摘要：2021年，公司内部鼓励创业孵化项目，由我们团队原核心技术骨干和我个人出资再加公司出资共同成立了一个新的子公司，选择了云原生赛道基于开源技术构建DevOps，落地平台工程产品实践创业。2年后基本宣告创业失败。

2021年，公司内部鼓励创业孵化项目，由我们团队原核心技术骨干和我个人出资再加公司出资共同成立了一个新的子公司，选择了云原生赛道基于开源技术构建DevOps，落地平台工程产品实践创业。2年后基本宣告创业失败。

于是在经营团队对该创业项目进行复盘的时候，我们果断中止了该项目并进行止损。将整个项目研发团队转向到其它工作中。

最近个人在复盘整个失败过程，总结一些感悟供大家参考。

1.敏捷创业和退出机制

在启动前实际内部沟通一致了敏捷和精益创业的思想，即通过最短的周期，最小的成本资源投入来验证最初方案的可行性，如果不可行在进行阶段决策的时候及时止损退出。

创业这件事情我一直的观点就是一定要去做，而不是老停留在想法和点子上面。早点行动及时失败了也不会有太多的遗憾。

但是关键的问题点就在于阶段决策和退出机制，每一次，每一个阶段，当我们在决策的时候实际陷入了相当纠结的心态，太多的摇摆不定和犹豫不决。我们总是告诉自己虽然阶段目标没有达到，但是实际在前进，或许再挺一挺就过去了。

但是对于大部分创业来说，基于敏捷的迭代周期，如果第一个迭代就出现大的延期或交付成果问题，往往后面会一直延期。前期投入的往往就是沉没成本，不要给自己找借口。

实际上由于每次阶段决策的犹豫，或者抱着侥幸心理，整体新公司又延续了1年，至少多投入了200万以上的人力资源成本。

2.技术驱动业务和市场

当我提这个观点的时候可能大部分人都会认为可笑。没有市场，没有人脉资源你创什么业。但是对于大部分技术出生的人创业，能够有多少市场和人脉资源？

坚定我创业想法的实际是看到开源apisix网关产品的创业成功，即一开始做开源API网关，将Github社区做火，积累广泛的用户群，再推出相应的企业付费版本。所以我当时的想法是在1个季度就要在github发布第一个版本，然后花一年的时间将开源社区做起来。或者说产品能够进入到CNCF云原生基金会沙箱孵化，那么后面即使再投入或再融资都可行。

但是实际情况仍然是产品根本无法达到预期的进度目标按时推出。

我后面复盘技术驱动思想的时候基本想明白一个点。就是不是技术驱动业务不行，而是你创业前是否做过充分谨慎的评估，在一个足够细分的领域，你的技术真正能够做到顶尖或独一无二。如果没法做到这点，那么技术驱动基本就是早死。

3.新公司和人的管理

对于这点往往是很多新创业公司最容易忽略的一个点。当你不是一个人单打独斗的时候，当你成立了一个新公司的时候，就一定涉及到新公司的管理，人的管理。

而人的管理里面仍然最重要的就是如何找到合适的人，如何用好合适的人，如何更好的激励人。但是这些往往都是极其费精力和时间投入的。我们后面复盘初步测算了，我们的技术合伙人差不多在前半年30%甚至更多的时间都花在了招聘，面试，用人，培训上面。这也是导致整体产品研发进度不断延期的一个重要原因。

这也再次说明了创业时候合伙人选择相当重要。市场，研发首先就应该分为两个重要的合伙人，而不能是一个人全面管理。否则新公司很难持久化健康运作。

包括我们在成立了新公司后就发现，我们新公司员工从来不加班，下班就走，这种工作悠闲状态往往对新的创业公司来说是致命的。

4.技术执念

在2022年底，当时GPT在国内都还没有火热。我当时实际预计到了GPT和人工智能会在国内快速发展。我们内部就展开讨论是否可以终止原来开源DevOps产品的研发，转入到GPT相关的应用和Agent开发中。

但是当时经过分析，技术负责人认为基于OpenAI接口做一些小应用的二次开发没有技术含量。这就是一种典型的技术执念，让我们错过了最好的转换赛道机会。

很多创业团队往往就是死在技术执念上面，如果团队生存都出现问题，那么技术执念有什么用呢？技术本身是否值钱不是技术的先进性，而是要看多少人愿意为你的技术买单。

如果第一时间捕获真实的市场需求，以短平快的方式推出自己的产品和服务，往往才是你能够创造收益和价值的关键。

5.写在最后

虽然这个基于DevOps的开源项目最终中止了，但是也积累了整个研发团队在基于kubernetes开源项目上的二次开发经验积累，特别是基于kubernetes Operator的二次开发和定制。当然团队也积累了大量的DevOps持续集成和交付经验，容器云资源池的运维经验。

如果有这方面的定制化开发需求，也欢迎和我们私信联系。

来源：小亮课堂