摘要：ERP项目的核心参与方，就是甲方和乙方两大阵营。甲方人员，包括掌握项目决策权的一把手及分管领导、负责内部协调的项目经理、提供技术支持的IT人员，以及最熟悉业务细节的关键用户。乙方人员有把控资源的一把手和分管领导、统筹项目落地的乙方项目经理，以及直接执行实施的顾

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导读：最近几年，企业ERP项目越来越难做，背后原因错综复杂。像技术迭代快、业务场景多变、系统集成复杂…这些原因都老生常谈了。

一个成功的ERP项目，需要甲乙双方通力配合协作，更需要甲乙双方关键人员起到关键的作用！

今天聊聊参与ERP项目的那些人，或许能够发现一些项目失败的端倪。甲乙方的不同角色各司其职，却又相互牵制，其中几类人的作用尤为关键。

ERP项目的核心参与方，就是甲方和乙方两大阵营。甲方人员，包括掌握项目决策权的一把手及分管领导、负责内部协调的项目经理、提供技术支持的IT人员，以及最熟悉业务细节的关键用户。乙方人员有把控资源的一把手和分管领导、统筹项目落地的乙方项目经理，以及直接执行实施的顾问团队。这几类人如同齿轮，任何一环脱节，都可能让项目陷入停滞。

但现实中，甲乙方领导的“存在感”往往很弱，大多只在项目启动会或验收会上露个面，象征性地强调几句“重视项目”的话，至于中间的需求调研、蓝图设计、系统测试等关键环节，基本不会参与。

越高的领导越不关注细节，只关注大的环节点进度和进度款。真正的压力，其实都落在了中层执行，比如乙方项目经理。

甲乙方项目经理的权责对比，更能体现项目推进的“拧巴”。理论上，甲方项目经理应主导需求梳理、协调内部资源，乙方项目经理则负责制定实施计划、确保交付质量。

但实际项目中，不少甲方项目经理仗着“甲方身份”，把本该自己承担的管控和推动工作甩给乙方，比如让乙方去协调跨部门的需求冲突，甚至让乙方代替自己向高层汇报进度。这种“甩手掌柜”式的态度很容易导致需求反复、责任模糊，拖慢项目节奏。

相比之下，乙方项目经理的能力直接决定项目的“抗压性”。他们不仅要懂业务，懂技术，懂管理，还得是“沟通高手”，既要能听懂甲方关键用户的“弦外之音”，又要能压得住自己团队的顾问，能力不强很难让底下人服气！

如果乙方项目经理只是懂管理却不懂业务或技术，很容易被底下顾问“糊弄”，更别提在甲方提出不合理需求时有理有据地反驳了。

在甲方阵营里，关键用户是最容易被低估、却最不该被忽视的角色。他们之所以叫关键用户，因为这些人都是关键业务的骨干，他们最熟悉自己的业务和流程，按道理，是最知道企业需求和痛点的人。

如果关键用户能力强、责任心足，能主动配合乙方顾问梳理需求、参与蓝图评审、主导用户测试，项目实施的质量和效率会大幅提升。

可要是关键用户对业务一知半解，或者抱着“事不关己”的态度敷衍了事，乙方顾问就算有通天的本事，也很难做出贴合实际的系统。毕竟，连甲方自己都不知道“要什么”，乙方又怎能凭空造出“合适的”？

而在乙方阵营中，顾问团队的“质量不均”是当前最常见的坑。现在的乙方实施团队，主要就是考虑项目成本，三分是主力核心顾问，七分是初级及以下级别的顾问。主力核心顾问基本是各模块的负责人和一些高级或资深顾问，用来搞定复杂需求、解决突发问题的，初级及其他顾问是“指令型执行者”。

更麻烦的是，很多项目的模块负责人本应是经验丰富的顾问，但实际分配时，往往是“谁有空谁上”，导致关键模块被新手接手，埋下质量隐患。

ERP项目的本质是“用系统重构业务”，而重构的过程，考验的从来不是技术，而是“人”。甲方关键用户能否提供真实需求、乙方顾问能否将需求转化为可行方案、双方项目经理能否有效协调各方资源，这几类人的能力和态度，才是决定项目最终成败的关键。毕竟，系统可以迭代，但人的“错位”或“缺位”，往往会让项目从一开始就偏离轨道。

归根结底，“人”的因素才是决定项目成败的核心，而驱动人好好干活的关键是价值驱动，简单来说，就是利益驱动！

在ERP所有参与者中，价值驱动影响最直接的就是乙方实施顾问，如今顾问拿到手的人天单价根本得不到保证，10个ERP项目9个残也就不足为奇！

来源：数字化企业一点号