摘要：博世的营收规模庞大，2024年数据显示，其一年营收超过900亿欧元，员工人数超40万。令人瞩目的是，这样一家巨擘，其股权主要属于一家公益基金会，这源于创始人罗伯特·博世家族成员常年的股权转移。

博世，一家拥有140年历史的传奇企业，历经两次世界大战和多次经济危机，却始终屹立不倒。

作为全球最大的汽车零部件供应商，博世在汽车行业的剧烈变革中扮演着重要角色，同时在众多领域堪称隐形冠军，如家电、工业技术、能源、建筑、安防等。

其独一无二的企业治理架构，更是引发了广泛的关注和深入的探讨。

博世的营收规模庞大，2024年数据显示，其一年营收超过900亿欧元，员工人数超40万。令人瞩目的是，这样一家巨擘，其股权主要属于一家公益基金会，这源于创始人罗伯特·博世家族成员常年的股权转移。

更为特别的是，最大股东的基金会对博世公司运营没有投票权，拥有大多数投票权的是一个职责类似董事会、负责公司战略的信托公司，而公司日常管理则由管委会负责。

这种顶层架构中，有股权的没有投票权，有投票权的没有股权，创始人家族影响力有限，却能支撑起如此庞大公司的模式，与常见的公司治理逻辑大相径庭。

要理解博世独特的治理架构，需从创始人罗伯特·博世的经历说起。

1861年，罗伯特出生于德国一个家境殷实的农民家庭，家中11位兄弟姐妹。他对原生家庭有着美好的回忆，父母对他影响深远。父亲对新兴技术感兴趣，鼓励孩子投身新兴行业，这让罗伯特选择了当时很新的电气工程领域。

罗伯特·博世

同时，父亲极具正义感，重视平民权利和自由，敢于批评普鲁士军国主义，甚至因营救蒙冤入狱的朋友自己被关两个月。这种家庭环境塑造了罗伯特对新兴事物的开放心态和独特的价值观。

1879年，在做了三年精密机械学徒后，罗伯特开启了长达七年的游历生活，在多个工厂打工。这一时期，爱迪生推出改良白炽灯，西门子发电机也开始发电，罗伯特的职业生涯与电的普及同步。

当时德国学徒的游历传统是为了完善知识体系，如今德国的双元制职业教育就继承了这一理念。而罗伯特七年的游历远超一般学徒，他早有创业打算，想多见世面，期间还专门去了美国通用电器的前身公司。

在美国的经历，让他深刻理解了劳工权益保障的重要性，结合父母价值观的影响，为他日后重视员工劳动保障和权益埋下伏笔。

1886年，罗伯特在斯图加特创办工作坊，博世公司就此诞生。创业初期，博世在技术产品方面极为超前，聚焦电气工程，生产、安装、维修用电设备。但当时斯图加特没有发电站，博世打磨的技术和产品在本地市场需求寥寥，公司前五年靠亲戚借贷维持，1892年甚至裁员至仅剩两名员工。

直到1893年斯图加特决定新建发电站，1895年电站投入运行，博世获得道路电气化设备安装订单，才得以存活。

1898年，罗伯特 博世在英国伦敦开设了第一家海外办事处

除了这次因城市基础设施滞后带来的困境，博世在技术布局上还有一次超前决策，却意外迎来腾飞。汽车发动机点火装置在汽车发明初期是技术难题，博世的工程师大幅改进了点火装置，使其可长距离使用且可靠性提升。

这一创新让博世从濒临关闭的小车间迅速成为汽车行业著名供应商，汽车零部件也自此成为博世主业，博世进入高速发展期，奠定了全球领先工业企业的地位。

在经营策略方面，博世同样超前，尤其是在国际化进程上。1897年，在拿到发动机点火装置专利和订单的第二年，罗伯特就寻求合作方将产品推向法国和英国，随后不久便自己开展业务。

1906年进入美国，1912年美国工厂投产，1914年已在全球27个城市设有办事处。博世全球化程度在当时德国企业中十分罕见，远超同时期德国汽车业公司。

这源于罗伯特对德国国内汽车市场发展速度的清晰判断，为扩大规模，博世必须进入汽车发展最快、最具潜力的市场。

博世在公司治理模式上也展现出超前性。从工作坊时期起，博世给员工的薪酬就比同类公司高出百分之三四十，并且是德国最早实施8小时工作制的公司之一。

罗伯特重视劳动者权益保障，同时也深知良好待遇与企业经营效率的关系，他认为支付高薪是企业经营成功的原因而非结果。

在提供高待遇的同时，博世强调科学管理，曾派人向美国管理学家泰勒请教并实施其科学管理措施，尽管过程中遭遇工人反弹，但最终通过重建与工人协会的关系得以缓和。

罗伯特对人才要求高，信任员工后会给予充分自由。他重视人才培养，公司早期很多管理层和重要工程师都是他指导过的学徒。博世的学徒名额抢手，因为其目标是让学徒适应全行业工作，而非仅局限于博世，所以只有四分之一的学徒会留在公司，罗伯特对此也十分认可。

随着时间推移，公司的传承问题逐渐浮现。最初，罗伯特想将公司作为家族企业传给长子，然而长子身患重病，1921年去世，这给罗伯特带来巨大打击，他与第一任妻子也离婚了。

在没有明确继承人的情况下，罗伯特遗嘱的首要目标是确保博世公司能按他的意志运营。1927年，罗伯特再婚并迎来第二个儿子，这使公司继承情况变得复杂。

1940年，罗伯特 博世在斯图加特以自己的名字命名，开设了医院

1942年罗伯特的遗嘱成为博世治理结构变化的起点。这份遗嘱并非简单的财产分配，而是一组行动准则，有三个核心目标：确保博世公司财务独立、自主发展和长久存续；希望博世家族后代与公司保持紧密联系；拿出公司部分利润做公益。

达成这些目标需要博世家族子女亲属和遗嘱执行人小组的配合。遗嘱执行人小组由当时博世的7名高管组成，他们也是罗伯特设立的资管公司（VVB）的股东，罗伯特将大部分股份转到VVB。

由于小儿子年龄小，遗嘱设定了最长30年的执行时间，期间执行人小组代为掌管罗伯特的股票，并思考公司的治理方向。

从遗嘱中可大致规划出两种执行思路。

第一种是常规遗产继承，将股票分给家族后代，有领导才能的男性成员获得最大比例股票并接管博世。

第二种是将股票转到VVB，家族成员通过VVB间接管理博世，并获得合理费用和分红。

罗伯特希望自己的意志长久影响公司发展，但立遗嘱时无法确定小儿子能否扛起大旗，这给执行小组留下了操作空间。

执行小组核心人物汉斯·瓦尔茨起初倾向于方案一，他为小罗伯特设计了培养计划。

但到1959年，计划基本告吹，一方面小罗伯特表现得过于激进，领导风范不足；另一方面，瓦尔茨在公司管理层中找到了满意的继任者梅克。而且从话语权角度看，若小罗伯特接班，执行人小组将解散，高管需听从小罗伯特，这并非他们认可的方案。

而选择方案二，小组成员作为VVB股东，与家族有相互制衡的可能，从继承遗志、公司治理和管理平衡等方面考虑，执行小组成员更倾向于此方案。

1961年，新的变化出现。罗伯特的大女儿玛格丽特·费舍·博世提出愿意将手中14%的博世股份移交给VVB，但要求VVB变成纯粹的公益企业，且家族在其中有话语权。

这一要求推动遗嘱执行向方案二发展，原因是家族成员受到遗产税困扰。若继承博世股份，将面临高额遗产税，以玛格丽特为例，她需缴纳1150万德国马克的遗产税，这一金额在当时可购买2000多辆甲壳虫轿车。

整个家族需缴纳的遗产税总额高达9410万德国马克，远超家族可用资产，若动用博世公司资金支付遗产税，会影响公司现金流和运营。而将股权移交至公益企业可避免高额遗产税。

但公益企业能否控股博世这样的大公司成为问题。

1963年，执行人小组找来公司法教授研究，教授提出将VVB拆成两家公司的创意解决方案。一家只掌握博世股票分红权，用于做公益；另一家不掌握股票，但掌握投票权，负责管理和监督博世。执行小组基于此方案与博世家族继续谈判。

在谈判过程中，博世家族做出了巨大牺牲，不仅损失了管理权，在财务上也因转让股票时间早，只能获得基于1960年代博世股价的较低报价。

经过艰苦谈判和相互妥协，1964年，被称为“博世章程”的顶层治理架构基本形成。博世94%的股权由公益性质的罗伯特·博世基金会掌握，基金会前身是VVB，它吸收了博世家族手中的持股。

基金会在博世没有投票权，但每年可获得博世的股息分红，即便博世当年亏损也需支付。

这些分红主要用于医疗、教育和全球事务等领域，如著名的罗伯特·博世医院、支持德国日托中心、为东欧学生提供奖学金、资助非洲和欧洲年轻导演、支持战争创伤修复等，是一个目标明确且专业的公益组织。

博世93%的投票权由罗伯特·博世工业信托有限公司（RBIK）掌握，RBIK最早的股东是当年执行人小组的7位元老，他们仅持有象征意义的少量博世股权以获取投票权。RBIK与博世监事会共同负责监督博世管理层的日常工作。

需要注意的是，目前博世家族持有5%左右的博世股权以及7%的投票权。在1964年的方案中，家族没有分配到投票权，小罗伯特终身只能列席公司会议，无法对公司经营决策产生影响。但到2002年，博世管理层与博世家族关系缓和，从信托公司RBX手中划出7%的投票权给家族，交给第三代的克托佛·博世，希望他参与公司管理。

根据博世家族规划，他们最终会将剩余5%的股权放到博世基金会，仅保留象征意义的少量股权，但会保留7%的投票权，这表明博世家族最看重对公司的参与度和话语权，符合遗嘱中与公司保持长久联系的要求。

此外，博世公司自己还持有不到1%且没有投票权的股权。

至此，1964年博世形成了由博世基金会、工业信托公司RBIK和博世家族三方分立的顶层结构。基金会拿分红做公益，RBIK有投票权管长期发展，家族用少量股权和投票权与博世公司保持联系。

这种独特的三权分立结构成为公司顶层架构的经典案例，原因在于博世公司规模庞大、业务复杂，需要高水平管理和协调能力，并非仅靠家族成员就能胜任；博世高管和家族成员都极为重视创始人遗愿，愿意相互妥协磨合；且1964年确立的博世章程经过多次微调，才真正实现了符合罗伯特·博世价值观的三方共识结构。

博世章程这一治理架构并非目的，而是管理公司的手段，其是否达到罗伯特·博世对公司的期望呢？至少在一个层面上，该架构奠定了博世公司的长期主义气质。

在这种架构下，博世管理层免受证券市场大股东等的影响，不追求短期利益最大化，而是追求公司长远发展目标。再结合博世长期的人才培养和提拔传统，使得管理博世的高管都能充分理解博世和市场。

这些因素共同作用，让博世敢于在新兴领域提前布局，坚持研发，忍受亏损，最终收获成果。

以博世著名的ABS防抱死系统为例，该系统如今已是汽车的标配，极大提升了汽车安全性。在高速行驶中突然重踩刹车，车轮会抱死，不仅刹不住车还会失控，而ABS能将重刹动作转化为多次快速点刹，使车能刹住且减少打滑。

1978年博世最早量产ABS，还采用了当时先进的电子数控单元，要知道当时车上绝大多数控制还是机械控制，电子化程度极低。为研发ABS，博世投入5年时间和9位数德国马克的研发费用，换算成当时约1亿美元。

但ABS推向市场的最初五年，因高昂研发成本摊销，单个系统单价高达2500马克，市场对其晦涩难懂，消费者和车厂接受度低，仅在奔驰S级等顶级车型上少量配置，博世每年为此亏损3000万德国马克。

直到产品推出5年后，ABS才开始盈利，随后迅速普及，到1995年，装配ABS的车辆累计超过2000万辆，博世在该市场占据统治地位。若博世是上市公司，面对如此高额的研发投入和前期亏损，股东可能不同意项目立项，或在研发过程中、产品上市初期就要求停止，也就不会有后来的市场地位。正是博世管委会权力稳定持续、目标明确，才让ABS得以成功。

再看1990年代，博世经历宏观经济衰退、市场萎缩、利润空间减少和劳资纠纷等挑战，但在这一低谷期，其研发费用率从1985年的5.2%提升到1995年的6.9%，在业绩不好时仍坚持增加研发预算，这实属不易。

当然，博世的长期主义并非盲目坚持，而是会根据市场趋势调整。例如在汽车动力电池领域，博世曾收购相关公司，试图生产动力电池电芯，但因中日韩企业领先，赶超需巨大投入且失败概率高，博世选择抓住自身优势，专注于电池包管理系统。

又如博世曾大力进军电信行业，生产电话等通信设备且一度占公司销售占比20%以上，但遇到瓶颈难以突破时，果断剥离了这一业务。博世从创始人开始就不是以绝世天才发明家为特点，像火花塞、ABS等技术最初都不是博世原创，但博世有能力将这些想法转化为大规模生产的高品质产品，进行重要改进和突破。

这与罗伯特·博世的理念相关，其技术研发始终围绕人们日常生活实际需求，正如博世的口号“科技成就生活之美”所表达的。博世也不是闭门造车的公司，注重吸收外部技术并转化，全球化战略中包含相互学习的部分，例如学习日本电装公司的看板系统，以及借鉴丰田模式来组织生产管理。

博世独特的治理架构，构建出稳定的发展框架，让其在长期主义的道路上不断前行。从创始人的理念和价值观出发，汇聚员工、资金、技术等资源，如同一条有明确方向但又能灵活应变的大河，始终保持超前，且愈发宽广。

博世的治理架构，在全球范围内独一无二，为企业的长期稳定发展提供了一个极具价值的样本。

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来源：小志一直说一点号