摘要：我们从小被教育，要“对事不对人”。这听起来非常专业、非常职业，对吧？它意味着客观、公正，不带个人情绪。在职场的初级阶段，这确实是一个非常好的行为准则。
大家好，今天我们聊一聊金钱格局的问题。
我们从小被教育，要“对事不对人”。这听起来非常专业、非常职业，对吧？它意味着客观、公正，不带个人情绪。在职场的初级阶段，这确实是一个非常好的行为准则。
但今天，我想跟你分享一个，可能有点颠覆你过去二十年职场认知的一个心法：如果你想打破收入的天花板，实现真正的成长，你必须学会“对人不对事”。
这不是一句简单的鸡汤，它是一种更高级的、关于金钱和价值的格局。过去几年，我刻意地在生活和工作中践行这个准则，它带给我的改变，远远超出了我的想象。
我们先来拆解一下，为什么我们信奉了这么多年的“对事不对人”，反而会成为我们的天花板。
想象一下，你是一个项目经理，你手下有两个员工，小A和小B。
这个季度，你们要完成一个很重要的项目。小A呢，能力很强，交付的东西总是很完美，但合作起来特别费劲，总是在抱怨，对团队的帮助也很少。
小B呢，能力可能只有小A的80%，有时候交上来的东西还有点瑕疵，需要你修改。但是他态度特别好，积极主动，团队里谁有困难他都第一个冲上去帮忙，所有人都很喜欢他。
项目结束了，要发奖金、要评优。如果你的思维模式是“对事不对人”，你会怎么选？
大概率，你会把大头奖励给小A。因为从“事”的角度看，他完成的“任务”质量最高，对吧？这是最公平、最客观的。
这没问题。但这也恰恰是你只能当一个“项目经理”，而很难成为一个“老板”或者“合伙人”的原因。
因为“对事不对人”的底层逻辑，是“任务导向”的。你所有的注意力，都放在了这一个“项目”的成败得失上。你像一个监工一样，确保每一个零件都运转良好。这是一种典型的“打工者”思维——我完成我的任务，你付我相应的报酬。一手交钱，一手交货。
而真正厉害的人，他们的思维是“资产导向”的。他们看到小A和小B，看到的不是两个“任务执行器”，而是两份潜在的“人力资产”。
他会想：小A虽然能力强，但他是一个“消耗型”的资产。他的负面情绪、他的不合作，正在不断消耗团队的能量和信任，长期来看，这份资产在“贬值”。
而小B呢？他虽然眼下的“产出”没那么高，但他是一个“增值型”的资产。他的积极性、他的利他精神，正在像胶水一样，把整个团队粘合在一起，提升了整个系统的“总价值”。
一个只懂得“对事不对人”的领导，他的团队里，会慢慢只剩下小A这样的人。大家各自为战，互相提防，团队战斗力越来越差。
而一个懂得“对人不对事”的领导，他会想办法去激励和赋能更多的小B。他会创造一个环境，让“好人”不吃亏，让团队协作的价值，大于单打独头的价值。这样的团队，才会越来越值钱。
你看，“对事不对人”，你看到的是“成本”和“产出”；而“对人不对事”，你看到的是“投资”和“回报”。 前者让你成为一个优秀的执行者，而后者，才能让你拥有真正的“金钱格局”。
这背后是一种世界观的转变：你不再把世界看成是由一个个孤立的“任务”组成的，而是由一个个鲜活的“人”和他们之间的“连接”构成的。钱，只是这种优质连接的副产品。
好，那具体要怎么做呢？我们从第一个方法开始：你要学会看一个人的“增量”，而不是他的“存量”。
什么意思？
“存量”，就是一个人的现状。他的学历、他的履历、他现在拥有的技能、他银行卡里的余额。这就像一家公司的“财报”，记录的是过去和现在。
“增量”，则是一个人的发展趋势。他的学习能力、他的好奇心、他的抗压能力、他为人处事的态度。这就像一家公司的“成长性”，代表的是未来。
我们大部分人，在评价和选择一个人的时候，无论是交朋友、找伴侣，还是招员工、选合伙人，都太过于关注“存量”了。
“他是不是985毕业？”“他有没有大厂背景？”“他现在月薪多少？”
我们觉得，一个人的“存量”越高，就越安全，越有价值。
这在稳定的、变化缓慢的时代，或许是对的。但在今天这个快速变化的时代，这种思维方式，会让你错过最大的机会。
我给你讲个故事。我有一个朋友，几年前自己创业，要做一个新媒体公司。当时他面前有两个合伙人候选。
候选人甲，履历非常光鲜，4A广告公司出来的，操盘过很多大项目，人脉资源也很广。这是典型的“存量”很高。
候选人乙，是个刚毕业两年的年轻人，没做过什么惊天动地的大案子，履历平平。但是，我朋友发现他身上有个特质：“复盘能力”。每次聊完天，这个年轻人都会在当天晚上，发一份几千字的“会议纪要”过来，里面不光有讨论的内容，还有他自己的思考、疑问，以及下一步的行动计划。
我朋友当时就觉得，这个年轻人，虽然现在的“存量”不高，但他的“增量”或者说“成长斜率”，非常可怕。
最后，他顶住了所有人的不解，选择了和年轻人乙合作。
结果怎么样？一开始，公司确实走得有点慢。但那个年轻人，几乎是以肉眼可见的速度在成长。他不断地学习、试错、复盘，很快就成了公司的中流砥柱。而那个履历光鲜的候选人甲，听说后来去了一家大公司，还是在用他过去那套方法论，没多久就因为跟不上新平台的玩法，而被边缘化了。
这就是看“增量”的胜利。
一个人的“存量”，决定了他的下限；而一个人的“增量”，才决定了他的上限。
真正拉开人与人财富差距的，往往不是在“存量”上的那点差别，而是在长达五年、十年的“增量”复利之后，形成的巨大鸿沟。
所以，从今天起，试着调整你评价人的“权重”。当你看一个人的时候，少花点时间去看他已经“是”什么，多花点时间去观察他正在“成为”什么。
他下班后在做什么？他如何面对失败？他身边聚集着一群什么样的人？他有没有持续学习和反思的习惯？
这些问题的答案，比他简历上的任何一行字，都更有价值。学会投资“增量”资产，是升级你金钱格局的第一步。
第二个方法，听起来有点“虚”，但它可能比你想象的要重要一百倍：你要学会在每一次合作中，提供超出预期的“情绪价值”，而不仅仅是完成冷冰冰的“交易价值”。
什么是“交易价值”？就是我们一手交钱，一手交货。你给我一份工资，我完成我的KPI。你给我一个项目款，我交付一个合格的产品。这是基础，是及格线。
什么是“情绪价值”？它是在交易之外，你带给对方的感受。比如，信任感、安全感、被尊重感、愉悦感。
我再举个例子。
我之前合作过两个设计师。
设计师A，专业能力非常强，审美也在线。但跟他合作，体验很差。你催稿，他爱理不理；你提修改意见，他会先怼你一顿，证明你是错的；每次沟通，都像是在打仗。虽然最后他也能交出合格的作品，但整个过程，让你感觉心力交瘁。
设计师B，专业能力可能只有A的90%，但合作起来，如沐春风。每次沟通，他都会先认真倾听你的想法。你提的意见，哪怕不专业，他也会先肯定你，“嗯，这个点提得很好，很有意思”，然后再用他的专业知识，告诉你为什么可以，或者为什么不行，有没有更好的实现方式。整个过程，他让你感觉，你们是在“共创”一个作品，而不是他在“施舍”他的才华。
你猜，如果我有下一个项目，预算充足的情况下，我会找谁？
我一定会找B。甚至，我愿意付给他比A更高的价钱。
为什么？因为和A的合作，我只买到了他的“设计服务”，这是一次性的“交易”。而和B的合作，我不仅买到了设计，我还买到了“省心”、“愉快”和“被尊重”，这些就是“情绪价值”。
在未来，当我的朋友需要找设计师的时候，我会毫不犹豫地把B推荐给他。你看，B通过提供情绪价值，不仅赢得了我的“复购”，还自动获得了我的“口碑传播”。
很多人，尤其是我们这些靠专业技能吃饭的人，常常会陷入一个误区，觉得“只要我技术牛，脾气差点没关系”。
这在过去，或许行得通。但在今天这个供给极度过剩的时代，任何一个领域的专业人才，都一抓一大把。你能提供的“交易价值”，别人也能提供。最后拼的是什么？拼的就是谁能提供更稀缺的“情绪价值”。
情绪价值，本质上是一种“信任”的投资。 它是在“交易”这张冷冰冰的契约之上，盖上了一个温暖的、私人的印章。这个印章，才是你真正的护城河。
所以，第二个方法，就是刻意地，在你每一次与人协作的过程中，都去思考一下：除了完成这个“事”本身，我还能不能多做一点，让对方的“感受”更好？
可能只是多一句真诚的赞美，可能只是在对方遇到困难时，主动提供一点力所能及的帮助，也可能只是在沟通中，多一点耐心和倾听。
这些看似“没用”的细节，正在为你未来的金钱之路，铺设最坚实的“信任基石”。
好，我们讲了要看人的“增量”，要提供“情绪价值”。第三个方法，是让你的人际格局，再往上走一个层次：你要努力去理解一个人的“驱动力”，而不是仅仅去评判他的“行为”。
什么意思呢？
“行为”，是我们能看到的东西，是表象。比如，你的同事这个项目搞砸了；你的下属今天迟到了；你的合作伙伴临时变卦了。
我们的第一反应，往往是“评判”。“他太不靠谱了！”“他就是个懒人！”“这个人毫无诚信！”
这种评判，会让我们迅速地把对方推到自己的对立面，让问题变得更糟。
而高手会怎么做？他会往后退一步，去思考：“他为什么会这么做？他行为背后的那个‘驱动力’，到底是什么？”
这个“驱动力”，可能是一个他没有说出口的“恐惧”，可能是一个他内心深处的“渴望”，也可能是一个他自己都没意识到的“认知偏见”。
我曾经带过一个实习生，小姑娘非常聪明，但就是工作状态很不稳定。有时候特别积极，有时候又特别消极，交上来的东西也时好时坏。
一开始，我只是觉得她“态度有问题”，几次想把她辞退。
后来有一次，我找她深聊。聊了很久，她才说出心里话。她来自一个很普通的家庭，父母对她期望特别高，她从小就活在一种“不许犯错”的恐惧里。
所以，当她觉得自己能胜任一件工作时，她就表现得特别好；可一旦她觉得这个任务有点挑战，她对结果没有100%把握时，她就会下意识地“逃避”，甚至故意搞砸，因为“搞砸了”比“我努力了但还是没做好”更能让她接受。
当我理解了她行为背后，那个叫做“对失败的恐惧”的驱动力之后，我所有的“评判”都消失了，取而代之的是“理解”和“同情”。
后来，我调整了带她的方式。我不再给她设定一个必须100分的结果，而是把大任务拆成小任务，不断地给她创造“可以掌控”的成功体验。慢慢地，她走出了那个怪圈。现在，她已经成了我们公司的业务骨干。
你看，当你开始去探究别人行为背后的“驱动力”时，你就从一个“裁判”，变成了一个“医生”。
裁判的工作，是吹哨、发牌，判定对错。而医生的工作，是诊断、开方，解决问题。
哪个格局更大？不言而喻。
拥有这种思维的人，能把潜在的“敌人”，变成“盟友”；能把团队的“问题员工”，变成“核心资产”。他们能看到人性的复杂，并且利用这种复杂，去成就一番事业。
这是一种非常强大的能力。它需要你放下自己的“我执”，放下那种急于评判的冲动，真正地，把对面那个人，当成一个和你一样，有血有肉、有恐惧、有渴望的，完整的人。
能做到这一点的人，他的世界里，没有那么多“坏人”，只有无数个“可以被理解和被引导的驱动力”。这样的人，才能真正地凝聚人心。
最后一个方法，也是“对人不对事”的最高境界，它能真正帮你把金钱格局，拉到顶层：你要学会去搭建一个“共赢的局”，而不是去计较每一个“单点的得失”。
前面三个方法，我们讲的还是如何“对待”某一个具体的人。而这第四个方法，是让你从“一对一”的线性思维，升级到“多对多”的网状思维。
什么叫“单点的得失”？
就是我这次跟你合作，我赚了多少，你赚了多少？我有没有吃亏？下次我要不要赚回来？这是一种“零和博弈”的心态，觉得蛋糕就这么大，你多吃一口，我就得少吃一口。
而什么叫“共赢的局”？
就是我不去想这一次我能从你身上“刮”走多少油水，而是去思考：“我能不能设计一个规则，一个系统，让所有参与进来的人，包括你，包括我，都能在这个系统里，持续地、稳定地获益？”
我的目标，不是“赢过你”，而是“我们一起，把蛋糕做大”。
我认识一位非常成功的连续创业者，他跟我分享过一个他的原则。他说，他每次做一个新项目，找合伙人、找核心员工，他考虑的，永远不是“我如何用最低的成本，去雇佣他们”，而是“我如何设计一个分配机制，能让他们赚到比他们预期中，多得多的钱？”
很多人不理解，说你傻吗？钱分出去了，你自己不就少了吗？
他说，这才是世界上最大的误解。当你的核心团队，都能在这个局里，赚到远超行业水平的回报时，会发生什么？
第一，他们会爆发出120%的潜力，把这个事当成自己的事来干。
第二，他们会成为你最忠诚的伙伴，外面的人花再多钱也挖不走。
第三，他们会成为一个“人才磁铁”，把更多优秀的人，源源不断地吸引到你这个“局”里来。
最后的结果是，虽然他自己分的“比例”变少了，但因为整个“蛋糕”被做大了十倍、一百倍，他最终到手的“绝对值”，反而比他“吃独食”要多得多。
这就是“做局者”的思维。
他们赚的，不是某一个“单点”的利润，而是整个“系统”增长的红利。 他们不和任何一个具体的人去博弈，他们只专注于，如何让这个“局”本身，变得越来越有价值，越来越有吸引力。
这种格局，才是真正能穿越周期的。因为你不是在消耗人，你是在“赋能”人。所有被你赋能过的人，都会成为你这个网络里的一个“正向节点”，反过来，再增强你这个网络的价值。
所以，第四个方法，就是强迫自己，在每一次利益分配的时候，都想一想：我是在玩一个“零和游戏”，还是在搭建一个“正和系统”？我能不能，让对方赢，甚至，让对方赢的比我还多？
当你开始这么思考的时候，你的金钱世界，会豁然开朗。你会发现，钱不再是你需要费力去“抓取”的东西，而是被你搭建的这个“价值网络”，自然而然吸引过来的潮水。
我们今天，聊了一个看似“反常识”的观点：要学会“对人不对事”。
我们聊了四个具体的方法：看一个人的“增量”而不是“存量”；提供“情绪价值”而不仅仅是“交易价值”；理解他人的“驱动力”而不是评判“行为”；以及，搭建一个“共赢的局”，而不是计较“单点的得失”。
这四个方法，层层递进，本质上，是把你从一个“关注事”的执行者，变成一个“经营人”的投资家。
这个世界，最顶级的资产，从来不是房子、不是股票，而是“高潜力的人”和他们之间“高信任度的连接”。
而你的人格、你的格局、你的同理心，就是你用以投资这些顶级资产的，唯一的资本。
最终你会发现，一个人能拥有的财富，几乎不会超过他所能成就的人的总和。你想赚到什么样的钱，就先去成为一个，配得上跟什么样的人合作的，那个人。
这，可能就是关于金钱，我所知道的，最朴素，也最深刻的秘密。
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来源：今日茶话会
