编者按：截至2025年春糖前夕，多家酒企以停货公告拉开行业整顿序幕，矛头直指库存堰塞湖、价格倒挂与渠道博弈三大顽疾。在消费动能疲软、传统渠道萎缩的背景下，白酒代理商陷入“货难动、利难求”的困局：高库存积压资金链，价格倒挂蚕食利润，内容电商的价格击穿效应加剧渠道冲突。究其根源，行业结构性失衡逐渐凸显，主要表现为：营销错配、渠道低效与酒企短视三大症结。

行业生态的剧变正推动白酒流通价值链的重新洗牌。库存高压、价格倒挂与渠道裂变形成的“三重绞杀”，使传统赚取批零差价的“搬运工”模式难以为继。想要破局并非是简单的叠加服务板块，而是重构商业基因。做好上中下游模型的变革，在品牌集中化和下沉化浪潮中突围。转型已非选择题，而是生存必答题。

▶ ▷库存高企：堰塞湖危机逼近

过去几年提价+压货的模式、2020年前后掀起的“酱香热”带动“存新酒喝老酒”风潮，使得代理商开始囤货，近年来疫情、经济下行等原因导致消费场景萎缩、动销不畅、库存越来越高，代理商层面库存堰塞湖已经形成。

▶ ▷价格倒挂：利润和资金链双重挤压

过去几年，酒类营销层面竞争持续加剧，除了茅台等少数产品外，大多数酒类产品已经形成价格倒挂，且代理商习以为常。价格倒挂不仅对代理商利润形成积压 ，还严重影响其资金周转率。有代理商坦言：“是笔糊涂账，但‘肉烂在锅里’、‘也没赚到钱，一仓库酒，卖出来才是钱’”。

▶ ▷渠道冲突：传统模式和内容电商的零和博弈

内容平台的电商带货发展迅速，通过科普知识传播+主播互动交流+低价促销等组合策略快速获取零售客户，切割线下门店的营业份额，（数据来源：抖音《2024年酒类洞察报告》。抖音酒水类目GMV（商品交易总额）从2021年30亿增长至2023年150亿，2024年达358亿，其中白酒占比65%）内容电商对线下门店的影响就是对代理商的影响。

症结：营销错位、渠道低效与厂商博弈的深层问题

今年以来，以五粮液为首的多家酒企进行停货控价整顿，3月以来，行业媒体抽样调研数据显示，自2022年以来，代理商库存普遍下降30%-60%。

有媒体分析：未来酒企会常态化控货来调节社会库存水平和线上价格水平。值得注意的是，这种供给端调控虽能短期稳定价格体系，却无法解决结构性失衡和模式滞后的深层矛盾。

▶ ▷营销错位：品牌下沉与消费升级的不匹配

在当前的市场环境下，品牌下沉与消费升级之间存在明显的错配。白酒企业试图通过下沉市场来扩大市场份额，但消费者的购买力和消费偏好并未同步提升，导致市场响应不佳。

营销错配还表现在酒企的产品定位和市场需求的不匹配上。许多酒企在推出新产品时，未能充分了解市场需求和消费者的偏好，导致产品上市后销售不佳。

▶ ▷渠道低效：多层分销成本高，数字化驱动不足

传统的多层分销模式效率低下，加之数字化驱动不完善，使得渠道成本居高不下，而效率却未能得到有效提升。这种低效的渠道模式在当前快速变化的市场环境中显得尤为滞后。

渠道低效的问题还表现在信息传递的不及时和不准确上。由于层级过多，市场信息在传递过程中容易出现失真和延迟，导致酒企无法快速响应市场变化。

▶ ▷厂商博弈：短期压货思维与长期价值共生的矛盾

厂商之间的关系更多表现为酒企的短期压货思维，而非长期价值共生。酒企为了短期销售目标，往往向代理商施压，要求大量进货，而忽视了代理商的长期利益和市场健康。这种短视的行为加剧了厂商之间的矛盾，影响了整个供应链的稳定性和效率。

从1988年始，国家放开了13款名酒的定价权，随后九十年代陆续放开了白酒市场的定价权，酒类流通行业市场化运营30余年（2025年为中国酒类流通协会成立30周年），经历了从粗放扩张到品牌分化、消费升级再到高质量发展的转型，核心驱动力从政策红利转向品质创新与渠道变革，全国酒类大商均摸索出一套自己的打法，山东泰山名饮走上了单店精细化运作的连锁模式；山东新星通过强管理和分公司模式成为行业传奇；广东粤强利用资本涉足上游酒企；浙江商源建设“千商共好”平台。区域市场也不乏强势的泛城市级代理商。

和君咨询认为：在当前市场环境下，白酒代理商们需要向上深化厂商合作，探索新型利益绑定模式；向下优化供应链与渠道模式，提高效率；向内连锁化布局，门店直达消费者；向外整合区域平台，抱团发展。从单纯的白酒“搬运工”向仓储、物流、终端服务一体化的产业链整合者转型，在品牌下沉的浪潮中巩固自身价值。

突围：厂商共生、渠道耕耘、连锁革命与生态整合的转型路径

（一）向上深化厂商合作，探索新型利益绑定模式

▶ ▷销售公司/平台入股

通过与酒企建立深度绑定关系，围绕战略产品组建联合销售/平台公司，将传统上下游关系升级为股东合伙制。联合销售/平台公司的日常运营中的费用管控、政策制定、分红收益等相关问题均在平台公司内部解决，厂商矛盾转化为平台公司内部事务。这样既能通过代理商自有渠道进行产品全省化乃至全国化布局，联合销售/平台公司的利润分红又可以补贴代理商的利润。

▶ ▷厂商一体化

围绕联合销售/平台公司，厂商一体化运营市场，代理商通过自身渠道能力将产品快速地配送至终端，厂家利用后台大数据，通过费用直投辅助代理商完成服务工作，厂商携手共同下沉市场，培育品牌。

联合销售/平台公司模式通过代理商利益深度绑定、全渠道数据贯通、文化营销赋能，股权合作是纽带而非终点，厂商价值共同体才是构建高效闭环的核心。

（二）向下优化供应链与渠道模式，提高效率

目前白酒代理商多数经营模式为茅、五+多个全国性品牌或者区域性品牌，传统的代理批发模式。老旧的模式被逐步边缘化的原因是粗放式的管理无法实现核心销量网点的扶持和乡镇市场的突破。未来渠道需实现县区、乡镇的无死角覆盖，并加强核心终端建设。

▶ ▷渠道精耕，下沉乡镇

（1）构建乡镇化分销网络：

以区县二级分销为纽带，以维系乡镇核心商店为基础，发展村级领导和商店老板为“乡镇代言人”，打通红白理事会，渗透乡镇宴席市场等多种场景。

（2）乡镇氛围生动化打造：

硬件方面通过店招制作、氛围元素、品鉴等活动、地图定位、检索等手段，打造乡镇样板店，助力样板店发展。

软件方面不定期开展乡镇品酒师、乡镇厨王争霸赛等亲民互动活动，有效检索和培育乡镇级KOL和KOC。

▶ ▷渠道深耕，做好终端互动

强化与核心终端的粘连度，高频次组织联谊会、发布会、品鉴会等促进交流的活动；配合政策调整做好渠道终端利润的提高工作。

（三）向内连锁化布局，门店直达消费者

连锁模式是流通领域最新先进的模式之一，很多发达国家和地区，成熟的流通行业均以连锁业态为主。

目前虽有泰山名饮、华致酒行等连锁行业巨头，也有久加久、金辉酒仓等区域性巨头，但在全国视角，连锁模式依然处于发展阶段。

2012年八项规定出台，严控“三公”消费后，酒企的营销侧重点逐步转向终端和消费者，渠道扁平化之路正式开启。

对于白酒代理商来说，做连锁酒行的布局有两大优势：

其一为供应链整合和控制成本的优势，利用自身代理产品结构和签约的区域布局，可以迅速实现连锁门店的店内陈列和库存满仓，既能直面C端，又可在区域内分设“前置仓”（如上文提到区县、乡镇范畴），服务于渠道配送。

其二可以通过门店布局推广自身商业品牌，使自身品牌从幕后走向前台，在消费者心智中强化自身品牌=名酒代理商定位。

酒类代理商做连锁的核心竞争力在于整合内部资源、构建品牌信任、实现规模化。

如山东新星在淄博布局20余家“新星名酒城”，即整合内部资源实现自有品牌团购化，又通过“买名酒，到新星”的slogan引导，实现消费者心智突破，让“新星名酒”直面消费者，在消费者心智中形成“新星=名酒＝真酒”，进而强化“新星名酒”的品牌概念。

（四）向外整合区域平台，构建区域护城河

组建省级平台公司的目的是通过整合区域代理商资源来实现优化供应链、深化厂商合作模式，其核心目标是提升市场控制力、快速拓展终端、降本增效，实现“品牌-平台商（多个代理商）-终端店-消费者”的闭环掌握在平台手中。

▶ ▷组建省级平台，碎片区域整合化

改变原有二级商经销模式，重置与下游代理商的上下游关系为股东兼合伙人关系。联合外域城市级代理商，股权联盟模式整合，打造省级平台公司，与各股东商们相互补充签约覆盖区域，整合碎片化区域，将省级平台定位为最小盈利单元，明确厂商职责；并以股权分红和大盘激励等手段补贴城市代理商利润，保证平台公司的稳步向前。

▶ ▷整合生态价值链，切割生态做销售

白酒市场就像一个庞大的生态系统，在越来越开放、越来越内卷的当下，做大规模，必须有平台思维，整合各方碎片化的资源，构建一个生态系统，并把自身代入生态价值链，摒弃单纯的卖货思想，创造“用酒+卖酒”机会，打通“用酒+卖酒”全流程。做好生态系统内部的共享、共营。浙江商源以“共好”的理念打造跨界“千商共好”平台，已经为行业蹚出一条新模式。

过去的白酒代理商都是向上（酒企）要费用，向下（渠道）赚差价，随着品牌的下沉，费用越来越趋向于C端，单纯的差价也越来越难赚到。

酒类代理商欲跻身行业大商乃至超商，非蹊径突围不可立，更需破浪之楫逆潮行。未来白酒品牌的营销会持续集中和下沉，酒类流通行业部分头部超商已经显现，且会强者恒强。

和君咨询建议：白酒代理商的发展、壮大，核心在于从“代理商”向“服务商+运营商”转型，上游通过股权、分红等模式做好厂商深度捆绑，下游通过供应链平台和生态整合做好组团式发展并在中游做好自身渠道深耕和搭建好自己的连锁平台，在品牌下沉浪潮中巩固自身价值。

未来，具备资源整合能力、消费者洞察力和弹性供应链管理能力的代理商，将在行业分化中占据优势地位。