摘要：常常万事俱备，却遇到“采购掉链子”、“供应商掉链子”，价格没谈好、付款方式没谈好、起订量没谈好、质量指标没沟通好、生产来不及……等等一系列不确定因素。

日益激烈的市场竞争迫使企业在加快新品迭代，降低产品成本，提高上新效率。

常常万事俱备，却遇到“采购掉链子”、“供应商掉链子”，价格没谈好、付款方式没谈好、起订量没谈好、质量指标没沟通好、生产来不及……等等一系列不确定因素。

深究原因，并非“采购掉链子”或“供应商掉链子”，而是企业在新品开发立项时，没有让供应商参与，甚至没让采购参与，只是到“临门一脚”要原料生产时，才把请购单给采购。

采购在接到请购单的那一刻，便开始受到按新品采购周期考核交付效率。

看起来按章办事无可厚非，但对整体效率却是伤害极大。

我们用红绿灯路口通行阻滞的例子做个类比，能更好理解：

当路口等待放行的车辆获得绿灯信号时，是一辆接着一辆起步的，

排在前面的第1辆等待车先起步加速，需要时间为T，

当第1辆等待车匀速行驶后，第2辆等待车再起步加速，需要时间也为T，

再往后是第3辆等待车起步加速，需要时间也为T……

直到最后第n辆等待车起步加速，通过路口的所有等待车辆都需要起步加速的时间，总时间为(n-1)T，

每一辆后车起步加速的先决条件都是前一辆车起步后拉开了安全车距，这样整体通行效率就比较低，很容易造成车辆阻滞。

如果车辆之间留够车距（有论文称之为“预起步区”），绿灯亮起时，所有车辆能够同时起步，而不受前车起步的影响，就可以提高通行效率，如下图：

有的首车停在停止线后方稍远处，有的后车特意停得离前车远一些（某些司机加塞的陋习往往让后车不能如愿）的原因，就是想提前起步获得速度。

如果把每一辆车比作新品开发中的每一个关联组织，那么想要提高整体的新品开发效率，就需要在“绿灯亮起”（新品开发立项）时让“每一辆车”（每一个关联组织）同时起步。

那么，前提条件是，让最后一辆车（供应商）也看到绿灯信号（新品立项信息），而不是取决于前车起步（信息逐级传导，研发发TPP给生产，生产发PR给采购，采购发PO给供应商），从而实现早期介入，充分协同。

让供应商早期介入，有个专业术语叫ESI。

早期供应商参与，是指在产品开发初期，甚至在市场调研阶段，就让供应商参与到己方（采购方）产品开发项目中的一种供应链管理策略。

其作用在于：

一、供应商可以充分地了解采购方的需求、企业文化及决策方式，这些都能够帮助他们更有效地达到采购方的预期需求。

二、采购方也可以比较清楚了解供应商的质量、技术发展蓝图，适宜的库存管理计划，从而更容易抵御供应链的不确定性。

三、早期供应商参与使得采购方在新品开发中可以开发多种解决方案并从中选出最合适的部件、材料和技术，并从设计评估中接受帮助，进而降低采购综合成本、提高产品质量。

四、早期供应商参与能够在新品开发过程中就讨论、识别到各项瓶颈因素，从而实现在过程中提前解决，而不是“万事俱备只欠东风”把“赶工”的压力留在最后环节的供应链，进而缩短新品开发周期。

五、帮助供应商和采购方之间建立深度合作关系，加强沟通，实现知识共享，改善决策水平并提高双方的绩效水平。

跟ESI相关的一个概念，叫集成产品开发（Integrated Product Development，简称为IPD），它是一套产品开发的模式、理念与方法。

IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，IBM首先将其理论付诸于实践。

IPD更强调跨组织协同、结构化流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。

来源：采购从业者一点号