摘要：家电行业发展到今天，市场早已不是当年的蓝海。中国拥有完整产业链，家家户户的冰箱、空调也换过好几轮了。现在的问题是：当市场进入存量竞争，新的增长动力在哪里？

家电行业发展到今天，市场早已不是当年的蓝海。中国拥有完整产业链，家家户户的冰箱、空调也换过好几轮了。现在的问题是：当市场进入存量竞争，新的增长动力在哪里？

最近追觅科技的动作给出了一些思考——

这家企业曾凭借技术、渠道、供应链、组织、人才等复利优势，在竞争异常激烈的清洁电器领域，稳居行业第一。如今，它又正式开启战略跃迁，向大家电领域及全屋智能生态延伸。

细究其战略跃迁的底层逻辑，恰与当下正火的“人车家全生态”趋势形成共振。同时，追觅在清洁电器领域的复利优势，也可以直接复用到新领域，构成高资金效率。

这种将成熟领域的优势，进行跨场景复用的创新实践，为家电行业存量突围提供了一种新思路。

技术复利，从马达到生态的“滚雪球”效应

在投资界，股神巴菲特几乎每年都会在给股东的信中，强调“复利”的魔力。

通俗来说，“复利”就是钱生钱，利滚利，长期积累能带来惊人收益。但巴菲特口中“复利”，更像是一种长期投资的理念：优秀的企业需要通过长期坚定地投入，在时间沉淀中，积累自身优势，从而获得源源不断的“复利价值”。

这一理念，在追觅的“技术复利生态”中得到了生动诠释。

不同于传统家电企业重营销、轻研发的模式，追觅产品研发与设计人员占比达到60%，研发投入占收入的7%以上，领先行业平均水平。

其独特的“1/3法则”，还将研发经费均分三份，一份投入现有领域的产品迭代，一份投入现有领域的产品创新，一份用于探索新领域。

通过多年自研攻坚，追觅形成了高速数字马达、智能算法、流体力学、运动控制等底层核心技术，以及仿生机械臂、多关节机械手、自升降全景激光雷达等应用层技术。

这些技术模块，既能与追觅生态孵化企业进行共享，极大提升产品性能与竞争力，又能延展到更多领域和场景，助力追觅持续探索未来智能生活文明生态。

比如说，在清洁电器领域，追觅的吸尘器、扫地机器人、洗地机和吹风机四大品类，看似是不同赛道，但本质上都是底层核心技术在不同场景的复利应用。而应用层技术创新，也能反哺到其底层核心技术，更好地实现技术和产品体系的良性循环。

今年，追觅就给扫地机配上了仿生多关节机械手，5个自由度像人手一样灵活，专治狭窄空间清洁难题。具身智能大模型还赋予了其自主决策能力，让其能智能导航，完成地面障碍物整理、归纳以及清洁配件的取用安装。

这里面有个很有趣的小插曲。由于机械手功能复杂，电机模组厚度最低也要26mm，满足不了追觅对于扫地机空间的轻薄要求。前前后后找了近50家供应商无果后，追觅自研出了厚度仅有18mm的电机，比业内水准薄了整整30%。

到了大家电领域，这一套技术复利的逻辑依然行得通：

高速数字马达可以给绝大多数家电提供动力心脏；流体力学技术，可优化油烟机效能，解决“强吸必增噪”的问题；机械臂可用于空调，使其实现126°的广角送风，是传统空调的1.8倍……

奥维云网数据显示，2024年，追觅拿下中国线上清洁电器份额第一，占比16.2%；追觅吸尘器登顶2024年中国自动集尘吸尘器市场规模行业第一；此外，追觅机械臂扫地机家族自2023年5月推出至今，全球累计销量已突破200万台。

这些真切的数据，彰显了行业对追觅技术复利生态的高度认可。

供应链与渠道复利，打造高端全球化竞争壁垒

技术虽然是一家企业的核心竞争力，但追觅深知，在高端市场突围与全球化征途中，单一技术优势难以支撑全局。

其供应链战略展现出惊人的前瞻性。早期精准切入高端赛道，既巧妙避开了低端市场的价格战漩涡，又通过差异化竞争构筑起难以撼动的竞争壁垒。

俞浩曾这样解释：“如果品牌只靠取巧快速起量，却没有自己的研发和工厂，没有持续积累，那么它的价格体系就没有优势。但如果你有自己的核心竞争力，并且比别人跑的快，那么你就可以成为更好的那个。”

事实证明，这一选择无比正确。奥维云网数据显示，2024年中国线上市场3000元以上洗地机市场，追觅科技以44.7%的零售量份额、41.7%的零售额份额遥遥领先，是该价位段高端清洁电器赛道唯一市场份额超40%的品牌，稳居市场第一。

而在全球化布局中，当传统企业仍在按照“老一辈”的出海路径，先进入与国情相似的东南亚等市场，以性价比策略迅速提升占有率时，追觅选择直接切入发达国家的高端市场。

到2024年，追觅扫地机在德国、波兰、法国、新加坡等多个国家的市场份额均跃居榜首，在国际高端市场展现出强大统治力。

这表明消费者愿意为真正的好产品支付溢价，但追觅真正厉害的是，通过技术突破创造溢价后，再借由全球供应链、销售体系和服务能力打造的高效“复利机器”，持续促进产品商业化落地。

在供应链方面，因为追觅与供应商长期保持良好合作，使得新业务能够如鱼得水般自然融入成熟供应链体系，不仅风险降低了，运营效率提升了，整个生态都跟着受益。

比如，扫地机有上千个零件，年出货量数百万台，供应链复杂程度堪比汽车手机。然而，追觅孵化的割草机、泳池机器人巧妙地借助这一优势，一半以上零件和扫地机通用。

这种零部件共用策略，能够确保新孵化企业及新业务从创立伊始，便极大程度地降低生产成本。像泳池机器人项目，供应链复用率60%，成本直接比同行低30%。

销售体系方面，追觅产品已经覆盖百余个国家和地区，全球线下实体门店入驻已超6000家，形成了完备的全球线上线下销售网络。

在线上，追觅覆盖各大主流电商网站，如东南亚的Shopee、Lazada、TikTok等，美国的Amazon、Wayfair、Ebay等，新品上线就能卖。在线下，追觅与国内外众多渠道商合作，在商场、专卖店等地设有销售网点，新产品直接铺货，节省了开拓成本与时间。

服务体系方面，追觅在海外深耕多年，早建成了一支强大的海外售后团队，为孵化企业提供稳稳保障。

无论是产品维修、客户咨询还是处理投诉，国际消费者都能享受到和本土品牌一样的服务。这无疑极大地增强了国际消费者购买孵化企业产品的信心，让他们能够放心消费。

组织与人才复利，多维度策略打造高效军团

“要么不做，要么就做世界第一。”几乎将这句话刻在基因里的追觅，在人才策略、组织架构创新优化等方面，也追求着极致。

追觅的创始人俞浩是位身具“极客基因”的创业者，源自从小对飞机的热爱，在清华大学读书时，俞浩经过刻苦研发，成为了中国最早的四旋翼无人机开发者。

后来，他把“创始人模式”融入企业：

每一个追觅人，都是创始人，具有从零到一的开创能力。开创新区域，开创新赛道，开创新高度。而不是一个保守的，不会犯错的“正确的人”。这种模式和对人的要求，可以真正尊重并释放优秀人才的潜力。要求新招聘的每一个人，是具有“创始人精神”的“1号员工”，是那些敢于开垦的人。

招志同道合者，在用人之道上，追觅也敢大胆启用人才，更敢赋予重任。

2022年，年仅33岁的刘斌加入追觅科技，担任割草机器人业务研发总监。在他的主导下，割草机器人业务仅用半年时间就实现快速上市，从初始筹备阶段逐步发展至当前的行业领先地位。2025年1月，追觅科技孵化的3D打印机初创企业原子重塑正式成立，刘斌出任原子重塑总裁。

可以说，追觅的用人魄力，既成就了人才的职业跃迁，也为追觅开拓新赛道注入强劲动力，堪称企业与人才的双向奔赴。

同时，在人才管理上，为了切实吸引、善用并留住人才，追觅也拿出了三大核心策略。

一是管理人才不限本地，要全球择优，用全球高端人才提升效率，用当地人解决本地化问题；二是允许争论，鼓励思维碰撞；三是推崇“主动承担、愿意跨职责去思考问题”，有效避免了组织的僵化与熵增。

围绕着组织架构的优化，追觅还组建了专属的用户洞察部门。该部门凭借对行业的深入了解和丰富经验，源源不断地为业务输送前沿的行业资讯和最真实的用户声音。

尤其值得一提的是，追觅在“用户共创”的实践中，建立了一套完整的创意筛选机制。

新品开发时，若产品部门有100个想法，追觅会让粉丝和用户筛选，把研发资源投放决策权交给用户。粉丝与用户共同投票，选出10个最具价值、最受期望的创意或方案投入开发。

这种“用户决策前置”模式成效显著。据统计，追觅上市新品中，80%-90%的功能是用户集体选择的结果。

为保证决策科学，追觅采用俞浩提出的“冒泡算法”机制：

每次向用户投放20个待评估产品方案及创意，通过线上线下结合的评审方式——包括产品演示会、陈述会等，就像是个小型路演，由线上线下用户共同打分，尽可能收集用户多维度的反馈。所有创意经过海内外用户共同打分排序后，最终仅有综合排名前10%-20%的优质创意，能够获得足够的研发资源投入。

在用户筛选层面，追觅主要从自有用户池中选取超级用户及头部粉丝参与。依托中国及海外用户社区，锁定1v1社群互动频繁的深度用户，也就是“头号玩家”。追觅为“头号玩家”提供产品公测资格、创新提案评审等专属权益，让他们深度参与产品测试与创意筛选决策，确保最终落地的功能真正契合用户需求。

“我们唯一能做的事情，是尽我们所有的可能在每一个环节做得比别人好。”俞浩真的说到做到。

结语

追觅的跨界突围，揭示了一个超越行业边界的增长真相——真正的效率标杆，不在于删减成本，更不是烧钱换增长，而在于构建可复用的竞争优势组合。

从技术复利的持续创新，到供应链与渠道复利的战略纵深，再到组织与人才复利的高效赋能，每一个环节紧密相连、相辅相成。

这不仅让追觅在竞争激烈的市场中脱颖而出，更为整个行业的发展提供了全新的思路与方向。

随着全屋智能生态的不断拓展与深化，追觅有望持续引领行业变革，为消费者带来更多超越想象的智能生活体验，开启智能生活的崭新篇章。

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来源：易简财经