从防御到开拓，选对组织战略才是硬道理 | 迈尔斯&斯诺《组织战略、结构和过程》再版

摘要：在管理领域，总有一些著作如同“常青树”，即便历经数十年市场检验，依然能为当代管理者破解困局提供关键思路。雷蒙德・迈尔斯与查尔斯・斯诺合著的《组织战略、结构和过程》便是这样一部跨越时代的经典。自出版以来，它不仅奠定了战略管理与组织理论的核心框架，更用一套清晰的“

在管理领域，总有一些著作如同“常青树”，即便历经数十年市场检验，依然能为当代管理者破解困局提供关键思路。雷蒙德・迈尔斯与查尔斯・斯诺合著的《组织战略、结构和过程》便是这样一部跨越时代的经典。自出版以来，它不仅奠定了战略管理与组织理论的核心框架，更用一套清晰的“组织战略类型学”，帮无数管理者看清了组织适应环境的底层逻辑——如果你正为组织增长停滞、战略模糊、转型乏力而焦虑，这本书或许能给你拨云见日的启发。

翻开这本书，最颠覆认知的莫过于作者提出的四种组织战略类型。不同于传统管理书籍中抽象的理论推导，迈尔斯和斯诺通过对多个行业的深度调研，提炼出了组织应对环境变化的四种核心模式：防御型、开拓型、分析型与反应型。这四种类型并非简单的“优劣划分”，而是为管理者提供了一面“镜子”，让你能清晰定位自己所在组织的战略基因，找到适配的发展路径。

这四种战略类型之所以经典，不仅在于其分类清晰，更在于作者揭示了一个核心规律：组织的成功本质是“战略—结构—过程”的高度契合。无论是防御型的职能结构、开拓型的产品结构，还是分析型的矩阵结构，都需要与战略目标深度匹配。就像书中反复强调的“适应周期”—— 组织需要持续解决创业（选领域）、工程（建技术）、行政（搭结构）三大问题，任何一环的脱节都会导致适应失败。

如今，商业环境的不确定性远超30年前，很多管理者陷入“战略焦虑”：既怕固守传统被淘汰，又怕盲目创新踩坑。而《组织战略、结构和过程》给出的正是应对焦虑的“方法论”。它不提供放之四海而皆准的方案，却帮你建立了一套 “组织诊断工具”：通过定位战略类型，看清自身优势与风险；通过优化“战略—结构—过程”的契合度，提升组织的适应能力。

无论你是初创公司的创始人、成熟企业的高管，还是正在学习管理的学生，这本书都值得一读。它或许不会直接告诉你“怎么做”，但能帮你想清楚“为什么这么做”——而这种对组织底层逻辑的认知，正是穿越商业周期、实现持续增长的关键。

组织战略、结构和过程

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《组织战略、结构和过程》

[美]雷蒙德·迈尔斯（Raymond E.Miles）

[美]查尔斯·斯诺（Charles C.Snow) 著

杨治译

中国人民大学出版社

（以下内容来自本书）

01 组织适应: 三种不同观点

组织战略、结构和过程

可以说，每个组织都被嵌入一个由外部影响和外部关系组成的网络，我们可以将这些影响和关系称为环境，尽管这种说法并不十分全面和深刻。然而，更具体地说，环境不是一个同质的实体，而是由产品和劳动力市场条件、行业习俗和惯例、政府法规以及与金融机构和原材料供应商的关系等各种因素组成的复杂组合。其中每个因素都以其独特的方式影响组织：某些环境因素可以较为确定地预测，而其他因素则不能；某些条件的影响可以缓冲，而其他条件的影响则不能；有些因素对组织的运作至关重要，而其他因素则是次要的。

高层管理人员肩负着使组织与环境保持协调一致，以及管理由此产生的内部相互依赖关系的双重责任。可以说，组织的生存取决于管理层在主要变量之间实现匹配的质量。这些变量包括组织的产品市场领域、服务于该领域的技术以及为协调和控制技术而开发的组织结构和过程等。维持和改善环境变量与组织变量的协调一致显然很困难，主要是因为每一组变量都随自身的动态而变化，而每一次变化都对管理团队提出新的或不同的要求。因此，正如汤普森（Thompson，1967）所指出的那样，如果高管不断地“瞄准一个移动的目标以实现一致”，那么这种协调过程是如何发生的?

自然选择

第一种观点显然将管理层在协调过程中的作用降到最低。正如阿尔奇安所说，我们可以将这种协调想象成一种自然选择过程。也就是说，在一个特定的组织群体中，一些组织会偶然地发展出比其他组织更符合新环境要求的特征。那些有幸在当时拥有“正确”结构的组织将表现得最好，迫使它们的竞争对手模仿这些结构或退出。因此，管理层必须观察其成功的竞争对手是如何运作的，然后简单地复制它们的结构和过程的重要方面。

理性选择

第二种观点是，我们可以将协调过程想象成一个理性选择过程。这一观点认为，虽然环境条件在很大程度上决定了不同组织结构和过程的有效性，但成功组织的管理者会有效地选择、采用和抛弃结构和过程的部分要素，以保持组织与环境的平衡。因此，根据这种方法，公司的管理层会确定公司的市场正在发生变化，公司应对这些变化的能力不足，需要进行某些调整以使公司与这些新的环境条件达到最佳匹配。

无论是协调过程中的自然选择还是理性选择，似乎都不符合大多数组织的经验。似乎令人难以置信的是组织幸存于环境波动，而环境波动很少受到管理者对这些条件的反应的影响。同样，个体和群体决策是有认知局限性的，那种认为管理者完全理性地选择合适的组织结构的观点也是值得商榷的。一个更容易接受的观点是，这两种观点在一定程度上是正确的，因为管理者通常努力根据他们不完美的感知做出理性的选择，其中一些选择比其他选择更幸运地符合现实。

战略选择

如果协调过程的自然选择和理性选择的观点不准确，那么组织如何使自己与环境保持一致呢? 也许将这一过程概念化的最准确方式是第1章讨论的战略选择方法（Child，1972）。这种方法认为，组织结构只是部分地由环境条件预先决定，并非常强调最高决策者的作用，他们是组织和环境之间的主要纽带。这些管理者不仅在必要时调整组织结构和过程，而且试图操纵环境本身，以使其与组织已经在做的事情一致。我们在研究中使用的战略选择方法有几个重要特征，这些特征将在后续章节的讨论中不断提及。

1.主导联盟——每个组织都有一群决策者，他们对系统的影响最大。这群决策者肩负着发现问题和解决问题的责任。

2.感知——主导联盟在很大程度上构造或创造了组织的相关环境。也就是说，组织在很大程度上对其管理层所感知到的东西做出反应；那些被忽视或被故意忽略的环境条件对管理层的决策和行动几乎没有影响。

3.分割——主导联盟负责分割环境，并将其不同部分分配给组织的各个子单元，依据组织的各子单元的战略重要性来分配资源。

4.扫描活动——主导联盟负责监控那些被认为对组织至关重要的环境要素。对于所收集到的信息，可以选择被动反应（等待事态明确后再做出反应）还是主动出击（预测事件的发展态势并迅速采取行动）。

5.动态约束——主导联盟的适应性决策受到组织过去和现在的战略、结构和绩效的约束。通过对战略进行调整，现有约束会变得宽松甚至被消除，但新的选择又会产生新的约束。

02 适应周期

组织战略、结构和过程

战略—选择方法从本质上认为，组织适应的有效性取决于主导联盟对环境条件的感知，以及它对组织如何应对这些条件的决定。如本章开头所述，我们认为，组织适应这个复杂而动态的过程可以分解为管理层必须不断解决的三个主要问题：创业问题、工程问题和行政管理问题。在成熟的组织中，这三个问题通常会或多或少同时发生，但是为了方便解释，下面我们依次讨论它们。

创业问题

适应周期虽然存在于所有组织中，但在新的或快速增长的组织中（以及在最近渡过重大危机的组织中）可能最明显。在一个新的组织中，创业洞察力最初也许只是模糊的概念，必须逐步发展成关于组织边界的明确定义：特定的产品或服务和目标市场或细分市场。在一个持续发展的组织中，创业问题还有另外一层含义。由于该组织已经获得了一套解决方案来解决其工程和行政管理问题，那么组织的下一次创业可能会很困难。

在一个新的或不断发展的组织中，创业问题的解决取决于管理层对特定产品市场定位的接受，当管理层决定投入资源来实现与该领域相关的目标时，这种接受就变得显而易见了。在许多组织中，对解决创业问题的外部和内部承诺是通过预测和发展组织形象来实现的，这种形象定义了组织的市场和方向（例如，强调规模、效率或创新）。

虽然我们指出工程问题也会在这时涌现出来，但创业活动的需求显然没有消失。创业仍然是最高管理层的责任，必须为其投入时间和其他资源。

工程问题

工程问题是指建立一个系统，将管理层提出的创业问题的解决方案应用到实际经营管理中。建立这样一个系统需要管理部门选择适当的技术（投入—转换—输出过程）来生产和分销所选择的产品或服务，并形成新的信息、传播和控制联系（或改变现有的联系），以确保技术的合理使用。

随着这些问题的解决，可以着手建立初步的组织系统。然而，不能保证在这一阶段形成的组织结构，在工程问题得到最终解决时仍会保持不变。组织结构的实际形式将在行政管理阶段确定，此时管理层将固化组织与环境的关系，并建立协调和控制的内部运作程序。

行政管理问题

正如大多数管理理论所描述的那样，行政管理问题主要是指减少组织系统内的不确定性，或者，就本模型而言，是合理化和稳定化那些成功解决了组织在创业和工程阶段问题的活动。然而，解决行政管理问题不仅仅是使已开发的系统合理化（减少不确定性）；还包括制定和实施那些能使组织继续发展（创新）的程序。行政管理问题是适应周期中的关键因素，这一概念值得进一步阐述。

在理想的组织中，管理层将履行两个有点矛盾的职能：管理层要能够创建一个行政管理系统（结构和过程），这个系统能够顺利地指导和监督组织的当前活动，但同时还要保证该系统不会变得根深蒂固，以免将来的创新活动受到威胁。这种观点要求行政管理系统同时扮演适应过程中的滞后变量和主导变量。一方面，作为一个滞后变量，行政管理系统必须通过开发适当的结构和过程，使协调过程中前几个阶段的战略决策合理化。另一方面，作为一个主导变量，行政管理系统会促进或限制组织未来的适应能力，这取决于管理层在多大程度上能够阐明和加强这种活动的实施途径。

整个适应周期如图2-1所示。

模型总结

我们认为，尽管组织适应是一个复杂而动态的过程，但它可以被广义地概念化为一个适应周期，可能需要同时解决三个主要问题：创业（领域定义）、工程（技术）和行政管理（结构过程和创新）问题。适应周期有以下几个重要特征：

1.适应周期是组织行为的一般生理机能。通过将组织作为一个整体来处理，适应周期提供了一种将适应的主要元素概念化的方法，并将它们之间的关系可视化。此外，该模型还明确了哪些领域可以用经济学、市场营销学等一些基础学科进行解释和规定。

2.三个适应性问题——创业、工程、行政管理——错综复杂地交织在一起。仅仅解决最突出的适应性问题并不能确保调整有效。一般而言，适应模型强调了一个组织中可能受到特定战略决策影响的各个领域。

3.适应经常是按顺序经历创业、工程和行政管理阶段的，但这个周期可以在其中任何一点上被触发。

4.今天做出的适应性决策往往会被固化下来，并成为明天结构的方方面面。在我们观察的组织中，出现的适应模式往往会在下一个适应周期中限制管理的选择。下面将简要介绍其中四种适应类型。

03 组织适应的类型

组织战略、结构和过程

我们认为，在大多数成功的组织中，管理层都会像对待产品和市场形象一样，认真发展和阐述（寻求共识）内部组织形象。也就是说，管理层试图证明组织的结构和过程是如何以及为什么反映了以前关于市场的决定，而且，这些决定如何为未来的组织发展铺平道路。成功的行政管理解决方案（通用汽车的“联邦制”：分权和集中控制；西尔斯百货的“扁平”结构；等等）可能与产品或技术创新一样受到重视，而且往往是真正可以市场化的；高管们被聘请去把“他们的系统”带到其他组织。正是这种内部形象和外部形象的结合，构成了战略结构关系。

由于组织构造了自己的环境，因此至少在理论上，任何两种组织战略可能都是不同的。也就是说，每个组织都会选择自己的目标市场，开发自己的一套产品或服务，然后这些领域的决策将得到有关组织的技术、结构和过程的适当决策的支持。由于管理层可以相对自由地选择这些主要组织特征的替代形式，因此，战略—结构关系的范围有可能非常广泛。然而，当观察单一行业内相互竞争的组织时，一些趋同的行为模式开始出现，这表明这些不同的组织形式可以归结为几种原型。到目前为止，从我们的研究和对文献的解释来看，已经确定了四种这样的组织类型。每种类型都有自己应对环境的战略，并且每种类型都有与其战略相一致的特定技术、结构和过程配置。我们将这些组织类型分别命名为防御型组织、反应型组织、分析型组织以及开拓型组织，其一般特征如下。

1.防御型组织指那些产品市场领域狭窄的组织。这类组织的高层管理人员在其组织的有限业务领域内具有高度的专业性，但不倾向于在其领域之外寻找新的机会。由于这种有限的聚焦，这些组织很少需要对其技术、结构或运营方法进行重大调整。相反，它们把主要精力放在提高现有业务的效率上。

2.开拓型组织是那些几乎一直在寻找市场机会的组织，它们往往对新出现的环境趋势做出反应。因此，这些组织往往是变化和不确定性的创造者，它们的竞争对手必须对此做出反应。然而，由于它们对产品和市场创新的强烈关注，这些组织通常不是完全高效的。

3.分析型组织是同时在两类产品市场领域运作的组织，一类相对稳定，另一类不断变化。在其相对稳定的领域，这些组织通过使用正式的结构和过程，进行常规而有效的运作。在不断变化的领域，高层管理者密切关注竞争对手的新想法，然后迅速采纳那些看起来最有前景的想法。

4.反应型组织是指高层管理者经常能感知到组织环境中发生的变化和不确定性，但无法有效应对的组织。由于这种类型的组织缺乏一致的战略结构关系，因此除非迫于环境压力，否则很少做出任何调整。

04 书籍信息

组织战略、结构和过程

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01 内容简介

由雷蒙德·迈尔斯与查尔斯·斯诺合著的这本书自出版以来在战略管理和组织理论领域产生了深远的影响。本书最核心的理论贡献是打破传统的静态观点，构建了“适应周期”这一动态模型，并划分了防御型、开拓型、分析型和反应型四种战略类型，将战略、结构和过程视为企业在不断适应外部环境过程中互动演化的产物。迈尔斯-斯诺分类法深刻影响了包括汉布里克在内的众多知名战略管理学者。企业与战略、环境的匹配以及战略与结构之间的协调对处于转型期的中国企业来说具有深刻的指导意义。

本书为其他学者的研究提供了坚实的理论基础和丰富的案例素材，能帮助管理者理解组织运行逻辑、识别战略困境、优化结构配置。

02 作者简介

雷蒙德·迈尔斯，加利福尼亚大学伯克利分校哈斯商学院教授、前院长，在管理领域有极高的学术声誉及影响。在全球帮助建立了组织战略和创新领域，并将组织设计与人力资源管理融合起来。加州商业协会于1990年设立了雷蒙德·迈尔斯校友服务奖，每年颁发给表现出卓越领导能力的校友。

查尔斯·斯诺，在加利福尼亚大学伯克利分校获得博士学位，任教于宾夕法尼亚州立大学。美国管理学会会员，其名字被收入《管理科学名人录》、《组织学伟大作家名录》以及《IEBM管理思想手册》。

03 译者简介

杨治，华中科技大学管理学院院长，国家级青年人才。长期从事企业战略管理、创新管理、组织理论研究，成果见于Journal of International Business Studies、《经济研究》、《管理世界》等国内外重要期刊，作为首席专家承担国家社会科学基金重大项目一项，主持并参与多个国家自然科学基金项目。担任《管理学报》社长兼主编，长期推动中国管理实践的研究。

04 推荐语

这部经典著作有三个特点：第一，两位作者均是结构主义学派的忠实代表，他们采用从组织形态、结构分析到战略建构的逻辑，把战略—结构分析贯穿全书。第二，两位作者也是实证主义流派的代表，在学术解析的基础上合理安排全书内容。第三，体现了西方战略思维与东方战略思维的分界与融合。30年前我套用结构框架——西方结构化思维去给学生上课，今天我更喜欢采用认知思维——东方整体化思维向学生解读我所理解的战略，两者相得益彰。

——魏江浙江财经大学校长浙江大学全球浙商研究院院长

《组织战略、结构和过程》是组织战略领域的经典著作，通过分析企业在与环境互动过程中形成的四种组织战略，揭示了企业为响应环境变化的结构和过程调整以及经营结果。这本译著也为我提出的“三精管理”提供了一个理论视角，方便读者更好地理解“三精管理”的应用场景和条件，可以为企业管理者系统理解战略与管理的关系、管理与经营的差别提供理论指引。

——宋志平中国上市公司协会会长中国企业改革与发展研究会首席专家

每次翻阅都能获得新知，这是经典著作的魅力！感谢杨治教授翻译这本战略管理学经典之作，让我们能在当前的创变时代再次领悟其深邃的学术思想。

——井润田上海交通大学安泰经济与管理学院教授

在“变是常态、快是节奏、难是现实”的时代背景下，这本书所倡导的“动态适应”与“战略匹配”思想，提供了一种超越经验主义的理性视角，值得中国企业在战略选择与组织设计过程中反复推敲与认真思考。

——路江涌北京大学博雅特聘教授

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