人事部上半年工作总结及下半年工作计划
20XX年上半年，人事部紧密围绕公司战略目标，以“人才驱动发展”为核心，在组织优化、人才引进、员工培养、绩效改革等方面取得阶段性成果。现从重点工作完成情况、存在问题及改进措施、下半年工作计划三方面总结如下：
组织变革
李斌详解蔚来增长三大引擎：组织变革、降本增收、产品大年
3月21日，蔚来披露2024年度财务业绩，2024年蔚来实现营收657.3亿元，同比增长18.2%，创历史新高，其中，四季度以197亿元成为公司营收最高的一个季度。销量方面，2024年全年，蔚来共交付新车221,970台，同比增长38.7%。
李斌坦言营销传播没做好：蔚来2016年就跑纽北了，但大家忘记了
日前，在蔚来沟通会上，蔚来创始人、董事长、CEO李斌与蔚来联合创始人、总裁秦力洪围绕蔚来近期的组织变革和盈利目标等话题透露出不少信息。
事业单位民主考核中“唯一差评”的利弊权衡与破局之道
在事业单位民主考核的集体沉默中，当所有同事勾选"非常满意"时，那张孤立的"不满意"评价往往成为制度设计的试金石。这种看似冒险的选择背后，既可能成为撬动组织变革的支点，也可能沦为个体抗争的悲歌。本文结合事业单位考核制度设计与现实案例，深度剖析这一行为的价值逻辑与
李斌坦言蔚来营销传播没做好
日前，在蔚来沟通会上，蔚来创始人、董事长、CEO李斌与蔚来联合创始人、总裁秦力洪围绕蔚来近期的组织变革和盈利目标等话题透露出不少信息。
李斌坦言传播没做好：蔚来2016年就跑纽北了 但大家忘记了
日前，在蔚来沟通会上，蔚来创始人、董事长、CEO李斌与蔚来联合创始人、总裁秦力洪围绕蔚来近期的组织变革和盈利目标等话题透露出不少信息。
相信李斌只需一个理由
争议起源于今年1、2月份的销量：1月，蔚来和乐道双品牌交付13863辆，2月交付新车13192辆，不仅没有完成去年底的目标，而且相比理想、小鹏和小米等竞品，也明显落后了。
AI在企业端难落地？技术只是开始，业务融合+组织变革=成功关键！
本文将深入探讨 AI 在企业落地过程中面临的挑战，分析数字化项目落地的常见难题，揭示组织架构滞后对 AI 落地的阻碍，并分享如何通过业务融合与组织变革，让 AI 真正融入企业运营，成为推动企业发展的新引擎。
刀刃向内的李斌，能否让蔚来奏响“2025四个大年”？
之后，有媒体独家爆料李斌内部讲话详解组织变革：“要把蔚来的尊严挣回来”，引发外界关注。一向被外界视为温文尔雅的李斌，居然如此“不留情面”，在内部掀起一场直面问题的改革，诸多细节引发外界讨论。这场变革的效果还有待验证，但市场随即给出了自己的判断：3月10日至14
21独家！李斌内部讲话详解组织变革：“要把蔚来的尊严挣回来”
上周五下午（3月14日），蔚来创始人、CEO李斌面向产研集群全体员工进行了一场内部讲话，详解“基本经营单元”的核心逻辑，动员团队尽快废除惯性，提升全员经营意识，交付经营目标。“我们要在有效的资源边界内，把钱花在刀刃上，把时间花在刀刃上，才有可能走出来。”李斌说
蔚来推进组织变革 以CBU模式提升经营效率
近期，蔚来正加速推动组织架构调整，并在公司内部引入基本经营单元（CBU，Cell Business Unit） 经营模式，以提高管理效率和成本控制能力。蔚来创始人、CEO李斌在内部会议中表示，希望团队尽快适应新的管理模式，并强调公司需要以更高效的方式应对市场竞
21独家｜李斌内部讲话详解组织变革：“要把蔚来的尊严挣回来”
上周五下午（3月14日），蔚来创始人、CEO李斌面向产研集群全体员工进行了一场内部讲话，详解“基本经营单元”的核心逻辑，动员团队尽快废除惯性，提升全员经营意识，交付经营目标。“我们要在有效的资源边界内，把钱花在刀刃上，把时间花在刀刃上，才有可能走出来。”李斌说
合并乐道与蔚来交付渠道！蔚来内部启动组织变革 知情人士：每一分钱投入都要听到回响
“乐道的交付中心和蔚来的交付中心是一起的。”3月12日，一位乐道汽车销售人员在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，最初两个品牌交付渠道确实是要分开的，但后来乐道L60的交付渠道与蔚来品牌合并了。
淘汰赛加剧蔚来坐不住了 李斌开启大多阔斧组织变革
2025年的中国新能源汽车市场再度开启“极限卷杀”。价格战从2024年年初延续至今，超200款车型平均降价幅度达9.2%。行业洗牌加速，不到四年时间，新势力品牌从200余家锐减至不足50家，头部企业市占率突破80%。当技术迭代周期缩短至6个月、毛利率普遍跌破1
蔚来汽车组织变革：合并交付渠道，能否实现降本增效目标？
蔚来汽车近期启动了一系列组织与管理上的深刻变革，旨在优化成本结构，加速实现盈利目标。据业内知情人士透露，这一变革的核心在于引入CBU（Country Business Unit，国家业务单元）经营机制。
蔚来汽车组织变革：合并品牌渠道，能否扭转连续亏损局面？
此次变革的核心措施之一，是将蔚来与其子品牌乐道的交付渠道进行整合，以减少冗余并提升效率。同时，针对如哈尔滨、银川等偏远地区，蔚来采取了更为灵活的管理策略，由蔚来区域公司总经理兼任乐道销售负责人，以期在保持市场覆盖的同时，优化资源配置。
蔚来汽车大动作！组织变革中蔚来乐道交付渠道合二为一
蔚来汽车近期在组织架构上迈出了重要一步，正式引入CBU经营机制，这一举措的核心目的在于优化成本结构，提升运营效率，以更稳健的步伐实现既定的经营目标。据36氪汽车深入报道，CBU机制不仅涵盖了广泛的运营改革，还涉及到品牌与渠道的深度整合。
蔚来正推动内部组织变革：蔚来与乐道交付渠道合并
蔚来汽车正进行组织变革，引入CBU经营机制，旨在降本增效，实现经营目标。而该机制包含诸多内容，其中包括将蔚来和乐道两个品牌交付渠道合并。哈尔滨、银川等偏远地区乐道销售负责人由蔚来区域公司总经理兼任。
从“要预算”转向“拼经营”，蔚来开启组织变革丨大公司
蔚来内部在落地“基本经营单元”经营机制，即将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的基本经营单元，每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩考核奖惩机制。全公司从“要预算”转向“拼经营”。目前，蔚来服务运营团队、能源团队等部门实质运行“基本经营单元”机
网传蔚来全力推动内部组织变革 将蔚来和乐道交付渠道合并
蔚来公司近期正在推进组织变革，引入CBU经营机制，进一步降本增效，实现经营目标。此经营机制包含了多项内容，比如将蔚来和乐道两个品牌交付渠道合并，哈尔滨、银川等偏远地区乐道销售负责人由蔚来区域公司总经理兼任。此外，在销售服务、供应链、售后服务等方面的改革也收到了