摘要：在当今快速变化的商业环境中，产品力成为企业竞争的核心。本文通过深度拆解“产品大神”如乔布斯、马斯克等人的成功案例，深入剖析了他们背后的产品认知能力与实战技巧。

在当今快速变化的商业环境中，产品力成为企业竞争的核心。本文通过深度拆解“产品大神”如乔布斯、马斯克等人的成功案例，深入剖析了他们背后的产品认知能力与实战技巧。

本期痛点问题：我们能不能追随产品大神，学习和提升我们的产品认知能力和产品实战能力？有没有全新的产品经营模式，能真正提升业绩？挑战高绩效目标，我们需要关注的26个关键卡点是哪些？

乔布斯是谁？

他是一个工业美学引领消费型企业家，把硬件的一次性销售做成了持续的客户服务，把一个产品公司做成了生态帝国；

他是一个伟大的产品经理，从功能优先到体验优先，是科技与人文的融合，是工业设计引领消费需求的集大成者；

他是一个客户需求创造者+产品场景重构者，将产品从硬件工具升维成生活场景下的系统解决方案，比如：iPod就颠覆了音乐消费方式，iPad硬生生地在电脑和手机之外，开创了第三类设备；

最要命的是，他经常用“不可能完成的任务”，来激发团队潜力，最终做出了“颠覆行业标准的伟大产品”。

马斯克是谁？

他是一个人类物种引领型企业家，他站在人类文明视角，推动商业生态布局，力求让人类成为跨星球物种；

他是一个伟大的产品经理，善用第一性原理颠覆行业惯例，在技术颠覆和用户体验之间，重构产品解决方案；

他是一个强大的系统科学家，用商业工程学突破技术极限，用跨学科解决方案和生态化布局，打造商业帝国；

他有人类商业史上的极限愿景，接受90%试错与失败的极限创新，超高维度的第一性原理进行思考，引领人类进入新文明时代。

乔布斯、马斯克，是顶级产品大神，在他们之下，还有很多人，比如贝索斯的“飞轮效应”、张小龙的“用完即走”，等等，也是公认的产品大神。

看到这里，我们不经要问：产品大神，他们究竟强在哪里？

下面，我们就从认知操作系统、业绩落地体系等多个维度进行拆解。

我们认为：成为产品大神，绝对不是掌握某项具体产品技能，而是构建起独特竞争优势的认知操作系统，可持续创造出改变商业规则或消费者体验，甚至是改变人类行为或文明进程的伟大创新产品。

这个认知操作系统，具体包括三个部分：产品信念系统、认知折叠系统、创新动力系统。通过三个子系统的螺旋迭代，进而打造出一个前所未有的认知势能场。

产品信念系统，又包含三个部分：终极愿景、价值锚点、决策引擎。终极愿景，是优秀人才的势能场。价值锚点，是复杂商业的风向标。决策引擎，是策略行动的动力源。

大家都知道，乔布斯、马斯克都是有点偏执狂。这种偏执，就来自于他们的终极愿景。

前面介绍过，乔布斯就是Think Different（用工业设计驱动消费需求），马斯克就是火星殖民（让人类成为跨星际生物）。这两者愿景之大，远超当下的商业文明和社会文明。

优秀的业绩，来自于两条主线：一是业务经营，二是人才经营。

在终极愿景的驱动下，形成了一个强大的势能场，大量创新型优秀人才自动地聚集到他们身边，使得高业绩目标和高创新产品，成为一种类宗教信仰。

价值锚点，是指企业在复杂决策中建立的核心参照系。这种参照系，又分为企业内部（组织心智）和企业外部（客户心智）两大类。

像马斯克的SpaceX，提出“火星殖民“这个伟大的人类文明梦想。在这个终极目标的牵引下，他的价值锚点和决策逻辑树就清晰起来。比如：在企业内部，可回收、推力强大、试错即迭代、宇航服简化等；在企业外部，普通民众对他的每次火箭发射，一下子变得极具情绪鼓舞性和艺术观赏性。似乎每一次小的成功，都在朝着火星又前进了一步。那种“虽不能至，心向往之”的强烈emotion被调动起来了（这就是人群资产的动员能力，后面会介绍）。

决策引擎，是数字化为基础的，针对每次策略以及行动的决策推动力，也就是迈向目标的动力源。当下的决策引擎，对数字化和AI化的依赖越来越重。

之所以叫决策引擎，而不叫决策机制或者决策体系，是因为决策引擎通常是由：算力、算法、数据、模型以及智能化等组成的技术工具，它不是一个决策流程，更不是组织体系。

决策引擎，与成功关键要素和北极星目标等数据指标，具有非常强的因果率和相关性。

认知折叠系统，又包含三个部分：维度折叠、结构折叠、耦合折叠。

简单地说，维度折叠，就是看到同一个事物，同时具备上帝视角和底层逻辑。这个不难理解，乔布斯和马斯克，都是胸怀远大理想，但同时又有独特的本质见地。像马斯克既有火星殖民，又有第一性原理；乔布斯既有重塑全球数字生活，又有客户洞察直觉（非市场调研）。

我们通常说，在商业领域应用维度折叠，是五看三定中的五看。看顶层、看底层、看对标、看对手、看对友。显然，产品大神的大时空观、大跨度和大视野，远远领先于我们常人。

结构折叠，这个看似平常，其实暗藏玄机。我们可以说一个人表面上有头部、躯体、四肢等显性结构组成，但实际上人又是有八大系统结构（运动系统、神经系统、内分泌系统、循环系统、呼吸系统、消化系统、泌尿系统、生殖系统）。

就像一个人体可以折叠成多种维度的结构体一样。好的结构，是解决方案的承重墙。特别是打造模块化结构，它是复杂系统的柔性化、快速部署、可扩展化的解决方案。

所以说，

结构折叠决定功能，

结构折叠决定效率，

结构折叠决定成本。

耦合折叠，是将两种或两种以上的异质物质和异化特性，折叠到一个可观察的空间中来，使得高难度跨界合作（既要、又要、还要）变成可能。

比如说：工业之美和同质化严重的家用电脑之间，怎么耦合折叠？音乐播放器的随机播放和消费者感官享受之间，怎么耦合折叠？高精尖的火箭发射和不锈钢低成本材料之间，怎么耦合折叠？海量卫星发射运营成本和商业盈利之间，怎么耦合折叠？

讲到这里，就很明显了。乔布斯、马斯克等产品大神，他们不仅有强大的愿力（产品信念系统），还有强大的认知力（认知折叠系统），还有强大的创新力（下一部分，我们就来讲讲创新动力系统）

推动业绩增长，我们通常有2个系统：一个是业务经营系统，另一个是人才经营系统。然而，产品大神以及一流企业，他们还有第3个系统，叫：创新动力系统。

创新动力系统，主要是应对组织老化、人员躺平、思维惯性、士气低落等组织心智退化所导致的业绩平淡，同时也是应对外部激烈竞争导致客户心智衰减和退化，被迫进入价格战。

这一块涉及企业经营能力和核心能力，非常复杂，而且受企业家个人风格影响，每个企业都不一样，就不展开论述了。

在这里，我提几个问题，以激发大家思考：

1、华为任正非，不懂技术，那他是怎么推动华为技术创新的？

2、头条张一鸣，怎么把国产头条系变成国际化组织的？

3、Deepseek梁文锋，怎么用一群不知名年轻人，做出让世界眼前一亮的低成本AI产品的？

4、小米雷军，为什么能让小米的经营品类，可以从手机扩展到汽车？

5、微信张小龙，究竟做对了什么，让马斯克都想复制微信的超级应用？

也就是说，我们核心能力，是怎么源源不断地开发和维持的？当组织规模比较小时，我们如何找到前行的方向以及聚拢足够的资源？当组织规模比较大时，我们如何保持敏捷反应和柔性经营？

产品大神，对于创新动力系统的应用，都是出神入化的。不仅能打造出一个商业新物种，还能带领公司远离红海竞争。

通常一个产品大神，不是一个人，而是一个产品高手团队，他们之间能力互补（中间还有设计高手、经营高手、营销高手、财务高手等）。

前面我们介绍了产品大神，在信念、认知、创新三个维度上，如何打造正向循环。下面，那我们就站在产品大神的视角，看看一个产品如何实现业绩落地的？

同样的，我们不按照常规视角（战略、策略、经营等），我们也活学活用产品大神的认知折叠系统，给出一个产品大神的业绩落地体系。

这里，我们要说明一下：下面这些工具，绝大部分是我们灰度认知社的原创工具，还有小部分是行业常用工具，但我们做了创新应用。

1）产品与需求

（1）需求破局（可以用PMF，产品市场匹配模型）

这是一个互联网公司常用的非常实战的思维工具，可以帮助产品高手进行思维破局，快速地找到产品的高价值区间和市场破局点。同一个产品，可以进入不同细分市场，在各个细分市场，产品最大的卖点和客户最大的买点，都是不同的。这里的关键，是要建立需求整体架构，而不是推动一城一池的STP营销策略。

（2）需求优先级（可以用KANO，需求优先级模型）

这个模型，可以让我们在众多纷杂繁复的需求调研中，快速地分清需求优先级（可以分为：无感需求、必备需求、期望需求、魅力需求四大类），还可以主动设置每一个阶段需求组合的点睛之笔（类似每个新产品的主打卖点聚焦在哪），以便在激烈竞争中，在需求开发上，领先对手两个身位。

（3）需求锚点（灰度原创模型）

我们在需求策划时，要尽可能找“大行业、小场景、高欲望”的需求锚点，这个是以前互联网强调的“刚需、高频、痛点”的升级版应用。找到多个需求锚点后，按照客户兴趣、欲望从高到低，再丰富延展需求的线性扩展路线，一个“需求树”的逻辑主干网基本就清晰了。

（4）需求定位（灰度原创模型）

这个模型可以和PMF模型组合使用。把上述需求清单，按照需求的不同属性（比如：需是需要，能卖得快，不能卖得贵。求是想要，能卖得贵，不能卖得快；可以是大众需，也可以小众求；可以是品类需，也可以是品牌求；有些是因果率需求，有些是相关性需求，还有些是特定条件触发需求）。在产品高手的眼中，产品定位是需求定位的延续，需求定位是产品定位的地基。

2）产品与技术（灰度原创模型）

我们说好产品，往往有核心技术路线。这个技术路线，分为隐性路线和显性路线两大类。隐性路线，我们就不讲了，这是一个企业的核心商业机密。

那我们来讲讲显性路线。显性路线，是技术如何推动商品结构（后面会介绍到）在经营层面实现优化的？比如，每年我们要推出多少形象款和创新款？每年有多少形象款和创新款，转化成了主推款？我们主推款在技术层面的辨识度和竞争壁垒打几分？我们连续几年可以让客户感知的技术力在哪里体现？我们有没有像戴森一样的马达核心技术？除了直接硬技术，我们有没有像苹果一样把生态能力作为软技术？我们有没有像特斯拉一样把工程能力作为软技术？我们有没有像无印良品一样把经营能力作为软技术？

技术创新，有一部分是硬技术，还有一部分是know how的软技术，都能推动产品进步。

还有，技术部门与产品部门，不是从属服务关系，而是在全新产品经营模式，都是以客户为中心的协作关系。

3）产品与企划（灰度原创模型）

不管是AI智能，还是消费品，一个企业的企划能力，真的是太重要了。相当于一个军队，有没有一个厉害的总参谋长。

我们说好的企划，要三线合一：研发线、产品线、销售线。

研发线：主推款的技术规划路线是什么？推动技术进步的力量源是哪几个要素？

产品线：解决什么客户的什么问题？客户有没有体感？有没有以品代牌的大单品？有没有核心品类？

销售线：当下市场什么是销售热点？什么是话题热点？什么是流量热点？竞争对手有什么爆款？主推款的价格带，我们用什么牌打什么对手的什么牌？

与产品高手相比，我们大多数企业都输在了企划能力上。企划能力强的，客单价一定高，利润组合一定好，因为连带率高，对流量的利用率也高。

4）产品与价值量（灰度原创模型）

我们说一个产品价值，通常分为功能价值、体感价值和精神价值三大类。

当我们在设计产品价值时，究竟在这三个方面，分别做强做大了什么？同时，还要在哪里防止过度设计？这三个如何形成一个统一整体，而不是三张皮？最终，我们产品价值概念，能不能支持我们的品类延展？我们客单价中有多少连带率，是来自于企划能力，或者产品价值能力？

这里还要特别强调一下体感价值。体感价值强的产品，客户很少接触，甚至不接触，都能提升兴趣，触发行动。体感价值弱的产品，客户需要深度了解，深度使用，然后反复比较权衡，才能触发行动。显然，前者决策成本低，后者决策成本高。

5）产品与同质化（灰度原创模型）

前面，在解析乔布斯和马斯克时，我们就已经展示了一个产品差异化模型，具体分为：设计理念、设计语言、设计元素。

产品大神，他们都有超强的产品信念系统。所以，他们会从社会价值的高度，自上而下，从品牌理念，到产品理念，再到产品实现，是一脉相承的。

我们卖一个面包，卖一条裤子，卖一瓶卸妆水，卖一瓶营养补充剂，这些都是同质化的。而我们从设计理念、设计语言、设计元素三个维度，都进行区隔（做什么不做什么，强在哪弱在哪），那产品同质化就远离我们了。

至于这个产品差异化，能不能业绩落地？还要看市场成熟度、对手实力、竞争打法等诸多因素。

1）产品与流量（灰度原创模型）

站在流量角度，产品就分化了。比如可以分为：产品型流量、服务型流量、内容型流量、运营型流量、投放型流量等，又多又细碎。所以，运营就是细节，细节就是魔鬼。

当然，也可以整体进行流量规划。比如：米其林的流量池简化模型（轮胎产品的流量、餐饮内容的流量、技术服务的流量等）。

流量的本质，是建立高维多元的流量池和商机库。流量的背后，是商机，那就会有战略型商机和经营型商机两大类区分。

战略型商机，我们关注：战略领先优势、流量领先优势、心智领先优势；经营型商机，我们关注：交易反应、关系反应、认知反应。这个内容太多，就不展开了。

2）产品与卖点（可以用FABE，卖点解说模型）

越大的公司，越容易出现一个问题。那就是，总部认为设计的非常好的产品，到了门店，导购无法与客户进行直白沟通，进店转化率低；或者找达人带货，就是讲不透，直播间热度上不来；或者经销商就是兴趣不大，卖不动。

FABE法则，分别代表Features（特征）、Advantages（优点）、Benefits（好处）、Evidence（证据）。比如：这是我们独有技术的变频空调，静音且省电，1天只要1度电，这是权威的检测报告。

当然，这个是大规模销售人群的应用工具。如果是营销策划，那就比这个复杂多了。

特别需要指出的是：功能，不是卖点。卖点，不是买点。买点，不是欲望。欲望，不是记忆。记忆，不是习惯。

卖点不是一句话，而是一组钩子体系。能与客户买点产生化学反应的，才是好卖点。

卖点和流量，是一对孪生兄弟。如果不能精准匹配，那流量成本会特别高，转化率会特别低。这时，我们会怀疑产品和技术，是不是出现了根本性的方向问题？而实际上，可能不是产品的问题。

我们在实战中发现，货渠错位现象，在线下和线上，都大量存在。换成大白话说，还不错的货，没有找准场，没有找对人。

3）产品与销售（灰度原创模型）

我们有一个销售三大痛点：谁会买？为什么买？买的是什么？

谁会买，指的是目标客户，是购买主体（是宽泛的人群画像，还是精准的圈层定位）；为什么买，指客户购买时的决策动机，是感性的购买理由，还是极致性价比的刚需；买的是什么，对应的是客户的使用需求，它是显性的需求？还是隐性的需求？增长的天花板触达了么？

这个销售三大痛点，我们常常会返回去和PMF融合在一起，进行交叉验证。

这一条，很多人会觉得有点平常。其实可不是这样。品牌力，可以影响“谁会买”？商品力，可以影响“为什么买”？产品力，决定能不能接得住流量，也就是“买的是什么”？这么一说，是不是感觉很多公司的品牌力、商品力、产品力，在销售上没有形成合力呢？是不是突然感觉有很多营销费用，在这里白花了呢？

4）产品与复购（可以用RFM，复购运营模型）

我们常说：超级品牌，就是超级复购。复购力，是一个品牌的核心中的核心。

产品与复购，是双向奔赴，相互成就。

在产品运营中，高频打低频，高能打低能，高知打低知。产品结构本身，就要有运营思维。

复购，属于客户运营。方法非常多。这里介绍一个互联网最常用的方法，叫RFM模型。就是对客户消费行为进行统计分析，最近一次消费 (Recency)、消费频率 (Frequency)、消费金额 (Monetary)，然后把客户分为8种类型。每种类型，采取不同的运营策略。

具体内容不展开了。再强调一句：复购是品牌的核心。

再讲一个产品玄学。老客户复购最多的产品，不一定就是年度主推款。老客户复购周期比行业平均水平，压缩50%的，一定是经营优势型企业。这种经营优势，一定是和某种产品策略，擦出了火花。

5）产品与渠道（灰度原创模型）

现在都是全渠道销售，我们分为：货架商业、内容商业、会员商业三大类。全渠道销售，形象地说，就是海陆空三军联合作战司令。不应该各自为战，而是在战区实现有机协同。

本质上，全渠道销售成为标配，是因为客户购物路径发生了根本性变化。就像慧星撞了地球，不能适应这种变化的商业物种，即使强大如恐龙，也无法生存。

6）产品与爆品（灰度原创模型）

现在爆品越来越难了。眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。很多电商品牌，爆发地快，消失地更快。

一个长红的爆品，是怎么策划出来的呢？

一是在需求阶段，就是要定位稳、准、狠。特别是梳理大行业、小场景、高欲望的需求树，在某个单点上聚焦打透。在实际应用时，我们往往是三个打透：打透一个圈层，打透一个场景，打透一个痛点。

二是爆品，往往是产品IP、核心品类、战略大单品，三者对焦和融合的成果，缺一不可。

三是爆品，这里我们指战略大单品，要从战略层、需求层、概念层、框架层、体感层，打深打透。战略层，我们指五看三定+公司战略；需求层，我们指PMF和需求定位；概念层，我们指产品话语体系，记忆点、传播点、决策点；框架层，我们指客户心智里的购买理由和成交模型；体感层，我们指客户可感知价值。

可见，爆品和长期主义，怎么平衡？爆品和品牌资产，怎么平衡？爆品和低成本营销，怎么平衡？

7）产品与商品（灰度原创模型）

我们把产品、商品、品牌三者之间的关系，再列一下：

显然，商品是基于宏观、中观、微观动态竞争的产物。

所以，我们说产品重在价值塑造，包括功能价值、体感价值、精神价值的塑造；而商品重在市场交易的速度、规模、效率和成本。

这么说来，我们把商品结构分为：主推款、搭配款、经典款、形象款、创新款5种。

所谓主推款，就是产品力来自哪里？单品的深度够不够？有没有形成品类集群？主推款占整体销售额占比大不大？对搭配款的连带影响力够不够？

所谓搭配款，从主推款到搭配款的主题逻辑是什么？是原材料逻辑？还是产品线逻辑？是情绪价值逻辑？还是客户分层逻辑？搭配款如果连带率不高，就变成独立硬卖，商品效率会极差。靠低效无效商品宽度来提升销售规模，会占用大量的运营资金，还会吃掉经营利润。

所谓经典款，就是确定性非常强，每年不需要大改动（也不能大改动），同时在原材料成本、工艺成本和运营成本，都有非常大的降本增利空间。（这里还要区分一下，究竟是新客转化率高？还是老客复购率高？这两个定位和价值，还是完全不一样的）

所谓形象款，就是能够吸引新老客户关注和兴趣的产品。大部分形象款的销量，都没有那么大，但是并不影响它的势能价值。小部分形象款，会在线上线下测款中跑出来，成为下一季的主推款。

所谓创新款，就是承载着战略创新任务方向的产品。大部分创新款都是试错与赛马，特别是引领型品牌，创新失败率更高。就像马斯克的火箭，失败率极高，但并不影响公司发展。

这五款商品结构，说起来容易，做起来难。谁把它吃透用活，谁的业绩就会跑赢大盘。同时，商品结构，在宏观、中观、微观上，也有不同的表达与运营逻辑。比如：门店级的畅销、平销、滞销，与产品级的畅销、平销、滞销，就是两个不同维度，二者对商品结构进行管控，侧重点和颗粒度各不相同。

1）产品与客户分层（灰度原创模型）

现在没有国民级品牌，所以，客户群都是一组圈层的集合。就像在电商平台上，没有办法，用最简单地地域、年龄来进行效果广告投放的原理是一样的。现在对客户群，更精准，更细分了。

与商品结构类似，客户结构也分为宏观、中观、微观等不同维度。每个维度的策略各不相同。

那我们举一个线下门店的例子。这个门店客户按照年度消费额分为3层，低层1000元以下，中层1000-5000元，高层5000元以上。这个分法最简单粗暴了。那我来点一下，这3层的产品结构和收入结构，是不一样的。为什么？你懂的，不解释。这就是优秀店长和一般店长的差距所在，这也是胖东来学不来的原因之一。

我们再举一个线上电商账号的例子。线上门店按照客户年度消费金额来区分，行不行呢？当然可以，就是还不够。线上是能给出更详细的客群偏好画像的，也能给出赛道（包括竞争对手）的数据分析的。所以，线上店型与客户分层的颗粒度，至少比线下要大3-5倍的量级。还有线上的节奏感、视觉冲击力、竞争强度，和线下是2个频道和频率。

2）产品与客户增长（灰度原创模型）

上面提到的产品与客户分层，是企业的基本盘。这里提到的产品与客户增长，是企业的增量盘。二者对于企业来说，同等重要。

通常我们把企业增量盘，分为四个象限：显性客户的显性需求、显性客户的隐性需求、隐性客户的显性需求和隐性客户的隐性需求。这四大象限，构成了企业的四大增量市场。

显性客户显性需求，比拼：静态需求匹配能力+4P营销能力+渠道管理能力；显性客户隐性需求，比拼：动态竞争替代能力+场景触达能力+内容感染能力；隐性客户显性需求，比拼：异业破圈能力+高维卖货能力+模式可复制能力；隐性客户隐性需求，比拼：趋势洞察能力+价值创新能力+商业物种驾驭能力。

优秀企业，都是基本盘和增量盘，相辅相成的。本质上就是主航道和第二增长曲线之间，有一个错位补位借位的螺旋上升与促进关系。

优秀企业，在四大增量市场，也是显隐互换、波浪式涌动，来实现新鲜血液的长效输入。

3）产品与客户心智（灰度原创模型）

产品如果与客户心智能进行结合，恭喜你，这叫心智产品。它的对立面，是零售产品。这二者有什么区别呢？就是一个餐馆，招牌菜是心智产品（有群体记忆点、传播点、决策点），非招牌菜是零售产品（大部分都太普通了，没有群体记忆点、传播点、决策点）。

既然叫心智产品，一定是在客户心智中有一个认知钩子。不然，新的知识挂不住，就产生不了记忆点、传播点、决策点。这个钩子，可以是品牌情感（褚橙），可以是品类第一（国酒茅台），也可以是社会事件（酱香拿铁），也可以是产品引爆（小米SU7）。

单一钩子，承受不了太多的信息和情感。此时，我们就需要把心智产品，扩能为心智品类。叫了心智品类，又有什么不同呢？简单地说，就是竞争对手纷纷加入了，客户开始主动搜索了，市场容量被多方力量人为地做大了。

同理，心智品类的对立面，是零售品类。零售品类，必须靠大能量的动销和资源，才能实现销售业绩，能效比远低于心智品类。不过，零售品类也有厉害的，比如某些便利店、折扣店、社区店。

4）产品与客户体感（灰度原创模型）

就像《盗梦空间》，至少要进行3层梦境植入一样，客户心智，是很难进入的，营销成本极高。

那在客户心智之前是什么？是客户体感。

什么是客户体感？颜值即正义，这个本质上，就是在表达客户体感。食品的唇齿留香，这个本质上，也是在表达客户体感。只不过二者还是有不同地方，前者是没有使用，就有体感；后者是深度使用后，才有体感。（这么说大家就容易理解了，为什么颜值这么重要，因为它可以不经过使用就促进决策，显然交易成本大大降低了）

客户体感，在产品价值那里，就是体感价值。还记得吧，这些概念是遥相呼应的。客户的起点，又回到了产品的终点，首尾相续，永无止境。

从客户体感，再往下走，就是客户可感知价值。很明显，客户价值分为两种：一种是可感知价值，另一种是难感知价值。从这个意义上讲，营销的本质，就是把难感知价值显性化，把可感知价值优势化。

这里，我们给出两句话：

那我们再给出客户可感知价值的公式：

客户可感知价值=基本逻辑+方便法门

其中：基本逻辑分为：解决问题、价值体感、精神享受等三种；方便法门分为：锚定效应、替代效应、阶梯效应。

说的严重点，客户只为能感知的价值付费。所以产品交付的重点，就在于客户可感知价值。把复杂留给企业，把简单送给客户。

5）产品与客户场景（灰度原创模型）

客户场景，是产品的温室，能激发客户消费欲望。就像一旦进了电影院，爆米花就成了老少皆宜的绝佳产品一样，消费欲望暴涨了20倍。

电影院是一个狭义的客户消费场景。实际上，客户去看电影，广义客户场景是一个客户旅程地图。从起心动念开始，到想约谁一起去看电影，到在朋友圈看到了有人推荐好影片，再到莫名其妙地对某部电影产生了兴趣，再到主动搜索附近影院，再买票，再开车停车，到附近商场逛一下，到点了再进电影院观影。

这个客户旅程地图，又可以细分为客户行为地图和客户体验地图两个维度。你能引导客户什么行为？能不能像海底捞一样，把等位的垃圾时间，转变成优质的服务体验？你能不能边吃火锅边看电影？哪些行为点，让客户产生了不好的体验，他下次就再不来了？哪些行为点，有成图率，可以让客户主动自拍并发朋友圈？这个电影院和其它对手相比，有什么业态差异化？为什么失重餐厅（用轨道传送食物），就能吸引大量的小朋友和年轻人（产品并没有变化，业态是不是发生了变化）？

再啰嗦一句：

门店展陈，其实都是客户场景设计在微观的落地，而不仅仅是VMD视觉营销本身。

想一想也是，乔布斯就是典型的客户场景大师，他是客户需求创造者+产品场景重构者，他的产品都是生活场景下的系统解决方案。就像iPad其实并不是大家刚需、高频、痛点，一样可以大卖。

6）产品与客户消费力（灰度原创模型）

对于品牌，复购率是最重要指标。

对于客户，消费力是最重要指标。

经济学和统计学的消费力，离商业落地太远。这个不是我们分析的重点。

我们还从最小经营单元开始说起，一个门店的客户消费力，体现在哪里？

一是体现在主推款的不同价格带的客户分布；

二是客户单次购买时，主推款和搭配款的连带率；

三是体现在年度消费金额的客户结构上。

第一项，决定了我们要把多贵的产品，铺货进这个门店，且动销率是理想的；

第二项，决定了我们业态类型和品类宽度，以及我们产品能不能独立撑得起一个门店的生存；

第三项，决定了这个门店明年的业绩能不能增长？增速是多少？质量好不好？

我们现在很多的制造零售业，都是在经济上行期，靠销售面积（多开店，开好店）和节点营销（双十一、六一等各种节日大促）两大法宝，杀出现在的业绩基本盘。现在是经济下行期，一下子门店质量就暴露了，低效的门店太多了，大量的亏损。

1）产品与品牌

产品力、品牌力、战略力，这三者是水乳交融的。

下面给出两张产品力、品牌力自测图，感兴趣的，可以自测一下，看看你的公司处在什么水平？

竞争激烈，战略先行；价值提升，品牌先行；销售提速，产品先行。

对于产品大神，他们都是从品牌架构，到产品架构的。就像乔布斯和马斯克，都是品牌高手一样，他们都擅长讲品牌故事，塑造品牌愿景。

关于品牌价值模型，不同行业、不同属性的企业，是不同的。在这里我们就不展示了。

我们给出另一个极简版的品牌架构和产品架构的联动机制：

我们可以沿着上面两条主线，来搭建我们自己的产品与品牌之间的联动关系，在商业逻辑上走向品效合一。

如果我们能以品代牌，或者以牌引品，那就进入了良性互动。反正，再也不能品牌宣传和产品销售两张皮了，浪费太大了。

2）产品与赛道（可以用STP，市场进入模型）

都说：男怕入错行，女怕嫁错郎。

同样的，做企业，就怕选错赛道。

通常营销上，都用STP+4P组合，来选择赛道和对手竞争。这个方法并不过时，还是非常有效的。

STP，是指市场细分（Segmenting）、目标市场（Targeting）、市场定位（Positioning），经过这3个环节，基本上就把赛道定下来了。

4P，是指产品（Product）、价格（Price）、地点（Place）、促销（Promotion），就把在赛道内如何竞争的基本盘也定下来了。

但是，产品大神们会不会也用STP+4P呢？肯定用，但是不会全用。因为，他们有认知折叠系统，乔布斯、马斯克看到的赛道，和我们从行业属性看到的，不是同一个赛道。

那这个认知折叠系统，在赛道上怎么用呢？简单粗暴给出3种用法：

一是，用经营客户代替经营产品，赛道就换了；

二是，用经营资产代替经营产品，赛道就换了；

三是用经营品类代替经营产品，赛道也换了。

当然不只这3种方法。

这也是为什么产品大神，他们不按常理出牌，不会受行业惯例限制。他们在赛道选择上，极具灵活性和创新性，就是：

远离竞争，是最好的竞争；

引领趋势，是最好的创新。

3）产品与品类（灰度原创模型）

上面说了，赛道非常重要，但大多数企业选赛道时，只从行业属性来看赛道，这就导致了同质化。我们可以从品类视角，来重塑造赛道。

我们给出一个品类增长模型：生产者分类、消费者分类、传播价值创新、商业价值创新、社会价值创新。

生产者分类，像夹克、裤子，这些都是。消费者不在意，或者关注了满眼全是同质化。

消费者分类，就是行业对手会跟进，客户会主动搜索，这些关键词，消费者是有兴趣的、高欲望的，甚至有些还是高势能、高情感的。

传播价值创新，比如：始祖鸟，成了中产三宝。关键是中产阶级认不认？如果认，这个就值钱了。

商业价值创新，有没有开创一个商业新模式，或者商业新物种？

社会价值创新，有没有引领人类文明，或者引领流行文化？

我们见过太多的企业，只有生产者分类，且不断地向客户推销生产者分类，就是没有一个消费者主导的需求分类。那在老客户的记忆中，这就是一个家常菜的餐厅，没有招牌菜系。那老客户的复购率，以及品牌溢价率，怎么可能高呢？渐渐地就内卷进价格战了。

4）产品与作品（灰度原创模型）

这里有三个概念：产品、商品、作品。这个作品，显然，就是内容营销了。优秀的品牌，都有非常棒的内容营销。可以是一段视频、一个故事、一篇文章、一个事件、一种情感、一种哲学。

没有作品的企业，就会陷入低水平发展陷阱：制造业驱动、零售业驱动，或者投流型驱动、广告轰炸驱动，这些都是不归路。

既然提到作品，就不得不提到：社会议题。社会议题，是新闻学、传播学的核心内容之一。好的记者，能通过一篇文章的一个好的选题，调动更广泛的大众参与讨论，甚至还能刺激社会集体行动。

这么说，大家就看出门道了。一个好的作品，隐形的主线，一定是一个好的社会议题。

当然，好的作品，也不见得全是社会议题这么高大上，也可以很微观。比如：星巴克的猫爪杯，就是产品-内容-社交-商业，四轮驱动的典型案例。

就是可惜，没有持续地进行主题策划，没有形成品牌资产。

可能有人会说，星巴克怎么能在产品周边上，花那么大的代价来打造周边IP？不是本末倒置么？不解释了，我们只介绍一个日本品牌，叫丸美屋，它是日本最大的拌饭酱企业，同时也是IP经营商，是一个商业新物种。

5）产品与资产（灰度原创模型）

我们现在大多数企业的收入模型是：

经营性收入 = 流量 * 转化率 * 客单价

其实，优秀企业还有资产性收入。

资产性收入 = 资产 * 消费力 * 复购率

经营性收入是什么？我们在六一儿童节，投入100万广告费，形成1000万收入。这个100万投入在中秋节（因为换节点了，换营销主题了）就不起作用了。

资产性收入是什么？我们主打一个战略大单品（元气森林的零糖零脂零卡），主打一个赛道（瑞幸咖啡的奶咖赛道），主打一个新品类（爱慕的海藻睡眠衣），主打一个创始人IP（小米的雷军），主打一个产品IP（巴拉巴拉的Bala T），主打一个品牌文化（Lululemon的热汗运动），主打一个技术优势（戴森的数字马达技术），这些都是。

是时候了，我们要研究品牌资产，究竟哪些能加持客户心智，进而提升品牌势能和产品转化率，把声量、流量、销量三者有机的融合起来。

这里，我们把资产归类为广义的品牌资产，包括产品资产、技术资产、人群资产、品类资产、品牌资产等内涵。

其中：品牌资产，我们以前常用的评价体系是：品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度。现在不同了，我们更看中的是人群资产和品牌联想。

所谓人群资产，就是1%标杆客户，9%核心客户，90%延伸客户。我们针对这些人群资产的动员能力有多强？我们的收入、利润和人群资产的相关性有多强？相对于竞争对手，我们在人群资产中的竞争优势有多强？

所谓品牌联想，就是：当客户联想到品牌时，会联想到哪些关键词？当客户联想到哪些关键词时，会联想到品牌？这些关键词，哪些是品牌独有优势的品牌资产？这些品牌资产，能不能促进客户情感或者产品销售？在客户心智中，哪些产品是品牌代表作？品牌拥有哪些品类代表作？

终于写到结尾了。产品大神有哪些启示呢？产品经营模式，我们能不能梳理出一个逻辑要点？有没有马上就可以用的极简版的产品经营模式？

产品大神，都有自己独特的认知操作系统，包括产品信念系统、认知折叠系统、创新动力系统等。

产品大神，都有自己独特的业绩落地体系，包括产品价值体系、交换价值体系、客户价值体系、商业价值体系等。

产品大神都有一种神奇的魔力，都能从产品经营模式出发，用认知折叠颠覆行业惯例，走向一个伟大的商业帝国。

很明显，产品大神都是源自产品，又超越产品，他们都有三个转变：

一是，从经营产品，到经营品类；

二是，从经营产品，到经营客户；

三是，从经营产品，到经营品牌。

我们还是收缩一下，就用业绩落地体系来建构一下产品经营模式，其它内容就不过度展开了。

1）产品价值体系

需求破局最重要，往下扎根要靠技术驱动，在市场上碾压对手要靠企划能力，在杀出门前要把产品价值量设计好，把产品差异化做巧做透。

2）交换价值体系流量与卖点，是孪生兄弟；产品与复购，是双向奔赴；销售与渠道，是三箭齐发；

爆品与商品，是双线夹击。

3）客户价值体系客户分层，是基本盘；客户增长，是增量盘。客户心智与客户体感，是复购率的两大抓手。客户场景，既有温室效应，也有业态效应。品牌的核心是复购率；客户的核心是消费力。

4）商业价值体系

强势品牌都是，从品牌架构，到产品架构。这才是真正的品效合一。

赛道和品类，是一对欢喜冤家。赛道是莲花，品类是不染。看取莲花净，应知不染心。

伟大的企业，既要产品力，又要商品力，还要作品力。

好的作品，彰显品牌高品质、品牌张力、文化竞争力。

优秀的企业，不仅有经营性收入，更要有资产性收入。

品牌不是节点促销，不是产品种草，不是饱和传播，不是形象宣传，而是品牌资产的投资。

对于普通企业，我们给出一个极简版的产品经营模式：

产品、商品、商业化。

浓缩的都是精华。

每家企业都是独特的，每个企业的产品经营模式应该是量身定做，不能生搬硬套。

最后，

产品大神，高山仰止。身不能至，心向往之。

致敬所有在用户价值深海里潜航的产品大神！

本文由人人都是产品经理作者【灰度认知社】，【灰度认知社】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

题图来自Unsplash，基于 CC0 协议。

来源：人人都是产品经理一点号