摘要：在现代企业管理中，如何实现高效的价值分配与人才管理？本文通过OKR方法论和具体案例，展示了如何将抽象的“态度”“能力”转化为可量化指标，从而精准筛选、培养和激励人才。同时，强调了竞争机制在标准制定中的关键作用，倡导用数据驱动管理，取代主观感觉，提升组织效率和人

在现代企业管理中，如何实现高效的价值分配与人才管理？本文通过OKR方法论和具体案例，展示了如何将抽象的“态度”“能力”转化为可量化指标，从而精准筛选、培养和激励人才。同时，强调了竞争机制在标准制定中的关键作用，倡导用数据驱动管理，取代主观感觉，提升组织效率和人才质量。

一个公司的经营机制，其实就是围绕价值分配的利益驱动机制。而一套合理的价值分配系统，则必须有一个合理的价值评价系统做支撑。

能够具体、清晰、可量化的定义和计量值，才能够合理地分配价值。

我在公众号反复强调，成事在人。

找到对的人，远比做正确的事更重要，也是正确做事的基础。

尤其是在后工业化时代（工业时代的流水线对工人主观能动性的要求比较低），“人”作为创造价值的主体，其重要性也越发明显。

可以说，先人后事是一个管理者最基本的认知。人不对，什么样的培训和sop都失去了意义。

所以，我的观点是，公司人才的建设60%靠筛选，30%靠培养，10%靠激励。

但是，筛选该往哪个方向筛选，用什么标准筛选？培养又应该往哪个方向培养，培养到什么标准算合格，什么标准算优秀？激励又应该如何去有效激励？

这一切，都需要回到原点：如何去定义和计量价值？

狂朝学苑从今年开始，开启了去“盗坤”化的运作。今年狂朝学苑的第一次线上陪跑营，也基本实现了我个人的“零参与”。

而想要完全实现狂朝学苑的去盗坤化运转，依然还需要大量的工作建设，尤其是团队建设。

作为狂朝偏中层的一些管理人员，他们也都具备“先人后事”这个基本认知。

所以当我同狂朝学苑新搭建的流量部门运营主管沟通时，他也清楚知晓选人、用人、育人的重要性，并且知道应该从态度、能力、网感等几个维度去找人。但是，在如何具象化地清晰定义并计量一个同事所创造的价值时，我发现他对此依然有些模糊。而这个模糊，将直接影响我们搭建团队的效率和质量，并最终影响我们的经营效率和产出。

于是，我给他阐述了公司人事部门定义价值的案例，以此说明应该如何有效评价同事的“态度”“能力”和“网感”，并合理量化同事所创造的价值。

今天，将此案例也分享给大家。

OKR，即目标与关键结果法，旨在帮助团队和个人明确目标、聚焦关键任务并高效实现成果的管理方法论。

它的主要思路就是通过明确目标（Objective），并通过目标拆解出关键结果（ Key Results），从而达到信息平权和决策下放的目的，并最终实现降低团队信息传递损耗，提高员工自主决策能力，进而扩大管理半径的效果。

接下来，我将用我们某业务HR部门的具体案例来讲解这一方法论的具体实操。

狂朝传媒有一个业务是短视频带货达人孵化业务。企业经营的最终目标是实现利润的增长，而这个业务的利润增长，则需要佣金收入提高，以及运营成本的降低。

而佣金收入的提高，则与营业额、佣金率以及与达人分佣比例三个维度相关。因为本文主要讲的是HR部门的工作内容，我们就主要拆解与HR部门相关的指标：营业额。

平均营业额、达人更新率都是运营部门的事情，而签约达人数量则主要就是HR部门的事情了。

所以，具体细分到HR部门，他们的Objective=签约达人数量。而根据这一结果，结合业务模型推理，又可以得出部门Key Results：邀约量、到面量、提交试镜量、试镜通过量和签约量。

至此，对于HR部门的最终筛选、培养和激励方向（签约达人数量），以及细化方向（邀约量、到面量、提交试镜量、试镜通过量和最终的签约量以及对应的到面率、提交试镜率、试镜通过率、试镜签约率和最终签约率），也从抽象的“态度”“能力”，演变成了有清晰指向的概念。

而这些指向，也是我们具体培养一线HR专员的方向，对于这些方向的具体量化考核标准，其下限就是我们筛选淘汰的标准，在这个下限标准之上，也就成了我们激励的标准。

把态度和能力等抽象的表述，转化为到面量、签约率等具象化概念，可以让我们筛选、培养、激励人才有更加清晰的指向。

但是，光有指向是不够的。把这些指向量化为可验证、可计量的具体数据，我们的筛选、培养和激励，才能有更加精准的判断基础，从而实现整个组织更高效率的运转。

如下图，是我们一个HR小组20天里具体工作内容的量化可视图。通过这份数据化视图，就可以直观感受到一个HR小组的具体工作内容和成果。

这个时候，站在主管层面，通过这个小组的量化视图，可以判断出这个小组的整体工作成果，以及这个组长工作能力的具体体现。

而作为一个组长，如下图所示，每个组员工作内容的量化视图，又可以让组长清晰感知到每位组员的工作成果，以及这背后的态度和能力。

就比如，最终签约人数是一个HR专员工作态度和能力的综合体现，而邀约量、到面量等则是一个HR工作态度的具体体现。

如果一个HR专员，整体签约人数落后同事很多，但是邀约量和到面量和同事保持一致，甚至是大幅领先，那么至少说明这位专员的工作态度没问题。

反之，如果不仅仅是签约人数落后同事很多，连没有技术含量，只需要靠勤奋就可以做到的邀约数量仍大幅落后于同事，在入职时限、资源配置也都完备的情况下，那么只能说明是态度问题。

工作技巧和专业技能是可以通过培养提升的，而工作态度和习惯方面的问题却是很难改变的。

所以，有了这个量化数据作为参考的时候，筛选、培养、激励人也就有了具体的参考指标，从而脱离完全依赖个人“感觉”的状态。

就比如在识人和选人方面，通过量化指标可以更加精准地判断这个人的态度和能力，再结合个人经验，从而实现更加精准的判断。

又比如在培养人的环节，也可以根据每个组员的具体数据表现，针对性的培养。有的HR邀约量和到面量是很优秀的，但是提交试镜的达人数量太少，那么就是在线下沟通环节出了问题。

这个时候，组长就可以针对性地就线下沟通环节进行培养和指导。对整个线下沟通环节重新培训，然后观摩她的沟通，给出指导意见，并进行多次实战演练。

如此，便可以更加高效地培养人才的目的。

有了可衡量的量化数据以后，如何界定标准又是一个很大的学问了。

如何经营好一个大学？吸引优秀的教师以及优秀的学生。而如何筛选出优秀的学生，那就是高考分数线。一个公司的筛选标准，就好像一个高校的录取分数线一样，直接影响本公司的人才质量。

公司与公司的竞争，其实就是用户端的体验领先（品质、价格、服务），以及在此基础上的经营领先（成本领先、效率领先）。

而人才质量将直接影响到产品的最终体验，以及公司的经营成本和经营效率。

比如，如何界定一个HR的邀约量、签约量算合格或者优秀，将直接影响这个公司的达人签约成本和达人签约效率，并最终影响这个公司的整体成本和效率。

既然这个标准如此重要，那么这个标准又从哪里来呢？从一线战场中来，从优秀同行中来，从市场竞争中来。

首先，这个标准不应该是老板来定，也不应该“人事部门”来定（这里特指人事部门不能去定其他业务部门的标准，但是本文案例讲的就是HR部门的工作，所以还是由HR部门来定），而是应该由一线战场的基层工作人员、组长、主管、总监来定。

作为脱离一线战场的老板或者人事，是无法清晰感知一线工作的具体工作流程和工作内容的，也就无法准确量化这个筛选和激励的标准。

其次，最好的老师就是同行。

用优秀同行的标准来作为自己内部运营管理的标准，就可以击败市面上大多只是及格线的对手。

记得我们做口播短视频的时候，一个拍摄人员一天只能产出十几二十个视频，而且一个演员一天的成本需要1500-2000左右。

而在了解到同行的演员成本一天只需要1000-1500，并且他们的拍摄一天可以产出一百个视频以后，我们的标准也就演变了。

而伴随着内部筛选和激励标准的提高，就好像一个大学的录取分数线提高一样，我们的人才质量得到大大提高，最终演员成本和拍摄效率都达到了同行的水准。

当然，这个同行标准的借鉴，还要参考到公司的具体情况和发展阶段，一个三本院校直接对标清华的录取分数线是不合理的。同理，一个刚刚起步的公司用华为的标准来设计自己的选人、用人标准也是脱离实际的。

最后，这个标准还应该在竞争中不断优化。

对于体验过智能汽车的用户来说，是无法忍受丰田卡罗拉这样的“功能机”的。

但是，如果在一个没有电动汽车的市场呢？如果在一个只有燃油车的市场呢？他连优秀的标准都不知道，也就不会用智能化、智驾、冰箱、彩电、大沙发这些标准去考核当地的汽车产品。

而当这样的汽车，真正在中国市场来竞争，那么只会被打得落花流水（参考这几年中国市场的本田、尼桑、起亚…）。

充分的竞争，才可以激发市场的潜力，从而不断追求更高标准的产品服务和经营理念。

如果没有苹果手机这条鲶鱼进入中国市场，就不会有华为、小米这些手机品牌的诞生。如果没有特斯拉汽车进入中国市场，也不会有后面中国新能源汽车的百家齐鸣，更不会有现在的比亚迪、小米和问界。

所以，在公司外部要有竞争思维，在公司内部，同样需要竞争机制。

当内部缺乏竞争的时候，就好像一个陷入垄断的市场一样，只有坐享其成的思维和僵化的标准，绝不会有创新出现。

试想一下，如果电信一个公司垄断市场，能不能诞生类似微信这样的即时通讯软件出来？他根本就不需要思考把发短信、打电话这个事情变成语音短信、视频通话…

所以，回到文章开头的地方。狂朝学苑流量部门对于人才的筛选、培养和激励体系应该如何去搭建？

一样的，从抽象到具象，从主观到客观，从封闭到开放（所有人都知道努力的方向和晋升的标准），从管理者个人感觉驱动，到员工数据驱动。

而要实现这一目标，就要根据公司最终目标去层层拆解，得到本部门的目标（Objective），并结合本部门的业务模型拆解出达成这一目标的关键结果（ Key Results）。

再然后，就是根据这个Objective和 Key Results，摸索出具体的量化考核指标，并在具体运营中，在不断竞争中优化和调整这个指标。

类比到获客的小红书运营岗位，Objective是客资数量， Key Results账号数量、笔记数量、点赞量、导粉率等指标。

客资数量是工作态度和能力的综合体现，作为重要考核指标。运营的账号数量、笔记数量等维度则是工作态度和培养方向的具体体现，作为辅助考核指标。

而这些指标的具体考核标准，也就成了我们筛选的标准，培养的目标，激励的方向。

来源：人人都是产品经理