摘要：也许这个问题我们自己能找到答案，但更好的方式，是从那些正在走向卓越的企业身上看到答案，

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吉姆·柯林斯曾经在《从优秀到卓越》这本书中，抛出一个灵魂拷问：

“为什么有些公司能实现从优秀到卓越的跨越，而大多数企业永远被困在平庸的泥潭？”

也许这个问题我们自己能找到答案，但更好的方式，是从那些正在走向卓越的企业身上看到答案，

3月26日，比亚迪交出史上最佳成绩单。

2024年，比亚迪营收7771亿，同比增长29%，归母净利润402.5亿，同比增长34%。

在5年之前，比亚迪的营收是1566亿，净利润42亿。

如果这样的企业称得上是优秀的话，那在这样的基数上，比亚迪5年营收翻了近5倍，净利润翻了近10倍，我想也完全可以说走向卓越了。

那么，在这份财报当中，我们看到多少比亚迪走向卓越的秘密？

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柯林斯在研究上千家企业后，他总结卓越企业的核心是找到三个圆环的交集，这也就是三环理论。

1、热爱的原点领域（origin）

2、能做到世界顶尖的能力（Best in the World）

3、驱动经济引擎的关键指标（Economic Denominator）

带着这个理论框架去翻开比亚迪的财报，我相信你一定能看到很多不一样的地方。

比如说，我们今天都知道比亚迪是一家新能源车企，但还有多少人记得当初的比亚迪是做什么的？

如果忘记了，没关系，财报里写了，比亚迪是从电池、电子再到新能源汽车。

电池是比亚迪最开始的原点领域，也是比亚迪到今天修炼最深的原点能力。

中国第一大镍电池厂、中国第一家量产锂电池的企业都是比亚迪，包括王传福也是电池工程师起家。

如果我们把今天比亚迪的“技术生态树”做个拆解。

它的产品应用，包括车、刀片电池、车规芯片都是枝叶，中间的树干是璇玑架构、超级e平台、DM混动技术。

而根系就是长达20多年的电池技术积累。

从根系的基础研究，到树干的平台技术，迸发出了开枝散叶的产品应用。

包括到电池走到手机部件业务之后，看上去与汽车无关，实际上手机的精密模具制造，手机散热的热管理系统，都跨领域嫁接到了汽车上。

在很长一段时间内，也是电池和手机业务的持续造血能力，帮助比亚迪度过了造车最难的阶段。

其实，如果去翻看比亚迪上市以来的历年成绩，就会发现比亚迪从来没有出现过净利润亏损的情况。

这就是我为什么会跟单仁牛商所有企业家反复强调“原点能力”的重要性。

每一家企业都有各自的原点能力和原点业务，如果想要持续增长，企业的增长模式要像一张不断编制扩大的网，既不能停留在原点不动，也不能抛弃原点进入完全陌生的市场。

我们可以沿着市场需求包括长尾需求和热门行业的新需求，不断延伸产品应用的范围，进入到新领域。

虽然服务的领域、对象变了，但核心的技术和底层的基础研究不变，依然在支撑着企业稳定，健康的前行。

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第二个就是“做到世界顶尖的能力”。

在2024年，比亚迪汽车业务的毛利率是22.31%，在整个行业已经打了几年价格战的情况下，比亚迪的毛利率不仅没有下降，反而同比增长了1.29%。

即使是特斯拉，17.9%毛利率也低于比亚迪，纵观绝大部分车企，也只有像丰田的这样企业保持了20%以上的毛利，这就是世界顶尖的能力。

而丰田和比亚迪有一个共同点，就是他们对产业链的极致掌控。

丰田的精益生产，比亚迪的垂直整合都让他们具备了威力强大的的总成本领先战略。

当然，区别在于丰田是孵化联营，会给供应商提出明确的要求，像传统汽车三大件，丰田自己主要做发动机和底盘的核心环节，变速箱交给爱信精机来做，但丰田本身就是他的最大股东。

精益生产的一大核心就是“just in time（及时生产）”，要求供应商准时、定量、高质量。

比亚迪更加彻底，不仅全产业链自研，还在2019年独立出了5家弗迪公司参与市场竞争。

像新能源汽车的三大件，电池、电机、电控，弗迪电池解决前两个，弗迪动力解决电控，弗迪科技负责热管理、底盘，弗迪视觉解决车灯和信号，比亚迪本身还做了半导体公司。

对于产业链的垂直整合和极致掌控，也就带来了比亚迪在研发上的效益提升。

注意我说的是效益提升，当然，比亚迪连续多年研发投入要高于净利润的战略定力让人佩服，但作为经营者和创业者，更应该注意研发的效益。

从财报上看，我们对比一下研发和净利润之比就会发现，2020年，比亚迪一元钱的研发投入能换来0.49元的利润。

在2024年，这个比例已经上升到了0.742，比亚迪的研发产出在提高。

而且，我们去看一个细节，在财报末尾的注释中，我们能看到比亚迪的费用化研发支出和资本化研发支出。

什么意思？

举个例子，我开了一家奶茶店，我要研发配方，就要去买各种材料，材料用完就没了，我就直接算作当天的成本，代价是我的利润变少了。

那我怕财务数据难看，我就把研发费用分期，平摊到未来的收益中，计成无形资产。

这就是财报里的时间魔术，通常来说，为了研究新技术，在可行性未证明的时候就必须费用化，当研究成果已经转化为具体产品，有收益的时候，就允许企业资本化，当然，也可以费用化。

那比亚迪研发支出的资本化率是多少呢？

计算公式写在下面了，1.78%。

这个数字是非常少的了，国内车企基本上都是两位数起，个别车企甚至高达50%以上。

所以，你可以想象一下，他们到底在研发什么所谓的新技术？

这就是一家卓越企业对自身技术的极度自信，不屑于用任何会计技巧来美化报表，把每一分研发投入都实打实从利润上抠出来，变成倒逼自己突破产品竞争力的锚。

这也许是比亚迪能从一家电池厂跃升为全球新能源汽车冠军的核心密码，也是每一家企业做到世界顶尖必须要有的自信和能力。

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第三个就是“驱动经济引擎的关键指标”。

这个指标其实有很多种，因为篇幅关系，我只选取了一类“海外收入”，剩下的我们在未来的文章里一一分析。

为什么要选海外收入？

很简单，任何一个想要成为卓越的企业，一定不只是在国内竞争，在内部去卷，而是要以行业引领者的身份，进入到全球市场，把在国内培育出来的产品技术出海获得更大的收益，打造世界级的品牌。

当然，出海难不难？

在今天中美贸易摩擦、地缘政治加剧、逆全球化的情况下，必然是难的。

但是，要不要做？

一定是要做的，国外的用户也是人，也有没有被满足和创新的需求。

比亚迪从2022年启动出海战略后，在2024年，海外营收是2219亿，海外市场的占比达到了26.6%，海外销量三年翻了8倍。

比亚迪已经很好证明了一个逻辑，只要能在国内市场竞争占有优势的企业，去到海外也一定有市场，有增长。

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站在2025年的门槛回望，比亚迪的财报不仅是一份成绩单，更是宣告了一个新时代的来临：

中国制造正在从“成本优势”转向“技术霸权”，从“市场跟随者”升级为“规则制定者”。

各位亲爱的朋友们，回到我们开头的问题，“为什么有些公司能实现从优秀到卓越的跨越，而大多数企业永远被困在平庸的泥潭？”

我想，比亚迪的历程把它进一步浓缩成了一个“元问题”：

你的企业是想做“活在当下”的生意，还是想做“定义未来”的新质创新？

回望来时创业路，王传福有句话我很喜欢。

“品牌也好，技术也好，都是为战略服务的，而战略是为梦想服务的。”

当然，卓越从来都不是终点，而是一个永无止境的过程。

希望我们所有人在看到或者听到这里的时候，都能对自己灵魂问一句：“我们究竟为什么而存在？”

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责任编辑 | 罗英凡

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来源：单仁行