摘要：随着技术行业的发展，越来越多的技术专家希望从单纯的技术岗位转向管理岗位。这种转型既是职业发展的自然选择，也是个人职业追求的体现。从技术专家到管理者的转型并非一蹴而就，它不仅要求个人具备一定的技术能力，还需要具备领导、决策和团队管理的素质。很多技术人员在踏上管理

随着技术行业的发展，越来越多的技术专家希望从单纯的技术岗位转向管理岗位。这种转型既是职业发展的自然选择，也是个人职业追求的体现。从技术专家到管理者的转型并非一蹴而就，它不仅要求个人具备一定的技术能力，还需要具备领导、决策和团队管理的素质。很多技术人员在踏上管理岗位后，常常会面临一系列新的挑战。如何有效地管理团队，是很多人关注的重点。

技术型管理者容易犯的三个错误

1、以为任命产生领导力

一个团队的领导者和普通成员在角色方面是截然不同的，领导者需要承担起组织、指导和激励团队成员为实现共同目标而努力的任务。同时需要确保团队成员的遵从性、积极性和协作精神，以及在意见分歧时妥善处理，有效地分配任务和设定目标。

这要求着领导者具备强大的影响力和领导力，才能有效地引导团队前行。

对于刚从技术岗转为管理岗的领导者来说，初次接触管理可能暂时还没有深入理解领导力的内涵，有时可能会误用行政权力来强制要求他人执行任务，这是一个常见的误区。

虽然行政权力可以赋予技术领导者一定的权威，但这并不等同于真正的领导力。

过度依赖权力可能会在短时间内看似有效，但长远来看，会严重损害领导者的领导力和影响力。

如果一个领导者频繁使用权力压制的方式来推动项目和团队成员，最终可能会导致团队成员的反感和抵触，进而在团队中失去威信。

因此，技术领导者需要明确，真正的领导力来自于影响力，而非单纯的权力。想要不断提升自己的领导力就需要不断地学习各种的管理方法，不断提升自己的职场技能，这样才能比别人更进一步。

2、担心团队成员不作为

从技术岗晋升为PM后，身上便肩负了管理其他程序员和项目的重要职责，需要对整个团队的工作进展负责。

在这个过程中，我们需要思考如何确保团队成员能够积极投入工作，避免因个人原因影响项目进展。

作为新人PM，对自身角色还没有完全适应，不太了解如何使一个团队的人员运转起来，甚至会想当然的认为每个人都应该保持饱满的工作量和积极的工作态度，以确保项目的顺利进行。

甚至可能还会根据自己的经历来推断团队成员的工作态度，如果自己曾经因为一些原因出现过摸鱼之类的情况，也会担心别人找各种借口摸鱼从而影响进度。

然而，从客观角度来看，这种担忧在一定程度上是不必要的。要相信大多数团队成员都具备完成工作的能力和动力，而团队本身也已形成了一定的工作节奏和默契。

即便在领导更替的动荡期，团队也能够保持有效运转，度过这一过渡阶段。

在此过程中，信任是维系团队稳定与和谐的关键因素。只有信任团队成员，给予他们充分的信任和支持，他们才能够更好地发挥自身潜力，积极投入到工作中。

3、管理角色认知不清，仍一心扑在技术上

很多从基层技术岗提拔上来的管理者认为，自己得到晋升是因为专业技术突出，所以即便成了管理者，也要继续钻研技术，不能被下属超越，这样才会有威慑力。

这种“做什么都要比手下强”的思维是非常错误的，因为从事基层技术岗位重在执行，而管理者则重在管理。这就好比是开船，在基层技术岗工作相当于水手，主要任务是听从船长指挥，好好开船，但晋升为管理者后，即当了船长，主要任务就不再是驾驶，而是把握大船的方向、速度和安全。

4、把自己当“救火队员”

管理是通过别人完成任务。一个人只要符合“完成任务”和“通过别人”这两点，他的角色就是管理者。

很多从“技术岗”转“管理岗”的人之所以觉得工作开展地困难，正是因为只做到了“完成任务”，没有做到“通过他人”，这种管理就是被动管理，最典型的表现就是充当下属的“救火队员”。

下属一旦出现问题，或者发现下属的工作存在问题，就第一时间冲上去解决问题，久而久之，就会让下属养成了“有事就求助”的不良习惯，最终管理者会发现，自己每天的工作几乎都是在处理下属棘手的问题，完全被下属所捆绑。

如何补上管理者的短板

当下，相当一部分企业的管理者，普遍擅长技术或业务，管理团队的能力偏弱，但管理者首先是带领团队成事而不是个人在单干的。显然，只懂技术而不懂管理，必然影响到一个管理者创造价值。如何补上管理的短板，有这四项基础工作，管理者一定要能作为。

1.清晰工作规范

对所管理的各个岗位，各位管理者一定要清晰三个方面并形成书面文字：第一、做什么事（工作职责）；第二、做到什么程度（工作结果）；第三、如何做（工作流程）。如果一个人在岗位任职，做什么，做到什么程度，如何做，我们的管理者都无从知晓，那么，管理者该怎么进行管理呢？为什么要让这些东西书面化？一是便于上下级之间达成共识，有共识才有执行；二来一旦部门内部人员变动，也有利于新的接替者迅速进入工作状态，提升工作效率。

2.精准人岗匹配

要让一个人在岗创造价值，前提条件是人必须对，如果人错了，岗位的事情肯定的也跟着错。所以，管理人员务必要有一双“火眼金睛”，能做到精准识人。如何看人，有两点是最基本的：第一、看此人的职业兴趣。若职业兴趣与岗位不相匹配，会影响到一个人干事的积极性，没有投入，也就影响了产出；第二、看此人的专业能力。有心还要有力，否则，照样成不了事。这个“力”，就是看这个人是不是具备完成这个岗位所赋予职责的各项专业能力。

当然，人岗匹配是动态调整的，不可能一个岗位设置好了，就一定可以匹配到完全符合条件的人，事实上，企业很多情况下可能会用到当前并不符合岗位要求的人。一段时间后，如果管理者发现人与岗是不匹配的，便要进行深入分析。假使人的职业兴趣与岗位不相匹配，那就要考虑调岗或辞退；假使人的专业能力与岗位不相匹配，那就要设法提升他。这样在动态管理中，逐渐使岗位的任职人符合要求。

3.专业人才激励

让人有积极性投入工作，这是管理者的基本使命。管理者如何调动人的工作积极性？必定的，首先要学会如何“分钱”。如果“钱”分不清楚，干多干少干好干坏一个样，人，怎么可能会有工作积极性？管理者如何把钱分好？有三点：第一、首先得要明确员工必须要做到做好什么？第二、根据事前设定的标准进行客观的评价；第三、依据评价的结果进行专业而客观的利益分配。这三者任何一个环节出了问题，最终都会影响到“分钱”的质量，进而影响到团队士气。

4.科学绩效管理

人要有积极性去干事，这是前提，但光有积极性是不够的，还要能将事情做对。这就要求管理者一要明确方向，二要让各级员工能围绕方向去做事，要有高效的执行。那么，绩效管理也必然成为管理者的最基本需要掌握的管理方法。因为绩效管理就是连结“方向”与“执行”的纽带。什么是绩效管理，请点击链接本人拙文《为绩效管理“伸冤”》（点文章标题可阅读）了解。可以说，不懂绩效管理，没有掌握绩效管理具体方法的管理者，是不可能成为一个胜任的管理者的。

当然，做好管理是一个系统工程，方方面面的因素都在影响。不过，把上述四个基本面抓住了并且做好了，成为一个称职的管理者，基本已无大碍。

必须掌握的管理技能

要从技术人员顺利转型为管理者，除了技术能力外，还需要掌握一系列管理技能。这些技能不仅仅是帮助你在岗位上生存下去，更是提升个人影响力和团队效能的关键。

1. 领导力与团队管理

作为管理者，你的主要任务是带领团队走向成功。领导力不仅仅是指挥和决策，更重要的是通过激励、支持和培养团队成员，让团队不断成长，发挥最佳表现。

领导力技能：包括激励团队、有效沟通、情绪管理等。管理者要善于发现团队成员的潜力，给予他们成长空间，同时保持团队的士气与动力。

2. 决策能力

管理者的工作充满了决策，从项目计划、资源分配，到人员调整和冲突解决，每一项决策都会影响团队的运作。作为管理者，你需要具备快速有效做出决策的能力。

决策技能：学会数据驱动决策，注重通过收集足够的信息来支持决策。同时，要具备风险意识，能在不确定环境中做出合适的选择。

3. 沟通与协调能力

有效的沟通是管理者成功的基石。管理者不仅要与团队成员沟通，还需要与其他部门、上级领导和外部利益相关者进行协调。协调能力能够帮助解决部门间的矛盾与冲突，确保团队顺利推进工作。

沟通技巧：学会清晰、直接、有逻辑地表达自己的意见，同时也要擅长倾听他人意见，处理不同观点之间的差异。跨部门的协调能力尤为重要，这涉及到如何调动不同团队的资源与支持，以达成共同目标。

4. 时间管理与任务分配

作为管理者，除了管理自己的工作外，你还需要合理分配团队成员的工作，确保任务能够按时完成。时间管理不仅仅是任务安排的能力，也涉及到如何优先处理最重要、最紧急的事项。

任务管理技巧：使用工作管理工具，进行任务分配和进度跟踪，确保每个团队成员都清楚自己的职责与目标。同时，学习如何有效地进行资源调配，确保团队能够顺利高效地完成任务。

5、持续学习与技术更新

要保持技术优势，管理者需要继续学习新的技术和行业趋势。通过参加技术培训、行业会议、在线学习平台等途径，不断提升自己的技术视野。

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来源：才聚项目管理学院