摘要：乔布斯推出iPod，被不少人视为工业设计的高光时刻，这款产品不是第一个MP3播放器，却用流畅的交互和圆滑的滚轮，把用户体验提升到另一个层面。

“产品为王”这个说法，在很多人心里根深蒂固。

乔布斯推出iPod，被不少人视为工业设计的高光时刻，这款产品不是第一个MP3播放器，却用流畅的交互和圆滑的滚轮，把用户体验提升到另一个层面。

那时候人们相信：只要产品做得够好，就能改写行业，主宰市场。

但这个逻辑，到了今天，正在失效。

当年一个硬件产品可以热销五六年，现在一项创新上线几个月，市面上就能冒出几十个长得几乎一模一样的版本。

模仿成本越来越低，用户更换的门槛也越来越小，单靠产品打天下的时代，走到了尽头。

让人意外的是，那些如今最赚钱的公司，并没有靠“产品有多好”立住脚，反而是它们在“怎么赚钱”这件事上，做出了更深层的设计。

比如Adobe，这家公司在过去是卖光盘软件的，Photoshop、Illustrator几百块一套，用户买断后可以永久使用。

从Adobe逐步放弃一次性销售，转而推出Creative Cloud云服务，开始按月或按年收订阅费，就是让用户在整个工作流中都离不开它。

当设计师的数据、项目、插件都依赖云端，换一家软件的成本，远高于继续续费，这种模式就是一种商业模式的“切换壁垒”。

这套逻辑，被中国游戏公司米哈游用得更加透彻，《原神》本身免费下载，不靠卖游戏本体挣钱。

它真正的盈利点在于“内购系统”——玩家要抽角色、买皮肤、升级装备，都得花钱。

米哈游卖的，不是游戏，而是“游戏里的稀缺感”。

同样的路子也出现在Airbnb身上，这家创立于2008年的短租平台，从一开始就不拥有任何房产，它不提供住宿，而是撮合房东和租客交易，靠中介费盈利。

Airbnb卖的不是“房子”，而是“撮合机制”本身。只要平台规模够大、用户评价系统够完善，它就能建立起比任何一家连锁酒店都牢固的信任壁垒。

从这些案例可以看出，真正打动市场的，不只是产品，而是“产品+盈利模式”的组合能力。

一个值得关注的细节是，苹果公司早就意识到单一产品的增长有限，它在销售iPhone的同时，叠加了iCloud的订阅服务、App Store的分成机制、授权专利带来的许可费收入、广告服务等多个维度。

这是一种“拼图式”盈利结构，不靠单点爆发，而靠多元组合构建护城河。

如果继续认为只要把产品做得好，就一定能赚钱，风险可能很大。现实中，有很多技术优秀、口碑不差的产品因为没有找到合适的盈利路径，最终只能偃旗息鼓，而那些善于在商业模型上做出设计的人，反而能走得更稳更远。

这也是为什么文章作者提出，商业的起点不是“产品做得好不好”，而是“你的钱从哪里来”，这句话听起来冷冰冰的，但背后反映的是商业的基本面逻辑。

To C用户、To B企业、To G政府、金融资本或自然资源，不同金主决定了产品形态、营销节奏乃至组织结构，忽视这点，只看产品本身，商业风险极高。

回过头来看，“产品为王”并不是错，它是一个阶段的总结，但商业竞争的规则已经升级。

在今天的市场里，活得下去、活得久的，往往是那些既有产品优势，又在盈利方式上做足功夫的“商业新物种”。

他们不再迷信某个爆款产品，也不指望单一模式赚钱，更在意的是，怎样让产品成为稳定赚钱的起点，用合适的模式抵御市场波动。

来源：老徐述往事