摘要：在江苏母婴圈，何江的名字总与本地市场的起伏绑定。从2000年扎根江阴做乐茵，到2013年牵头凑出江苏母婴联盟的雏形，再到2025年带着新老伙伴组建母茵荟盟，这位70后企业家的每一次转身，背后都藏着母婴行业在江苏这片土地上的现实褶皱。

摘要：在江苏母婴市场的变局里，探索一条抱团的路。

文｜中童传媒记者 姗姗来早

在江苏母婴圈，何江的名字总与本地市场的起伏绑定。从2000年扎根江阴做乐茵，到2013年牵头凑出江苏母婴联盟的雏形，再到2025年带着新老伙伴组建母茵荟盟，这位70后企业家的每一次转身，背后都藏着母婴行业在江苏这片土地上的现实褶皱。

当出生率连续多年下滑、疫情重构消费习惯、全国母婴整合潮起时，何江没有选择“躺平”——这位早已实现财富自由的企业家，看着身边门店的日子越来越难，他觉得“不能就这么看着”，于是，带着老伙计和新一代80后老板，用“开放、融合、互利、共生”的理念，在江苏母婴市场的变局里，探索一条抱团的路。

这不是预设好的蓝图，而是在迷雾里找方向，更是一位老母婴人对“大商精神”的当代诠释：不是独善其身，而是带着一群人穿越周期。

从“赚快钱”到“谋长远”：两次联盟里的行业思考

2013年的江苏母婴市场，还处在“闭着眼睛都能赚钱”的上升期。彼时的何江已经在江阴深耕13年，乐茵的门店在当地稳稳占据头部位置。但当南京的陈大哥提出组建联盟时，他没有犹豫——不是缺资源，而是看到了“单打独斗”之外的可能性。

“当时江苏十三太保里，有几家没进来，但我们还是凑了个联盟雏形。”何江记得，那时候联盟的核心诉求很直接：“一是跟供应商要资源，二是大家能坐下来聊聊营销方案。”那五年，联盟确实赚到了钱，雅培紫菁系列在江苏的业绩做到全国第一，证明了抱团的价值。但2018年，这个运作了五年的联盟还是走到了终点。

复盘第一次联盟的结业，何江看得通透：“一是大家日子太顺，觉得‘不加入联盟也能当本地老大’；二是管理层都是义务帮忙，没工资，年轻人觉得是‘白干活’，没人接；三是江苏市场太特殊——苏南、苏中、苏北经济差异大，苏南好卖的货，苏北可能认都不认。”

那次散伙饭上，何江没说太多话，但心里清楚：联盟的逻辑没问题，只是时机和模式没踩对。

这一等，就是七年。

2025年，当何江再提组建母茵荟盟时，响应者远超预期——不仅有老联盟的“兄弟”，还有南京、徐州等城市的80后年轻老板。这一次，没人再提“义务付出”，反而主动要求“统一系统”“分摊成本”；没人纠结“本地老大”的面子，反而追问“怎么把毛利从10%提上去”。

“市场教会了大家清醒。”何江说。

2019年出生率较2016年腰斩，2020年疫情改变了消费习惯，叠加经济下行，曾经“躺着赚钱”的母婴店开始发愁：奶粉利润薄如纸，纸尿裤成了“快乐的搬运工”，连不太发达的苏北地区的门店都在喊“线上抢生意太狠”。

更关键的是，当全国性整合平台试图进入江苏时，本地老板们突然意识到：“江苏母婴的根在本地，只有我们自己懂这里的门道。”这种“不能被外来者冲散”的危机感，成了母茵荟盟最实在的起点。

从2013年“赚资源红利”到2025年“找生存出路”，两次联盟的变迁，藏着何江对行业的思考：母婴行业早已过了“单点突破”的时代，只是以前日子好过，没人愿意承认。如今不得不低头时才发现，带着敬畏心扎本地、带着共享心抱成团，或许是唯一的路——至于这条路能不能走通，他也在看。

守正：先懂江苏的“脾气”，再谈抱团

2025年2月13日，江苏13个地市的母婴头部连锁聚在无锡江阴，开了第一次股东大会，母茵荟盟才算正式立起来。对何江来说，这不是“功成”的标志，更像“试错”的开始。

“做江苏母婴，得先认江苏的‘脾气’。”这是他做了二十多年母婴生意的直觉，也是被市场教训过的心得。

江苏母婴有三个鲜明特质：起步早，早在2000年就形成“大百货”模式，奶粉、纸尿裤、棉纺、玩具全品类均衡发展，不像内陆省份多依赖单一品类；服务全，水疗、产康、月子中心等服务起步早，不是简单的“卖货”，而是“卖解决方案”；底子厚，每个地市都有深耕十年以上的头部连锁，“十三太保”各自为战时，都是本地市场的“顶梁柱”。

第一次联盟时，何江就吃过“不懂本地”的亏。当时联盟主推的一款苏南热销奶粉，到了苏北根本卖不动——苏北消费者更认性价比，对进口粉的接受度远低于苏南。这次教训，成了母茵荟盟的“前车之鉴”。

母茵荟盟成立之初，何江就定了条规矩：不搞“一刀切”。总部谈来的资源，13个地市可以根据本地需求调整；定制款产品先在小范围试销，苏南卖得好再逐步向苏中、苏北渗透；甚至连运营方案，都允许各地“因地制宜”。

“左大姐在苏北做了三十年，她比我们更清楚当地妈妈喜欢什么。”何江提到的“左大姐”，是苏北母婴圈的“一姐”——淮安爱婴超市创始人左海萍，也是母茵荟盟的股东之一。去年，左大姐凭借多年积累的人脉，帮联盟谈下了一款国产粉的定制资源，价格比总部单独谈判还低3个点。

“这就是本地力量的价值——我们不是要取代谁，而是把每个人的长板拼起来。”

这种对本地市场的敬畏，还体现在对“边界”的坚守上。当全国性整合平台忙着跨省扩张时，何江给母茵荟盟划了条线：“只做江苏。”

不是没能力走出去，而是他深知：“江苏的房租、人工成本是内陆的3倍，靠‘低价定制品’赚差价的模式走不通；这里的消费者认服务、认体验，不是简单‘卖货’能满足的。”

母茵荟盟的做法很“江苏”：聚焦提升毛利，但不依赖单一高毛利品，而是让奶粉、纸尿裤、营养品、棉纺“四条腿走路”；重视服务，但不把水疗当免费引流工具，而是做成“体检+运动+抚触”的付费服务，单客价60-80元，反而成了门店的利润增长点。

“别人学江苏母婴，学的是表面的‘全品类’，其实核心是‘平衡’——既要赚商品的钱，也要赚服务的钱；既要守住老会员，也要吸引新客群。”何江说，但这种平衡能不能找到，还得看市场反馈。

破局：从“拼资源”到“建生态”，联盟模式还在试

母茵荟盟的总部在无锡，初步组建了4个人的运营团队，但就是这个看似“轻量”的团队，却撬动了江苏13个地市的母婴资源——这背后，是何江对联盟模式的彻底重构。

第一次联盟更像“采购联合体”：总部谈资源，大家分货卖，一年做3000多万的量，利润按销量分。但母茵荟盟想试试不一样的：从采购到营销，从系统到服务，能不能串成一个闭环？这是何江的大胆尝试，构建“全链条运营共同体”。

最开始的难点是“统一系统”。

成立初期，何江提出换掉各自的收银系统，统一用“华创系统”时，不少门店犯了嘀咕：“数据都打通了，会不会被总部‘拿捏’？”

何江的办法很实在：统一系统但不统一财权。“数据总部能看，但13个地市之间互相看不到；钱还在你们自己账上，总部碰不到。”

他算过一笔账：统一系统后，品牌方的线上资源能一键下发到门店，会员能跨区域核销，光是沟通成本就能省30%。一个月后，13个地市的系统全部更换完成——不是靠说服，而是大家看清了“效率比控制权更重要”。

这套系统成了母茵荟盟的“连接点”。乐茵的水疗服务方案刚落地，徐州的门店就能在系统里看到流程细节；苏北一款纸尿裤定制品卖爆了，苏南的门店能实时调货补仓。“以前是‘信息孤岛’，现在是‘毛细血管’，资源流动快多了。”但何江也说，系统只是工具，能不能真的发挥作用，还得看后续磨合。

运营模式也在改。母茵荟盟成立了总公司“瑞锦元”——从飞鹤、伊利的定制品谈判，到抖音同城营销方案设计，再到乡镇加盟店的培训，运营团队全程“陪跑”。何江的要求是：“不是总部给指令，而是门店提需求，我们来落地。”

江苏有些乡镇单体小店连电脑都没有，更别说会员管理了。母茵荟盟就手把手教，从会员梳理开始。“这些单体店不是缺资源，是缺方法。我们要做的不是给鱼吃，而是教钓鱼。”

更难的是“利益分配”。

母茵荟盟的利润不向总部倾斜，而是按“贡献值”分配——既看销量，也看资源贡献，还看赋能效果。

“联盟不是‘大锅饭’平均主义，但也不能‘赢者通吃’，得让每个人觉得值得。”

从目前的情况看，有了些积极信号：成立半年，母茵荟盟的奶粉定制品在江苏的市占率提升了8个点；乐茵的纸尿裤毛利从15%涨到29%；苏北几家门店的水疗服务收入，从“几乎为零”做到月入5万元。更重要的是，13个地市的综合毛利从22%提升到28%-34%——在江苏高成本的市场环境里，这个数字意味着“活下去”的底气。

大商之道：不是做“老大”，而是做“搭台人”

采访中，何江多次提到“我不是在做联盟，是在搭台子”。这个“台子”上，有跟了他十几年的老伙计，有刚入行的80后老板，也有乡镇里的夫妻老婆店。而他的角色，不是“台主”，而是“守台人”。

这种定位，源于他对“大商”的理解。在他看来，真正的大商不是“把对手打败”，而是“带着大家一起做蛋糕”。

母茵荟盟成立时，有全国性平台开出优厚条件邀请乐茵加入，何江拒绝了：“他们的货不一定适合江苏市场是次要的，关键是他们想‘收编’我们，而我们想‘一起玩’。”这不是自信，是他觉得“外来模式未必适配本地”，不如自己试试。

他的“守”，体现在对“同频”的坚持上。母茵荟盟不轻易扩编股东，13个地市股东定了就不再增加；发展加盟商时，先看“理念”再看“实力”——如果只是想来拿定制品资源，不配合运营，给再多钱也不接。“宁可不做，也不能坏了规矩。”

他的“放”，体现在对年轻人的信任上。“年轻人敢用新工具，抖音同城、私域运营这些，他们比我们玩得溜。”何江不仅不干涉，还把线上运营的主动权交给他们，自己甘当“后盾”。

这种“守正”与“开放”的平衡，让母茵荟盟有了独特的凝聚力。每月的股东会上，70后老板聊供应链经验，80后老板讲线上玩法，没人摆架子，没人藏私心。“以前开会是‘互相试探’，现在是‘掏心窝子’——因为大家知道，帮别人就是帮自己。”

何江说，“我做母茵荟盟的初心，不一定能看到联盟做到多大，但只要能让江苏母婴店活得好一点，让跟着我们的人赚到钱，就够了。”这是他的真心话，也是眼下最实际的目标。

穿越周期的答案：扎根本地，抱团生长

当下的母婴行业，正经历前所未有的挑战。出生率下滑、线上分流、成本高企，不少人感叹“生意难做”。但在何江看来，挑战里藏着机会——关键是找到适合自己的活法，哪怕要不断试错。

母茵荟盟的实践，或许提供了一种可能：不是所有整合都要“全国扩张”，深耕本地也能做出价值；不是所有联盟都要“绝对统一”，保留个性的融合或许更有韧性；不是所有增长都要“靠新赛道”，把老本行做深做透，同样能穿越周期。这一切，都在验证的路上。

何江正在推动一件“慢事”：把13个地市的服务标准统一起来。从水疗师的培训流程，到产康服务的定价体系，再到月子中心的安全规范，一点点打磨。“商品可以标准化，但服务要靠人。把人培养好了，服务才有溢价。”

他还有个更远的规划：让母茵荟盟的模式能“复制”给江苏的中小门店。“不是让他们加盟，而是把我们的采购资源、运营方案开放给他们，哪怕收点服务费也行——大家好，行业才好。”

采访结束时，何江平静地看着窗外说：“我做了一辈子母婴，最清楚这个行业的根在哪——不在高大上的概念里，而在一个个门店里，在一个个妈妈的信任里。”

从乐茵到母茵荟盟，从“自己赚钱”到“带着一群人赚钱”，何江的故事，是一位母婴商人在行业变局里的挣扎与探索，也是江苏母婴行业的一个缩影。它告诉我们：真正的大商精神，不是在顺境里领跑，而是在逆境里互相扶持；不是把蛋糕做大后独吞，而是带着更多人学会做蛋糕。

来源：母婴产业评论