摘要：在人类社会的历史长河中，经济形态的演进始终与技术进步紧密相连，呈现出动态的、不断向前跃迁的发展轨迹。当今世界正置身于以人工智能、大数据、云计算、区块链等数智技术为核心驱动力的科技浪潮之中，人类社会和人类文明的进程受到了广泛而深远的影响。新兴技术不仅深刻改变了信

导读：随着技术日新月异和消费者需求日益多元，越来越多的保险机构开始采用数字化工具和平台，以降低运营成本、优化运营效率、提升服务质量和增强竞争力

文章｜《中国金融》2025年第16期

在人类社会的历史长河中，经济形态的演进始终与技术进步紧密相连，呈现出动态的、不断向前跃迁的发展轨迹。当今世界正置身于以人工智能、大数据、云计算、区块链等数智技术为核心驱动力的科技浪潮之中，人类社会和人类文明的进程受到了广泛而深远的影响。新兴技术不仅深刻改变了信息的获取、处理与传播方式，还促进了生产要素优化配置与高效利用，推动了生产方式的数字化、智能化与个性化发展。在这一背景下，数字经济作为一种新经济形态应运而生，并迅速成为全球经济增长的重要引擎，而数字保险是其中不可或缺的要素，保险机构的数字化转型成为行业高质量发展的关键。

保险机构数字化转型面临的挑战

一是保险机构数字化转型缺乏明确的方向，战略定位不清晰，认知不统一。数字化转型是一个长期持续的过程，需要将组织、运营、数据和技术基础落实到位，跨部门协作推动数字化建设持续发展。虽然大多数保险机构正积极致力于推动数字化转型，但其对转型的认知还不充分，战略定位模糊，缺乏明确的业务转型论证和有效的实施方案，无法证明技术投入的合理性，部分机构没有找到未来竞争的着眼点与商业模式，致使数字化战略与业务发展呈现“两条线、两层皮”。

二是保险机构数字化转型预算、人才等资源配置不足，决策层重视程度不够。决策层的重视是资源能够倾斜的重要因素，但是从目前保险机构对于数字化转型预算和信息科技预算的对比来看，信息科技预算比数字化转型预算高一个量级，近九成保险公司数字化转型投入仅能满足当前业务发展的基本需求，说明决策层对于数字化转型的信心不足，对数字化转型的建设依然缺乏推动力。资源不足导致数字化产出不足，进一步制约了数字化投入的积极性。除此以外，既懂保险业务又精通数智技术的复合型人才短缺，人才建设缺乏长效机制，对于数字化转型的考核激励机制建设不够完善。

三是保险机构数字化转型基座建设不扎实，数字化能力提升缓慢。保险机构现有管理制度偏传统，业务流程较复杂，系统架构较陈旧，大部分机构“修补+更新”的数字化转型路径停留在试点阶段，大数据、人工智能、建模与算法以及数字算力等基础底座支撑不足，试点项目与经验难以快速复制与推广，尚未形成全场景的数字化规模效应。数字化能力不足，超过六成保险机构现阶段使用的新技术无论是整体架构还是业务需求都主要依靠第三方支持，尚未形成人、财、物，及数据、技术、流程、组织等资源、要素和活动的统筹协调、协同创新机制。

四是保险机构数字化转型缺乏敏捷化的协作机制和组织保障。缓慢的组织调整与快速的技术变革不匹配，“组织的变化跟不上业务的需求”是很多保险机构在进行数字化转型时面临的主要困难。保险机构在产品和服务创新方面尚未建立协同机制，从决策、管理、执行、创新等多个方面缺乏数字化转型的组织保障。很多保险机构在数字化转型的时候，过度关注科技而忽略了人和组织才是更大的挑战。数字化转型是顶层设计，是组织重塑，需要自上而下通力配合、协调实施。

五是保险机构数字化转型所依赖的数据资源环境不够成熟，保险产品设计研发与数字化技术、场景、服务及生态融合度不高，难以通过灵活产品组合与配置方式实现基于需求引领的保险产品上市。精细化分级管理、自动化流程处理、主动运营服务能力不足，在新技术赋能保险服务领域还有较大提升空间，新技术、新工具对业务赋能的深度和广度距离高水平数字化程度还有一定差距。

保险机构数字化转型的创新实践

从全球范围看，自20世纪90年代至今，保险机构的数字化转型经历了从纸质化到电子化的奠基阶段、从线下到线上的互联网转型阶段、从数据到智能体的数字化智能化阶段以及当前如火如荼进行生态协同的革命性重塑阶段。

美国国际集团数字化转型的创新实践

美国国际集团（AIG）作为一家综合实力强劲的跨国保险集团，于2000年启动SAP（Systems、Applications and Products in Data Processing）部署保险核心系统，通过模块化架构、云计算与人工智能技术，全面升级数字化转型解决方案，其核心创新点包括标准化承保流程、集中化收付费系统、自动化财务核算、全球化理赔系统（OneClaim）；其跨地区数据共享，覆盖保单管理、财务核算、理赔处理等全流程，确保保单、财务、客户数据的一致性、实时同步与可追溯。SAP系统实现了多语言、多币种无缝切换，自动适配不同国家的税务规则与本地化报表生成。例如，在欧洲市场满足Solvency II合规要求，在亚洲市场支持人民币跨境结算。SAP系统通过标准化自动化流程，减少人工干预，展现出行业领先的处理能力，将核保周期缩短约20%，财务结算周期缩短约30%，运营成本降低15%。通过SAP系统，AIG可实时监控全球业务数据，为战略决策提供支持。例如，基于客户行为数据动态调整保费，AIG提前两年推出行业首例UBI车险产品，比传统定价模式精准度提升40%；整合历史理赔数据与外部数据源实现智能风险评估，开发自然灾害风险模型，将巨灾损失预测误差从15%降至8%。

美国州农保险公司数字化转型的创新实践

美国州农保险公司（State Farm）的数字化转型始于20世纪90年代客户关系管理系统（CRM）的建设。通过CRM系统整合客户从投保到理赔的全生命周期数据，构建360度客户画像，为个性化定价和服务提供支撑，自动化客户互动，提升客户黏性。CRM数字化转型的直接成果体现为呼叫中心的处理效率提升约40%，新员工的系统训练时间从过去的两周缩短到两天。2022年CRM系统整合In-Drive，结合AI算法分析驾驶行为数据，为安全驾驶客户提供最高50%的保费折扣，同时将核保效率提升30%。State Farm的CRM系统建设不仅是技术工具的部署，更是其从传统保险向数据驱动型保险机构转型的关键一步。通过CRM整合客户数据，State Farm得以将技术（如In-Drive）、产品（如个性化车险）与服务（如精准营销）串联，真正实现“以客户为中心”的数字化目标。

法国安盛集团数字化转型的创新实践

保险机构数字化转型的国际经验

随着技术发展日新月异和消费者需求日益多元，越来越多的保险机构开始采用数字化工具和平台，以降低运营成本、优化运营效率、提升服务质量和增强竞争力。从新兴技术的使用到保险流程的自动化智能化，全球不同区域的保险机构都在这一转型过程中取得了显著的成效，总结起来，有以下几点经验。

第一，注重全链条数据整合，做好数据接口兼容，实时同步、数据共享、便于追溯，为智慧运营奠定数据基础；充分利用海量数据优化风险定价模型，降低赔付率，实现“千人千面”的个性化产品和服务设计，精准匹配客户需求。

第三，注重人才与文化先行，员工技能升级与组织敏捷化是数字化转型落地的关键，为此有保险机构成立“数字化转型学院”进行全员培训，将数据分析能力纳入绩效考核，晋升与培训挂钩，通过优化激励机制推动组织文化变革。

第四，注重创新与合规的平衡，在数据隐私安全与监管要求下，灵活调整技术方案，开发“合规沙盒”环境，模拟法规要求，提前验证数字化转型系统的合规性；与律师事务所合作建立“法律法规动态跟踪”机制，确保每次系统更新符合法律法规要求。

第五，通过数字化工具重构销售与服务流程，采用直接面向消费者的营销模式，通过游戏化、场景化互动吸引年轻消费者；通过与医、康、养等外部生态的“保险+”服务重构保险生态圈。

第六，注重差异化发展。保险机构的数字化转型是贯穿信息化、线上化、智能化的长期过程，不是一蹴而就的。各保险机构的资源禀赋不同，不同发展阶段的侧重点也有所不同，因此，数字化转型的着力点和路径也不尽相同，一定要基于自身发展需求实事求是稳步推进。

综上所述，保险机构数字化转型要围绕数字化转型发展战略，明确数字化转型目标，夯实数字化转型保障基础，升级数字化转型底座，以数字化转型赋能新型业务发展为主线，有效融合业务、技术和组织管理，与业务战略、产品战略以及部门职能战略等有机融合，不断提升数字化能力，持续激发价值链数字化新动力，明确数字化转型的路径与举措，注重数字化渠道与生态圈建设。保险行业要把激发数据效能、促进行业全价值链创新、夯实转型建设基础等作为数字化转型的重要方向和重点领域。保险监管要及时推进数字化转型标准建设与数字化水平评估，引领行业在依法合规的前提下实现高质量发展。■

来源：中国金融杂志