略分成三个部分，很简单，第一，要专注并全心全意关注我们的客户，一切都始于客户；第二，使我们的产品变得简单、快速且统一；第三，要拥有成长型思维，自己也要不断成长。
随着公司规模扩大并分布更广，这种「战略-优先级-成果」的框架是必不可少的。我认为 Brian 非常出色，他在的话也会做很多事情，但我不确定他是否也会引入这样一套框架和流程。
Harry Stebbings：对我来说，我坚信努力工作会带来更好的成果。不过很多人不认同我的看法。但没人希望团队有一个没有成长型思维的人，不是吗？
Yamini Rangan：事实并非如此。
我的意思是，人们喜欢日复一日做同样的事情带来的舒适感。看看 AI 技术的发展，我们正在和整个公司讨论的事情之一就是，我们能否率先实现 AI 化？我们能否学会如何使用 prompts？能否每天都开始使用 AI？
答案是，并非每个人都愿意这样做，因为他们觉得现在的状态很舒适。有些人对过去十年一直在做的事情感到心满意足。
我认为，成长型思维的反面是安于现状，甚至是固守于自己长期形成的专业水平。提问、保持好奇、学习、适应，这些心态在任何公司都不是理所当然的，在个人思维层面也未必天然存在。而当公司规模变大时，总会有一部分人喜欢那种「我以前就这样做过，我知道怎样做」的舒适状态。
Harry Stebbings：我完全同意你的看法，而且这很公平。我可能只是单纯不喜欢这样的人。但你说得对，这在大公司中相当普遍。
对齐比战略更重要
Harry Stebbings：在你成为 CEO 后，你需要适应的事情是什么？
Yamini Rangan：任何职位到 CEO，最大的变化之一就是你所需要应对的利益相关者数量骤增。你现在不仅要面对董事会、投资者、创始人，还要面对众多来自不同团队的员工。这意味着，有很多关键的利益相关者在关注你、评判你，这是第一点。
我慢慢适应的一点是，无论我多么努力，都无法做到让所有利益相关者都满意。某个时候，我可能会做出对客户极为有利的决定；某个时候，我可能会做出让员工满意的选择；而另一些时候，我可能会做出让董事会满意但投资者不完全认同的决策。你永远无法达到那种完美的平衡状态，能够超额完成所有人的期望。
那你该如何做决定呢？你提到这与资源配置有关，我更倾向于称之为资源对齐。你听说过「Culture eats strategy for breakfast」，即企业文化的影响力远大于战略的说法吗？
虽然首要任务是制定战略，但对于 CEO 来说，更为重要的任务是协调和对齐所有资源，去实现那既定的战略。随着团队不断扩大、分布越来越广，不同部门的方向会完全不一致。
Harry Stebbings：你能解释一下吗？什么地方原本存在不协调，而你又如何让它们对齐？结果如何？
Yamini Rangan：想象一下，你的销售团队可能正在为这个季度的业绩冲刺，而客户成功团队则致力于留住客户、减少流失。这两者的目标并非总是一致。与此同时，产品团队可能全力推进新产品上线。
在这种情况下，每个部门都在坚持自己认为正确的方向，你该如何协调一致呢？
他们都在优化各自的子系统，如何让他们与整体系统目标协同一致？关键在于认识到，大型企业中完成的大部分工作本质上是跨职能的，而非局限于单一职能领域。大多数企业成长过程中形成了职能化思维模式，我在自己团队要做什么？我的部门该如何优化？
所以真正的协调在于，我们能否更清晰地定义什么才是推动公司发展的关键因素？我之前举过我们战略的例子——我希望产品做到易用、快速且统一。
而这绝不仅仅是产品部门的任务。市场团队需要将这一价值主张传递给客户，销售团队要通过演示让客户理解并认可这一价值，客户成功团队则需确保我们在实际交付中兑现承诺。这些都是高度跨职能的优先事项。
如果我向团队强调，HubSpot 当前的首要任务是让产品变得易用、快速且统一，那所有子部门都会围绕这一战略目标进行优化，共同推动实现。
在大多数的组织中，问题不仅仅在于资源的分配，更在于当你分配资源时，是否存在重复劳动？是否明确了资源在特定时间段内要达成的目标？我们是否清楚整体目标是什么？如果某个环节出现问题，是否明确由谁承担责任，确保最终达成目标？这才是我们工作的关键。一旦建立起这样的系统，你就会看到飞轮效应开始运作。
CEO 需要在不同管理模式中切换
Harry Stebbings：我想起了昨晚我与 Jay Simons 的谈话，他说我必须问问你「战时 CEO」与「和平时期 CEO」的区别。你如何看待这两种管理模式的差异？
Yamini Rangan：的确，CEO 需要在不同模式下管理企业，可能有不同的优化重点。在「战时」，你必须要优化执行速度；而在「和平时期」，则需要更多地围绕战略方向达成共识。
这两种模式截然不同，作为 CEO 你必须都能适应。
你是否擅长其中一种？答案是，你必须全精通，以多模式运营。有时你会感觉整年都在冲刺。这时要聚焦执行速度，明确年度目标，让团队心无旁骛地追赶当年的「北极星指标」。而当你需要让所有人认同你的战略时，情况就完全不同了。你要做的是召开圆桌会议，让每个人对齐优先级。
这两种执行模式截然不同，但必须同时掌握。有时，你甚至需要在一年内或几个月内切换模式。
Harry Stebbings：你刚刚谈到速度的重要性，能否分享一个你行动非常迅速，但是你本来应该放慢速度的瞬间？你从中学到了什么？
Yamini Rangan：我一直在接受绩效评估。过去 25 年里，我每次评估都是一个主题：放慢脚步。
这与我的天性大相径庭，因为我本能地倾向于追求速度。最开始我在销售部门工作，刚晋升为销售经理，那是我第一次听到了「放慢脚步」的反馈，原因是我的团队没能跟上我的节奏。你需要向他们解释事情缘由，多问问题，而不是直接给出答案。我电脑上有一张便签，大概贴了十年，现在我也不能撕掉，上面写着「慢下来，多问问题。」
这是我得到的经验教训。我的工作模式始终追求速度和执行效率，但我发现，当你花时间向团队提供背景信息，当你多提问以便他们找到答案，当你让他们参与到整个组织的目标中来时，你才能走得更远。
有时候你追求速度优化，回头却发现只剩自己孤军奋战。所以我学到的是，当你需要做出调整或改变方向时，必须投入大量时间建立背景认知。你要解释清楚「为什么」做一件事，而不只是告知「做什么」。这是一种通过「放慢脚步以便走得更远」的过程。
从专注 SMB 到 Mid-Market
Harry Stebbings：当你谈到如何做出重大决策并为其提供背景信息时，我觉得非常有趣。这也是大家建议我们讨论的一件事，就是客户 ICP 的「转型」，更准确的是客户定位的升级，即拥抱更大规模的企业客户。为什么你决定在原本专注 SMB 的 HubSpot 中，拓展到中端市场和企业级客户？
Yamini Rangan：这是个很好的问题。当 2020 年 1 月我加入 HubSpot 时，我观察了公司的运营方式，包括市场、销售和客服体系的运作模式，发现我们实际上是用 HubSpot 来运营 HubSpot。
那时候我们是一家拥有 4500 名员工的公司，早已超出我们的 Target、Segment、Zone 和 ICP 的范围，但运转得非常出色。我们是 HubSpot 的「零号客户」，我们的产品已完全成熟。
接下来的问题是，你能否建立合作伙伴生态系统，能否让整个公司支持向上拓展市场？需要明确的是，我们讨论的仍然是 2 到 2000 人的公司，而不是 2 万或 20 万人的企业。我们依然聚焦于最初设定的目标客户群，但服务千人规模企业并帮助其在营销、销售和客户服务领域实现增长的机会是巨大的，而我们的产品已经具备这个能力。
下一步就是将其纳入战略，动员全公司为更大型的客户群体提供服务。结果证明我们的策略取得了成功。
Harry Stebbings：那难道不是要构建一个完全不同的业务吗？因为你需要大规模扩展 SDR（销售发展代表）、BDR（业务发展代表）、AE（客户执行）以及客户成功团队，这些都是非常复杂的 GTM 职能。是不是意味着你必须建立一个完全不同的公司呢？
Yamini Rangan：不，我不认为有很大不同，尤其从我们实际的落实方法来看。我们原本就已经服务 200 人规模的公司，接着扩展到 500 人规模的企业，再到 1000 人。有一种误解称，这时必须采用完全不同的运营模式，招聘大量企业级销售代表来完成销售。但实际上，这种做法会破坏系统和企业文化。
正确的做法是采取一种渐进式策略。首先让产品完美适配下一层级的客户群，例如从 200 人升级到 500 人，再根据销售和支持团队的需要，在次年逐步升级，确保他们能够服务 500 人规模的公司，之后再逐步拓展至 1000 人、2000 人规模的企业。
这是一种更有效的扩大市场的方式，我们已经提升了现有销售团队的能力与我们的合作伙伴生态系统，使他们能够跟上这一进程。在我们拓展市场的过程中，我们能够持续推动产品的创新。
Harry Stebbings：在不同阶段中，你觉得最显著的变化在哪里？比如从 200 到 400，再到 800 甚至 1500，有没有哪个阶段让你觉得这和之前完全不同？
Yamini Rangan：当客户的采购决策流程从「我自己做决定、我有预算」转变为 「我需要由一个包括 IT、采购、安全部门甚至董事会在内的委员会共同决策」 时，情况就会显著不同。这时我们必须提升销售团队的能力，因为向一个决策委员会销售，与向个人所有者、个体经营者或市场营销 VP 销售有何不同。你如何确保为大型客户设计合理且有效的采购流程？
我认为，持续提升专业技能可以让团队更好地融入采购过程，进而推动业务产生飞轮效应。
Harry Stebbings：当你们向更大规模员工的市场迈进时，似乎逐渐进入了 Salesforce 的领域。过去 HubSpot 总是强调「我们不是竞争对手」，但现在看起来，你们确实在某种程度上成为了竞争者，对吗？
Yamini Rangan：这是一个非常庞大的市场，B2B 应用不是赢家通吃。与消费类应用不同，一款消费类应用进入市场后，90% 的市场份额都被它占据，但 B2B 应用领域绝非如此。几乎任何 B2B 应用类别，无论是 HR、财务、招聘还是 CRM，都存在多个竞争者。我认为在 2 到 2000 人的细分市场中，我们拥有优秀的产品和精准的 GTM Fit，因此表现出色。而 Salesforce 在企业级市场上拥有无可比拟的优势。确实，在我们瞄准的上端 2000 人左右的公司中存在一定重叠。
Salesforce 可能会认为，「我们在企业级市场有完整布局」，我们会有一定重叠。我们确实在该细分市场的某一部分存在竞争，但我们始终关注整个 SMB 市场，即 2 到 2000 人规模的公司提供服务。
Harry Stebbings：你觉得他们在哪些方面做得比你们更出色？让你觉得「我们可以从中学习。我们对此十分尊重，也愿意借鉴。」
Yamini Rangan：我始终尊重并向竞争对手学习。最优秀的竞争对手能促使你变得更好。Salesforce 在营销、讲好故事以及构建叙事方面表现非常出色，我们对这一点印象深刻，并从中受益良多。
Harry Stebbings：那你认为他们应该从你们这里学到些什么？
Yamini Rangan：让产品变得更易用。而客户平台和 B2B 应用历来并非如此。我们的一部分工作就是教育市场、引导客户，让大家认识到「易用性」这一特性的重要性。
Harry Stebbings：关于易用性这一点，Pat Grady 曾告诉我，我一定要问这个问题：当你手上有增量资金时，你会如何决定把它投入到哪里？是用于改进产品，使产品化的增长过程更流畅，还是投向以销售为主导的模式，这显然能提高更高的 ACV（Annual Contract Value，年化合同价值）并触及更大的客户群？你会如何权衡这笔钱的用途？
Yamini Rangan：如果非得做出选择，我会优先投资产品。你对产品投入得越多，让它越直观、更一致，就越容易点燃销售和营销的引擎。
AI 是 SMBs 的助力器
Harry Stebbings：我特别想谈谈 AI 在 SMBs 中的应用，因为你之前提到了一句非常吸引人的话：「AI 是 SMBs 历史上最伟大的助力器。」当时我就想，这就是这期播客的标题。你称 AI 是 SMBs 历史上最伟大的助力器是什么意思？
Yamini Rangan：事实上，50% 的初创企业在成立后五年内就会失败。创业很难，将企业规模化更难。尤其对于中小企业来说，它们始终在条件限制下运营，特别是有三重限制：人力无法迅速增加员工；资金预算有限；专业知识缺乏庞大的顾问团队和资源支持。尽管受限于此，中小企业仍怀有远大抱负。之所以我说 AI 是 SMBs 的助力器，是因为它能逐一解除这些限制。
举个例子，在客服支持方面，如果你利用AI，就可能暂时不必急于招聘下一位客服人员，从而缓解人力短缺问题；在营销方面，如果你预算充足，可以定制每一条信息，但如果预算紧张，则很难实现。而现在 AI 可以帮助你分析理想客户画像，将目标市场细分到个体客户而非宽泛群体，大幅提升转化率。甚至可以借助AI发送个性化信息，企业无需依赖高额预算。至于销售环节所需的专业支持，以前你可能需要售前顾问、产品演示、解决方案顾问等多位专家来支持销售过程，而 AI 可以完成演示内容，可在多个环节提供关键助力。
正因为如此，当生成式 AI 出现时，我们十分兴奋，因为它在营销、销售和服务这三个我们关注的核心领域中切实解除了 SMBs 的各项限制。它让一项复杂的技术变得极其简单。
Harry Stebbings：你刚才提到销售工具可以实现这些功能，但实际上，如果你与大多数客户交流，他们已经流失了，会反馈说这些工具效果并不理想。而这些产品都是为某个特定环节定制的点对点解决方案，比如演示、候选人面试等。在你看来，哪些是炒作，哪些是真正落地的现实呢？
Yamini Rangan：确实有很多炒作。这也是我们始终以客户价值为「北极星」的原因。之前我们提过，有的公司在产品上加上 AI 功能就定价收费，结果却引发客户流失。我们更关注的是打造出优秀的产品，确保客户能够重复使用，并从中持续获得价值。唯有如此，我们才会考虑扩展、定价以及其他操作。
Harry Stebbings：目前最明显的信号是什么？
Yamini Rangan：我认为客服支持方面的信号最为明显。我们有 1500 个客户，在几周内，我们有 42% 到 45% 的工单被 AI 自动处理，而这只是短短几周的表现。
在第一年，我们通过 AI 解决了内部 35% 的工单，现在这一比例已接近 50%。这表明，AI 扩展客服支持是有效的。营销也是如此，通过更加个性化的邮件推动转化率，可以实现营销规模化。虽然现阶段技术还在早期，但我们已经看到了不少积极信号。
速度快的公司将会获胜
Harry Stebbings：说到在产品上加入 AI，你如何区分简单地增加AI和正确的整合方式？比如对于许多成长型企业，如 Notion、Canva 等，我觉得他们做得不错。但问题在于，AI 只是加在已有产品基础上。那么，「简单附加」与「正确的整合方法」之间有何区别？
Yamini Rangan：从终端用户的角度来看，如果一个产品只是显得新奇有趣，用户可能会使用一天，每隔两周才来试试，甚至直接流失了。这其实就是新奇有趣和不可或缺之间的差别。而不可或缺意味着你每天都在使用它。没有它，你就无法完成工作。所以，考虑利用 AI 并将其融入你的产品的最佳方式是：这个功能能否从新奇有趣转变为不可或缺？它能否成为用户工作流中离不开的一部分？
难道你不认为现在正是大胆设想、小步迭代的时候吗？你得从几个用例入手，然后根据客户的使用情况不断建立模式。
Harry Stebbings：你是否担心将 AI 集成到你们的工具中会导致利润率下降呢？显然你们的业务建立在各种模型之上，你们不得不把很大一部分收入分给这些模型的所有者。使用这些模型成本很高。这比单纯运行传统的 HubSpot 成本要高，不是吗？
Yamini Rangan：首先，模型成本和推理成本都有了大幅下降。你看，从 2023 年到现在，这一成本确实显著降低。我认为这一成本曲线还会持续下降。
我倒希望我们存在利润率方面的问题呢。那意味着产品的使用量会非常高。我觉得我们目前仍处于推出功能的早期阶段，还在努力让人们日常使用这些功能。所以我认为不存在利润率下降的情况。我一直相信推理成本会继续降低，我们不会遇到那种情况。我们还能够为客户创造更多的价值。
Harry Stebbings：你觉得谁实际上最有优势呢？是那些没有传统代码、更加灵活的初创公司？还是那些规模在 500 到 2000 人之间的成长型企业？亦或是像 HubSpot 这样的大公司？
Yamini Rangan：速度快的公司将会获胜。不论你是初创企业、中型企业，还是像 HubSpot 这样成熟的大公司，只要能够快速运作、持续创新，就会赢得市场。HubSpot 的运作像一个初创企业。我们具备速度、敏捷性、专注度和紧迫感，这是我们的现状。
当我们将组织重点转向构建以 AI 为核心的平台，并开发出所有相关的 AI 功能时，我们同时也意识到必须变得更敏捷、更紧迫，这已经融入了我们的文化。
Harry Stebbings：具体来说，你采取了哪些在以往未曾有过的措施来做到迅速且灵活地行动呢？是下放决策权吗？还是取消一对一的沟通模式呢？
Yamini Rangan：我认为关键在于加快速度和跨部门决策。我们多次谈到过资源协调的问题。在像 HubSpot 这样的公司，完成工作通常需要跨部门协作。
而跨部门合作，关键在于由谁来做决策？是否有明确的责任归属？要是项目出了问题或者遇到阻碍该怎么办？我们要如何解决这些问题？这正是我们试图让大家重新思考的速度问题。
这与我们内部和为客户运用 AI 的流畅性密切相关。要一直去想，你是否精通 AI？你写 prompts 的能力是否有所提升？你在自己的职能范围内对于各种 AI 应用场景的把握是否越来越出色？
你每天使用 AI 时的信心越足，你在向客户普及AI、让客户使用 AI 时也会越有底气。
将 AI 作为工作伙伴
Harry Stebbings：我想问一个问题，你平时自己如何使用 AI？你刚才提到了写 prompts。
Yamini Rangan：我确实在用，我的工作流程已经发生了很大变化。我在 Claude 上设置了几个项目。
Harry Stebbings：你为什么选择 Claude？
Yamini Rangan：我的意思是，其实我用的不止 Claude，我还有 Gemini Gems。
Harry Stebbings：我就是好奇为什么选择Claude。我输入来一个 Yamini 的 prompt，我每次节目都会这么做。我在 Grok、Perplexity、OpenAI Deep Research 以及 Claude 上都试过。
结果 Claude 给出这样一个惊喜的回答：「Yamini 是这么说的、那么说的，问她这个问题」。我感到惊讶，心想：「太棒了，Yamini哪里说过这样的话？」结果它回答说：「哦，我们没想到你需要的是她真实的陈述。」
我当时想我问你：「你说过这个。」但你会说，我没说过啊。这种情况很糟糕。
Yamini Rangan：你说的是引用和来源问题，这在某些应用场景下确实很重要。我用 Claude 来写我的 LinkedIn 帖子。
Harry Stebbings：你觉得它比 OpenAI 做得更好？
Yamini Rangan：在某些情况下，是这样的。我还得告诉你，我有一个关于撰写财报发言稿的项目，实际上我已经把过去 16 个季度的财报发言稿全部输入到系统中了。
Harry Stebbings：你是把 PDF 直接输入进去吗？
Yamini Rangan：对，基本上就是过去 16 份财报发言稿的文档。我把这些内容输入到项目里，当我准备写下一份财报脚本时，我会给出一些信息，比如说我想讲述的故事的相关参数，让它运用我在过去 16 个季度里的写作方法，来帮我撰写并深入思考发言内容。它会先推理，如果我需要确保传达出特定的信息，我就会提出要求让它改进一下内容。
这种推理、思考、分类、分析再到撰写的过程非常有用，极大缩短了我撰写每份财报发言稿的时间。
我现在会结合使用 Claude 和其他几个模型，用同样的 prompts 生成几个版本，然后挑选出我更满意的那一个。这大大帮助我完善了思路。
Harry Stebbings：你写财报发言稿的流程是怎样的？是一次性完成，还是分多次进行？是怎么样的？
Yamini Rangan：财报发言稿的话通常都是在一个对话中一次性完成。通常是在一个周日下午，大概需要三个到四个小时。这更多的是在于如何构建一个清晰的叙事。现在我有了一个对话伙伴，一个可以进行推理的、富有创意的伙伴来协助我。
过去我总是独自一人熬过整个星期天下午，现在我反而非常享受这个过程。我会像这样问，「这一段是否传达了我想表达的意思？分析一下」，如果分析的不够精准，那或许可以换个方式表达。
在这个过程中，它真的能起到很大的辅助作用。它就像是我的伙伴，而且我实际上很享受这个过程。尽管我说过这是一项很繁重的工作，但我真的很喜欢。写财报给了我一个反思上个季度的机会，让我去思考哪些方法奏效且该如何向广大受众讲好这一切。
SEO 正在从 Google 转向 ChatGPT
Harry Stebbings：说到今天的 SEO，我相信 HubSpot 大量的流量都是来自 SEO 吧？而 SEO 正从传统的 Google 及其它搜索引擎逐渐转向ChatGPT和其他平台。你怎么看？这是否让你担忧？
Yamini Rangan：确实如此。其实这件事已经持续发生好几年了，不是吗？如果你关注 SEO 带来的流量，尤其是在有了 AI 生成的概述内容，以及像 Perplexity 这类平台所提供的内容出现之后，这里发生了一个重大转变。过去搜索引擎常常会提供可点击的蓝色链接，你点击后便能浏览他人的网站。而如今，搜索引擎直接给出答案，这意味着你无需再点击链接了。这种趋势将在未来一段时间内持续下去。
Harry Stebbings：你会在下面看到广告。接着你就可能去到第二页、第三页了。
Yamini Rangan：完全正确。这不会让我们感到意外。其实在 AI 出现之前的三四年间，我们就一直在积极探索内容策略的多元化。这个过程包括扩展到播客领域。我们实际上已经建立了一个播客网络，每天有数百万用户在收听我们的播客。我们还收购了几份传统的电子邮件通讯刊物，这些刊物每天发布内容，为我们提供了另一种扩展传播渠道的方式。
Harry Stebbings：你如何看待这些媒体收购的 ROI？我知道那些资产都很棒，为此也值得称赞。但你怎么看待它们的 ROI，像转化率和归因效果，与品牌和营销方面的关系？这很难评估。
Yamini Rangan：这些主要是为了分发，它们属于漏斗的顶部。我不认为会有某个用户仅仅听了播客就立刻购买产品。关键在于品牌知名度的提升，用户怎么看待品牌整体？一个品牌的知名度提升，以及需要经过多次触达才能让消费者对品牌产生更浓厚兴趣并最终转化为销售，这其实是一个多触点归因模型（Multi-touch attribution model）。我不会只看单一渠道的表现，而是关注整个多渠道中品牌整体知名度的提升。
Harry Stebbings：当你想到 SEO 正在发生转变时，这真的很困难。
Yamini Rangan：我们思考的方式是：我们的客户在哪里？过去客户只是访问我们的网站，但如今他们在YouTube、Instagram、TikTok以及LinkedIn上活跃。你必须出现在客户所在的平台，而不仅仅期望他们来访你的地盘，这正是 SEO 曾经帮助我们做到的。这意味着我们的营销策略变得更加以客户为中心，这让我非常喜欢。
基于席位与用量的混合定价模式
Harry Stebbings：接下来进入我最喜欢的快问快答环节。我会说一个简短的陈述，你马上给出你的想法。
Yamini Rangan：听起来不错，我们开始吧。
Harry Stebbings：你认为周围大多数人不相信的是什么？
Yamini Rangan：定价策略不应追逐营收，而应该吸引营收。大多数人认为定价就是为了最大化收入，这也是为什么大家会问关于 AI 的各种问题。你们打算如何通过它实现盈利？你们接下来要做的重大举措是什么？我们要如何先为客户创造价值呢？
实际上，我们始终在降低价格，以提升我们提供的价值，而这种具有吸引力的价值会吸引更多的客户。很多人认为定价就是为了榨取每一美元，达到收入最大化。但我们实际上考虑的是市场份额最大化，这意味着你的定价方式会截然不同。
Harry Stebbings：你可以持有一只上市股票 10 年，不能是 HubSpot。
Yamini Rangan：Microsoft。我一直非常欣赏 Satya Nadella，他真的做得非常出色。
Harry Stebbings：你从 Satya 身上学到了什么？
Yamini Rangan：他首先全力押注于云计算，再到如今的AI，以及如何利用企业文化来实现公司转型，如何在一个原本十分孤立的公司内部灌输增长心态和好奇心。我读过那本书《Hit Refresh》（《刷新》），对它着迷不已，觉得这真是一个关于企业建设的绝佳范例。他与客户、合作伙伴、投资者以及新兴公司交流的方式都非常令人钦佩。
Harry Stebbings：如果可以选择一个你目前还没有但最希望能加入的董事会成员，你会选谁？
Yamini Rangan：Dario Amodei，Anthropic 的 CEO。我认为他非常出色，拥有深度研究能力以及极为完善的安全AI流程，他真的是一位能力非凡的研究者。
Harry Stebbings：那我可能会因此受到批评，因为我对Anthropic的评价可能会引起争议。在过去12个月中，有什么事情让你改变了看法？
Yamini Rangan：像最近，我儿子在申请大学，我希望他留在加州，我们住这儿，这儿也有不少好学校。但他却偏爱东海岸，对那里一见钟情。我跟着一起去访校，看到他那么自在，就因此改变了看法，决定充分支持他。
Harry Stebbings：当家长是否让你成为一个更好的领导者？
Yamini Rangan：绝对让我成为一个更有耐心的领导者。我有两个十几岁的孩子，我在处理他们的问题时，往往也会体会到我在 HubSpot 所经历的那些挑战，那会儿也正好在经历青春期。
Harry Stebbings：有一本非常出色的书，叫《How to Talk So Kids Will Listen & Listen So Kids Will Talk》，讲的是如何有效地与儿童和青少年沟通，这在某种程度上也适用于我们的情况。
Yamini Rangan：有趣，我得去买一本来读读。
Harry Stebbings：无限假期、心理健康日、星期五不开会，这是「觉醒时代」的标志还是企业文化的一部分？
Yamini Rangan：我们最近实际上做出了调整，从无限假期改为灵活休假。这也是我们企业文化的一部分转变。你说的很多变化都发生在 2020 到 2021 年之间，那时我们作为人类第一次经历了疫情，很多人失去了生命、失去了生计，家长们还在摸索如何在家工作。
我认为那段时间确实需要额外的支持。现在，我们已经将公司的重心重新聚焦于客户成果和使命导向。我们刚刚将假期制度改为灵活休假，别问我效果如何。
Harry Stebbings：今天你最担心世界上的什么问题？
Yamini Rangan：我最近看到一项统计数据，按照我们目前改善性别平等的速度，还需要 134 年才能实现——无论是在健康、寿命、工作种类还是薪酬等所有方面实现平等。还需要 134 年的时间。这真是一段很长的时间。
Harry Stebbings：你难道不认为过去几年所做的工作正在出现倒退吗？这是一种悲哀的事实。当经济景气时，人们会更关注性别平等；但当经济困难、矛盾加剧时，性别平等会迅速被抛到一边，变得毫无优先级。
Yamini Rangan：我知道，这真的让人感到害怕，确实令人担忧。
Harry Stebbings：非常吓人，就像气候变化一样，情况也很类似。那作为一家上市公司 CEO，你有什么最让人意想不到的惊喜或是人们不了解的地方？
Yamini Rangan：这就像坐过山车。每年都有新的挑战出现，你永远不知道下一个挑战会是什么，一切都在不断波动。
Harry Stebbings：在这种极不稳定的环境中，你会觉得很难自我调节吗？
Yamini Rangan：我认为你必须建立一套良好的自我管理方法来保持内心的平衡。对我来说，长时间以来我一直依靠冥想和瑜伽来稳定心态。这些方法对我来说非常重要，能够让我保持内心的平静和集中。
所以，尽管充满了波动，这一角色有太多不确定性，每一年都与前一年截然不同，但你必须找到让自己扎根的方法。
Harry Stebbings：我发现的一个困难的事情是，当公司规模达到一定程度时，无论其他方面多么优秀，总会有那么一处不尽如人意。HubSpot 今天也不例外，总会有那么一点瑕疵。你知道我的意思吗？
Yamini Rangan：完全赞同。
Harry Stebbings：而如果你是一位专业人士，你会聚焦在那一处不足上。虽然 98% 的事情都很棒，但比如销售模式上出了问题。
Yamini Rangan：确实如此。
Harry Stebbings：有没有一个你从来没人问过，但你希望别人能问的问题？
Yamini Rangan：你知道吗？我经常被问到的一个问题就是，「你们是否在向更大规模企业市场进军？」
Harry Stebbings：这是个很烂的问题，谁会这么问？
Yamini Rangan：我经常被问到这个问题。市场上有一种误区认为，唯一能实现增长、服务数百万客户、成为一家大型公司的途径，就是进军大规模企业市场。
我真希望有人能问：「为什么你们对中端市场抱有如此坚定的信念？」而我们会这样回答：「看，企业级市场规模固然庞大，但 SMB 市场也依旧存在，我们想要定义一个中端市场软件的类别。」
从现在起五年、十年之后，当你在播客中邀请嘉宾时，我希望你问他们：「你们是像 Salesforce 那样的公司吗？还是像 HubSpot 这样服务中端市场的呢？还是服务 SMB？」 这是个我非常希望深入探索的问题。
Harry Stebbings：关于进军高端市场这个问题，我觉得真是太糟糕了，简直难以理解。你说得对。我真的很享受这次对话，听到了很多好观点。
Yamini Rangan：非常感谢你邀请我来。这是一次难忘的体验。
编译｜Xin
编辑｜Wendi
来源：真格基金一点号
