摘要：今年的咨询聚焦了服务行业，面对了至少20个老板，我统一问过他们一个问题：「你是怎么赚到钱的？」，他们有的长篇大论，有的言简意赅，但概括起来其实就是六个字，「以用户为中心」。你们的答案也是如此吗？

作者：老朱（朱钊霖）

平台：老朱话经营（百家号，今日头条，订阅号）

今年的咨询聚焦了服务行业，面对了至少20个老板，我统一问过他们一个问题：「你是怎么赚到钱的？」，他们有的长篇大论，有的言简意赅，但概括起来其实就是六个字，「以用户为中心」。你们的答案也是如此吗？

很好，这个答案很华为。我想这应该不是大家都是一所商学院毕业的原因，而是在一个短视频时代，所有的成功都会被「聚光灯」放大，伟大的成功者迅速成为标杆争相被大家学习。

哪怕这种学习只是一种不知道为什么，反正照着学就对了的盲从。

互联网和AI渐渐取代了老板们曾经赚到第一桶金时的价值经营思考。在这个思维不断跃动向前的时代，经营、商业、赚钱更多的是一种思维上的成功，而不是方法唯一，或者勤能补拙的低维度努力。

回到那个问题，如果继续追问，以什么用户？为什么中心？

这些问题里面都是关于「用户」和「中心」的实际问题，你在解决他们时秉持的是一种价值观吗？到底应该怎么取舍？我来告诉你。

对于一间服务场所来说，服务人数和业绩是有限的。从它开业的那一天开始，这间门店有且唯一的经营动作就是「提纯客户」。

在以人为基础的行业里，有一个指标叫：人服比，讲的就是在你的时间上限内服务的人数。这个指标的背后想要说明一个经营逻辑：员工全部996，甚至全年不休，也不可能服务完所有的客户。

对于经营场所也是同样的道理，你的平方数有限，你的员工有限，床位/桌位有限，那么你的客户就是有上限的。换言之，你的业绩也是有上限的。

有的老板不同意这个观点。

美容院张总认为，我2021年有200个会员产生400万业绩，其中有300万是2个客户产生的，剩下198个客户均产值约5000元都是低价值的。

火锅店的李总说，我300平方，月营收30万元，日客流60人达标，超过的客流人数才是他的真正利润，他没有服务上限。

真的是这样吗？

李总月营收30万元，为什么不做到60万？是因为钱烫手吗？如果你免费供应一天能来白嫖的人都是有上限的，如果真的无限那为什么还会有60达标的及格线？你的目标应该是星辰大海。

张总的2个大客真的来自「百里挑一」，那为什么没有第三个？是因为不喜欢吗？你为什么不做成Studio模式，每月只服务这两人？

因为，你们知道，经营是要遵循逻辑的，三个馒头吃饱不能只吃第三个。

我说过，门店经营是一个客户提纯的过程：让有消费能力的客户变得越来越多，让复购客户变得越来越多。

沈总大悦城XX美容院开业，蓄水4周完成了1200张59元的体验卡销售。

开业后一周转化2980元会员120个，并在平台持续投流，每月线上回店10人89元卡。

开业半年后，会员稳定在200人，其中5000元以下占比70%。

开业一年后，会员250人，其中5000元以下消费占比60%，1-3万占比20%，5万元以上1人。

开业三年后，会员稳定220人，其中5000元以下消费占比20%，1-3万占比30%，5万以上50%。

看懂上面的经营轨迹了吗？你的门店大概也应该是这样的逻辑：

不断的淘汰客户，进入客户，让优质客户在门店持续沉淀并保持活跃，将更好的服务提供给能够创造价值的人。

门店提出客户的动作是由销售员实施的。一个销售人员一天能维护的客户数量是多少？30？50？100？你要知道这个答案。

乔杰拉德提出了250定律，即一个人背后站着250个人。同理到销售人员，按你上限管理250个客户（理论上都达不到）来计算，你的ABCD客户比例关系为10%、30%、50%和10%。

当这名销售每增加一名A客就要剔除一名C/D客。经过100次提纯后，关系变成了30%、40%、20%和10%，客单增加导致业绩增加，但管理的客户数量仍是250人。

那么在同一时间内来了A客王姐与C客李哥，销售人员不用问也会选择优先服务王姐。

这不是势利眼，这就是生意。销售是这样，门店同样是这样，一视同仁是不存在的，至少在花300元和花30万元的客户身上不可能存在。

服务是有成本的，并且需要客户支付其费用。

王总说，海底捞给客户送菜这点挺好的，能有效降低客诉升级。但在实施了一周后终止了这个制度，原因业很简单，送菜上升了3%的成本，即吃掉了3%的利润。

客诉的问题解决了吗？解决了，客户满意度还上升了。那么客单价增加了吗？没有，客户满意了但是没有花钱，那你为什么要他更加满意？

很多人学海底捞，学胖东来，都么没有学会。管理是一种行为学逻辑，它100%是可以复制的，为什么大家都很难成功呢？

道理其实也很简单：动作分分钟都能学会，但动作背后的驱动力建设才是最大的障碍。

胖东来的工资是这样构成的：工资收入，这点全许昌都一样拉不开差距；特殊福利，这是从企业成本额外支出的，解决了雇主品牌问题；窝囊费，解决了员工与管理者、客户之间的矛盾。

这三者构成了胖东来一个人的工资，在很多企业却可以雇三个人。质量不够数量凑这也是平衡的，那你为什么还要妄念那三个臭皮匠每个人都能顶一个诸葛亮呢？

你一个臭皮匠服务客户，胖东来提供了三个诸葛亮服务一个客户，对于价格敏感用户这点无感，但对于高价值客户，这差距高下立判。

既然服务有成本，那你就要区别对待，除非你不计成本。

怎么区别呢？将你的用户分成三六九等。注意：不是将人分为三六九等而是用户。

将人分成三六九等是歧视，将用户分为三六九等是收益。

比如美容院会将用户分成：只花了99的新客，花了3980的会员，花了3万的质量客，花了5万以上的大客。因为用户的共享不同于是提供的品项（产品+服务）和场地是完全不同的。

再说一句，你首先要有标准的服务体系作为基础服务所有用户，然后在此基础上增加附加服务。

请问，能为你创造更大价值的客户是感性的还是理性的？

越有钱的人购物越感性，越没有钱的人购物越理性。

赵总陪我去定制西装，我精挑细选了一套，没有购买计划的他，选了10套。

刘总陪着朋友去看车，结果朋友没有买，自己提了仰望U8。

感性的人购买当下就能做出的决策，满意的服务就是这笔交易的成交理由。

我的观点：需要销售人员的产品，最大的浪费就是销售人员的时间被无效的使用。

我曾经的销售队伍做的是高端消费品，当我通过数据得知人效很低的时候，我就去探寻了原因。

结果让我很吃惊，每个人日平均接待量8人，平均日接待时长6小时，除去吃饭和厕所，这个时间基本上趋于饱和了。

我发现销售人员接待客户一次成交率仅有7%，二次成交率20%，三次成交率40%，但三次总共的服务时长平均合计超过7小时。第一次基本耗时平均超过1小时。

看到问题了吗？我人员的低效是因为在93%的不成交环节浪费了太多时间。

倔强的张总又说了，没有前两个馒头怎么可能有第三吃饱，没有第一次的93%也不会有第三次的40%了。

这个说法逻辑是通的，但不是商业的做法。如果你发现了这个问题，你会怎么解决呢？

1，2，3……我公布我有效解决了这个问题的方法：挑客。

没有错，就是挑客。前面说我做的是高端消费品，这句话的意思是，我先有产品后找人群。

那我能不能清晰描述出我的用户画像并让他高度有效呢？当然可以，我在我成交客户中通过32个参数设立了用户画像指标，并可以通过试探性问题让销售员找到和画像相关度的高低。

然后我训练销售人员熟练使用「闲时」和「忙时」的客户应对策略，训练店长掌握分客经营的策略。在实际经营中，店长会尽可能的将A客配给王牌，从而提升成交效率。

不要和理性客户纠缠，因为他们有的是时间和问题等着你，并且还有一套薅羊毛的方法论。

他们会让你疲于奔命的找到他们问题的答案，但最终所图的不过是你少赚钱。

试问，如果你都是这样的客户，你能赚到钱吗？你能做到「以不赚钱的用户为中心吗？」。

如果价格是你唯一卖点，是一件很可悲的事情。因为价格走的客户可能还会回来，但因为品质走的客户永远不会回头。

再没有钱的客户也会喜欢高端货，他们缺的只是一个关于价格的解决方案而不是钱。

你服务的客户越感性，你的售后和客户会越简单。

否则你忙都忙死了，怎么会有时间做增量的事情？

销售团队中有这么一类人，往往被形容为「目标感强」。

如果仔细定义这个「目标感强」的画像，要从至少六个方面

这样的人在销售团队中被人称为「销冠」，他们接受了所有人一样的训练却脱颖而出，正说明了他们的不凡。

我在招聘时总说一句话，企业不是学校，不要试图培养出所有人。有的东西天生带着就有，如果没有你也不要费那个力培育。

「销冠」是流程的产物

销售冠军凭什么称为「销冠」？

张总说，天赋。对也不对。你不是找奥运冠军，天赋有一点即可不用顶尖。

李总说，情商。雷布斯是一个理工男，所有的销售场景都是靠演绎，情商在剧本中。

作为一个组织专家，从我辅导过的这么多企业来看：销售是可以训练达成掌握的工作，并通过持续实践熟能生巧。简而言之，销售岗就是技工。

训练销售人员的关键就是流程。但这个流程和你说的流程不一样，你那个顶多就是步骤。我说的流程是一步步走近成功的方法，需要萃取经验，设计流程并复制给员工。

这只是至关重要的第一步，很多人在这里一步都是靠销售人员野蛮生长，所以你没有销冠。

你购物时不妨看看那些优秀的销售人员服务客户，他们都是有自己的流程，一套属于自己的打法。

他们不同于一般销售的，开场白，下钩子，挖需求，讲卖点，他们讲这一套已经完全的「个人化」，更自然、随意的完成一系列的动作，让人毫无防备，并很开心的完成刷卡。

（这个内容太多了，这里不细讲了，以后有空再聊聊）

我们可以简单讲讲如何挑选销售冠军的苗子。

在面试销售人员的时候，除了学历、经验大家都在谈一个词，「综合素质」。我很想知道什么是老板口中的「综合素质」我就采访了几个老板。

他们说，长的好不好看，表达能力行不行，能不能接受压力，愿意不愿意学习成长，接受不接受低保地……最终结果就是大海捞针，人才难觅。

好吧，许愿未遂，你根本不知道要找什么样的人。

我拿我招聘的和我自己带过的销售队伍来说，什么样的人未来可期？一句话总结，意愿比能力更重要。

小香和小虎都是新进入我部门的员工，两人是大学室友，同专业，同年龄。小香为人灵活，喜欢和人相处，团队也很喜欢这么讨喜的小朋友；相比，小虎就内敛一点，喜欢钻研专业，不善社交。

一个月时，小虎话术背的磕磕绊绊，演练很不自然；小香话术熟练掌握，演练也很自然。

三个月时，小虎能完整完成话术讲解，勉强完成考核，小香一个月前已经转正，并持续开单。

半年期时，小虎在店长的辅助下已经能完成10万订单洽谈；小香仍在3k档位徘徊。

一年期后，小虎业绩在团队进入TOP5；小香年度目标都还差一半。

拉开差距的只有一个原因，在龟兔赛跑中，兔子有天赋会偷懒，乌龟想赢唯有努力。日复一日，月积年累，终成就了想象中的自己。

这篇文章不是劝你只做高净值客户而放弃大众市场，如果你读到了这个意思，请仔细审查你的公司业务，是否早就已经偏离了经营价值而选择涸泽而渔？

我想通过这篇告诉各位高管和企业家，做生意要：分客经营，分员成长。

建立服务标准，然后让标准成为最低要求；建立育成体系，让体系成为起飞的平台。否则你的企业永远都在重复创业的第一天。

市场上不存在即插即用的人，如果有那也是从「赛道」离职，转投「颗粒度」，在一个体系内流动的螺丝钉而已。

企业老板都知道人力资源重要，但这种重视只在嘴上，一想到成本就会梦想「一个臭皮匠顶三个诸葛亮」用，那就继续睡着吧，梦里啥都有。

我是老朱

一个用经济学故事助人成长的企业幕后思考者

感谢你耐心的阅读

我们三天后见

来源：老朱话经营一点号