摘要：当领导开始“培养锻炼”你、同事突然“热情配合”、重要信息总在“传达中丢失”——别天真，你可能正被套进精心设计的职场阳谋。

职场没有白走的路，但一定有踩不完的坑！

当领导开始“培养锻炼”你、同事突然“热情配合”、重要信息总在“传达中丢失”——别天真，你可能正被套进精心设计的职场阳谋。

职场不要太天真，不要认为你不知道的就是没有，其实做到一定职位的都懂得一些权谋之术，心态脆弱的，接受不了的请绕行！

精心整理了16个某些管理者常用的阳谋计策，看看你如何应对？

只给16种常见套路的破解指南：从识别信号到反击话术，从留痕技巧到人脉布局，手把手教你用最低成本守住职场主权。

无需深谙厚黑学，不必违心站队，这些“见光不死”的生存策略，让你在规则游戏中既能自保，又不失体面。

与其被动接招，不如主动破局，这可能就是未来职场命运的转折点。

一

领导坐山观虎斗（隔岸观火）

当团队内部出现矛盾，如两名员工因项目主导权争得不可开交，管理者可先静观其变。

不急于介入调解，而是观察双方的争执过程，甚至可以通过一些策略性的言语间接激化矛盾，如暗示一方“对方似乎对你的方案有不同看法”。

待双方因争执消耗了大量精力，或矛盾有进一步扩大的趋势时，再以公正、客观的姿态出面调和。

这样既能削弱强势下属的影响力，避免其在团队中形成过大的话语权，又能强化自身作为管理者的权威，在团队中树立起“最终裁决者”的形象。

但此法需谨慎使用，过度可能致团队分裂。

应对之策？

典型场景：你和同事抢项目，领导假装没看见，甚至暗戳戳拱火。

应对绝招：

拉人下水：立刻拉上其他部门的人开会，比如喊测试组、财务部一起讨论，把领导逼到明面上做决定。

立字为证：直接写邮件问领导：“张总，我和老李的方案各有优势，您看是选A方案周三上线，还是B方案周五试运行？” 逼他当天给答复，别让他躲着看戏。

二

领导挖坑让你跳（抛砖引玉）

针对那些有潜力却缺乏服从性的下属，管理者可以故意抛出一个存在明显漏洞的方案。

在会议中，以时间紧迫为由，提出一个看似不够完善的执行计划。

引诱下属提出改进建议，待其主动指出问题并提出优化方案时，顺势将优化任务全权交予其负责，并适当提高验收标准。

若其成功完成任务，成果归团队所有，彰显团队协作的力量；若其失败，则可作为反面案例，警示团队在提出建议时需更加谨慎。

此策略既能消耗刺头的精力，又能将创新风险转嫁给下属，同时还能激发团队的创新活力。

应对之策？

典型场景：领导故意说个烂方案，等你提意见后就让你全权背锅。

拆坑技巧：

拖人一起扛：领导说“这方案大家怎么看？” 你马上接话：“我觉得测试组王哥经验丰富，不如我们分头研究，明天一起碰方案？”

留证据防甩锅：提建议时一定要发邮件，开头写：“根据领导提供的初步框架，我补充三点建议...” 将来出事也有记录。

三

领导捧杀（笑里藏刀）

面对表面配合、实则消极怠工的下属，管理者可以采取“温水煮蛙”之策。

先给予超出预期的褒奖与资源支持，公开树立其为标杆，使其在团队中成为众矢之的，同时暗中提高其KPI指标或安插监督机制。

例如，对技术员工，先大肆表扬其技术能力，随后要求其每日提交技术日报并接受跨部门评审。

逐渐增加的隐形压力会迫使其短板暴露，或因疲惫而自行边缘化。

此法需精准拿捏褒奖与压力的平衡，以免引发员工的过度反感。

应对之策？

典型场景：突然把你夸上天，转头给你压一堆不可能完成的任务。

保命方法：

把夸奖变标准：领导当众夸你“技术大牛”，你立刻接话：“谢谢领导！我刚整理了操作手册，建议作为部门标准流程。”

每天自动报进度：建个Excel模板，每天下班自动发邮件汇报：“今日完成代码800行，解决问题3个”，让他挑不出刺。

四

领导找人背黑锅（李代桃僵）

项目出现重大失误需追责时，选择让次要角色承担主要责任。

某功能模块因测试不足导致上线故障，可重点批评负责文档编写的新人“未明确标注风险”，而让实际决策失误的技术主管仅受轻微处罚。

通过转移矛盾焦点，既能保护关键下属的忠诚度，避免核心人员因失误而失去对团队的信任，又能维护团队表面稳定，确保项目后续工作的顺利推进。

常配合话术使用：“小张的疏忽让我们所有人都付出了代价，大家要引以为戒。”

应对之策？

典型场景：项目出问题，明明是老员工失误，却让新人顶雷。

防背锅指南：

开会录音留痕：重要会议用手机录音（提前告知合规），关键决策后补发邮件：“按今天会议确定，由技术部老张负责接口调试。”

做可视化责任图：在项目计划表里，把每个环节负责人用红框标出来，打印出来贴办公室。

五

领导编故事吓人（无中生有）

通过制造虚拟的“外部压力”强化内部管控。

谎称客户突然提出额外需求、虚构竞争对手的进度威胁，或暗示高层对团队效率不满。

在此基础上，顺势推出新的考核制度、加班要求或权限回收措施。

此策略利用危机感压制异议，但需配套设计阶段性“胜利”来维持可信度，否则易引发集体怀疑。

应对之策？

典型场景：“客户说要提前交货！”“竞争对手已经做出来了！”

破谎二招：

当面核实：“领导，我直接找客户确认下具体需求？” 他要是支支吾吾，八成是假的。

做竞品监控表：每周整理行业动态发全员，真有危机你比领导知道得还早。

六

领导架空你（釜底抽薪）

对威胁管理者权威的核心成员，逐步剥离其依存资源。

将销售明星的客户资源“统筹分配”给新人，或以“轮岗学习”名义调离技术骨干的原项目组。

过程中需配合荣誉安抚，如颁发“导师奖”或增设虚职头衔。

当对方实际影响力被架空后，要么接受边缘化角色，要么主动离职。

此手段杀伤力极强，常作为清除异己的终局策略。

应对之策？

典型场景：把你的客户分给新人，把你调去无关项目。

反架空攻略：

给资源上锁：重要客户联系时必带徒弟，当着领导面说：“小刘跟着我学三个月了，现在他能独立处理基础问题。”

把经验变教材：把你的工作方法做成PPT，打上“XX部门内部培训资料”，让全公司都知道这是你的本事。

七

领导钓鱼执法（欲擒故纵）

对关键人才或潜在威胁者，刻意给予过度自由以诱使其暴露弱点。

例如，允许技术骨干完全自主决定技术方案，但同步安排新人“学习观摩”，实则记录其决策中的非标准化操作。

待其因缺乏监管出现疏漏时，突然收紧权限并公开强调“规范化的重要性”。

此策略既能削弱个人权威，又能将责任归咎于对方“滥用信任”。

应对之策？

典型场景：“你自己看着办”，等你出错再收拾你。

安全操作：

把自由关进制度：领导说“你全权负责”，你回答：“按公司规定，5万元以上的采购需要三个方案比价，我明天把比价表给您。”

拉群办事：哪怕有自主权，也要拉个微信群：“技术方案讨论群”，重要决定都在群里留记录。

八

领导吹牛皮（树上开花）

通过虚张声势放大自身资源掌控力。

在资源争夺时，向跨部门宣称“已获得高层特批预算”，或对下属暗示“其他团队争相邀请我主导项目”。

此举可暂时压制反对声音，但需快速落实部分承诺以维持可信度。

常用于争夺项目主导权或应对权力真空期。

应对之策？

典型场景：“大老板很重视这个项目！”“其他部门求着我们合作”。

应对姿势：

把牛皮变契约：领导说“上面特批了资源”，你立即说：“那我去找财务部老李走特批流程，需要您签个字。”

做承诺跟踪表：在共享文档记下：“6月10日前落实特批预算——张总确认”，到期自动提醒所有人。

九

领导抢功劳（反客为主）

将下属的创意或成果转化为管理工具。

当有人提出优化流程的新想法时，立即在会议上宣布：“这个思路与我之前推行的改革方向完全一致，小王你负责细化落地，其他人全力配合。”

通过将个体贡献绑定为集体行动，既稀释了提出者的个人影响力，又强化了管理者的前瞻性形象。

应对之策？

典型场景：你刚提个好建议，领导就说“这和我的思路不谋而合”。

护食秘籍：

给创意盖时间戳：在内部系统发建议时，标题写“关于XX问题的方案-2024.6.8版”。

做成果演进图：季度汇报时展示：“客户管理系统1.0（我设计）→2.0（团队升级）→3.0（领导指导下优化）”。

十

领导故意搞乱（浑水摸鱼）

在团队混乱期，如组织架构调整、政策不明时，主动制造模糊地带以重置权力结构。

突然宣布“公司要求所有决策需双重审批”，但具体执行标准秘而不宣。

当下属因困惑频繁请示时，逐步将核心审批权收归己有。

此策略依赖信息黑箱，常伴随“特事特办”的临时政策。

应对之策？

典型场景：突然宣布新规则，但又不说明白怎么执行。

破局妙招：

逼他写清楚：“领导，双重审批具体要哪些人签字？我做个流程图免得大家搞错。”

建特事登记本：准备个本子专门记录“特殊情况”，每件事都写明：“6月8日，因客户急需求，特批跳过测试——申请人老王，审批人张总”。

十一

领导装傻充愣（假痴不癫）

面对下属的试探或挑衅，伪装成“迟钝的老好人”反向施压。

当有人公开质疑决策时，可茫然回应：“我确实没考虑到这点，不如你花两天时间做个详细分析报告？”

若对方认真准备，则转交大量衍生任务；若对方退缩，则以“看来问题并不紧急”轻描淡写化解攻势。

此术以被动姿态消耗挑战者的博弈资本。

应对之策？

典型场景：你指出问题，领导说“我不太懂，你研究研究”。

破解之道：

把问题分级：“领导，这事分三种情况：1.紧急且重要（今天必须定）2.重要不紧急（周五前决定）3.可优化项（下月再说），您看归哪类？”

做选择题：永远准备A/B两个方案，问他：“您看是保进度砍功能，还是加人手保质量？”

十二

领导暗度陈仓

当关键资源被其他部门截留时，表面配合公司“资源统筹”政策，暗中重新定义资源价值。

将技术骨干的借调包装成“跨部门协同创新试点”，在周报中强调该成员对原项目的不可替代性。

同时，私下向高层提交数据对比，通过迂回的利益换算，迫使资源争夺方主动退让。

应对之策？

典型场景：嘴上说支持你，背地把你的人调走。

反击战术：

算明账：“领导，小张借调给市场部这三个月，我们组bug率上升了15%，您看是不是提前让他回来？”

搞利益捆绑：主动提议：“我们和设计部成立联合小组，出成果了算两个部门的业绩。

十三

领导转移矛盾（移花接木）

处理跨部门协作矛盾时，将对立情绪转移至第三方。

如开发团队抱怨测试部门验收标准苛刻，可召开联席会议时提出：“客户在最新邮件中要求错误率必须低于0.01%，这是他们能容忍的极限。”

通过虚构外部压力，让双方从互相指责转为共同对抗“客户需求”，趁机推进标准化流程。

应对之策？

典型场景：你和兄弟部门吵架，领导却说“都是客户逼的”。

真相攻略：

追根溯源：每次接到需求都问：“这是哪个客户哪天提出的？有没有邮件记录？”

拉群对质：“既然客户有这要求，我建议明天三方开会，我司王总、客户李经理、技术部都参加。”

十四

领导关门打狗（关门捉贼）

针对频繁越级汇报的团队成员，创造封闭环境让其自曝短板。

在关键汇报节点前，突然要求其独立完成某复杂模块，并声称“高层特别关注此部分”。

由于时间紧迫且缺乏支援，该成员要么暴露出能力不足，要么被迫回头求助，此时再以救场姿态介入。

事后在复盘会上强调：“团队协作比个人英雄主义更可靠”。

应对之策？

典型场景：突然让你独立负责超难任务，等着看你出丑。

自救指南：

提前埋预案：接手任务时就说：“这个项目需要采购新软件，已联系三家供应商报价，方案附后。”

每日播报进度：每天下班前发邮件：“今日完成50%，风险点：服务器延迟问题待解决——已联系运维部老陈协助”。

十五

领导借刀杀人（假途伐虢）

借外部审计/合规之名重构权力链。

利用质量检查的机会，要求所有变更必须经项目经理二次确认。

通过“应对检查”的临时措施建立新规则，待检查结束后以“避免后续风险”为由将临时规则制度化，实则削弱技术负责人的直接决策权。

应对之策？

典型场景：打着合规旗号收走你的权限。

反杀技巧：

把规矩焊死：“既然要新增审批，我建议把通过率、审批时效纳入考核，避免流程拖慢进度。”

找裁判评理：拉着财务部的人说：“新增的审批环节可能导致每月成本增加2万，您看值得吗？”

十六

领导温水煮青蛙（连环计）

对难以直接替换的关键角色，分阶段实施弱化：前期造势，在周会上多次表扬其某次小失误后的改进，“鼓励”其承担更多非核心事务；中期分割，以“发挥专长”为由，将其核心工作拆解分配给多人，同步安插亲信学习关键技术；后期替代，当其因事务繁杂效率下降时，以“优化分工”名义将其调至边缘岗位，完成权力更迭。

应对之策？

典型场景：慢慢把你的核心工作分给别人。

金蝉脱壳术：

技能捆绑考核：“带新人需要每周额外花8小时，这部分时间是否从现有工作量中扣除？”

搞技能认证：“部门应该建立资格认证体系，通过考核才能接手核心模块——这是我设计的考题草案。”

记住：在职场混得久，不是比谁更会玩心眼，而是看谁能把自己变成空气——平时感觉不到，真要没了谁都活不了。

把这些招数练熟了，领导用套路时反而会借重你来稳住局面，这才是老江湖的最高境界。

来源：人人都是项目经理