摘要：企业发展的代际传承问题，是困扰古今中外的企业家们的难题。人生一世再辉煌显赫，不可一世，也逃脱不了自然的客观规律，生、老、病、死是每一个人所必须要经历的四个阶段，也就是生命维度的四个阶段，再结合事业的发展维度，有可能生命维度的最后阶段却恰恰是事业维度的巅峰，所以

缘起

企业发展的代际传承问题，是困扰古今中外的企业家们的难题。人生一世再辉煌显赫，不可一世，也逃脱不了自然的客观规律，生、老、病、死是每一个人所必须要经历的四个阶段，也就是生命维度的四个阶段，再结合事业的发展维度，有可能生命维度的最后阶段却恰恰是事业维度的巅峰，所以不得不考虑身后之事和企业的基业长青。

随着改革开放后第一代中国企业家逐步迈入退休阶段，企业经营管理权的代际传递已成为民营经济发展中的关键命题。华为顾问田涛在2025年8月17日正和岛公众号文章《一道大坎，怎么过》中尖锐指出，企业传承面临两种路径选择：依赖血缘纽带的家族传承与依托契约关系的职业经理人接班。前者虽能通过血统构建初期信任，却存在封闭性弊端；后者虽具开放性优势，却深陷信任危机泥潭。

从全球商业史看，超大规模企业中家族传承的成功案例占比极低，多数家族企业在代际交替中折戟沉沙。例如，某知名家族企业，第一代创始人凭借独特的商业眼光和拼搏精神，将企业发展成为行业内的领军者。

然而，在第二代接班后，由于接班人缺乏对市场变化的敏锐洞察力以及经营管理能力的不足，企业逐渐失去市场份额，最终走向衰败。与此形成鲜明对比的是，众多百年品牌历经数代经营者更替仍屹立不倒。像可口可乐，自1886年创立以来，历经无数次市场变革和管理层更迭，始终保持着强大的品牌影响力。

卢晓在《品牌赋能国际精品品牌战略》中揭示的“品牌作为超越个体生命的无形资产”这一核心观点，为破解企业传承困境提供了全新视角——如何通过品牌战略构建企业永续发展的基因，实现“品牌得永生”的终极目标，正是本文的研究缘起。

本文旨在以卢晓2018年《品牌赋能国际精品品牌战略》专著中所提出的国际精品品牌战略为理论基石，系统论证“人不得永生，品牌得永生”的核心命题，重点剖析品牌战略对化解家族传承与职业经理人制度困境的作用机制，并提出可操作的解决方案。

理论层面，本文首次将品牌战略与企业传承进行系统性耦合分析，填补了现有研究中两者割裂的理论空白；实践层面，为面临传承压力的中国企业提供了从“人治”到“品牌治理”的转型路径，对推动民营经济可持续发展具有重要现实价值。例如，通过实施品牌战略，企业可以提升品牌的知名度、美誉度和忠诚度，从而增强市场竞争力，为企业的传承和发展奠定坚实的基础。

品牌之缘

今天我从国际精品品牌战略理论的视角来谈谈从品牌角度是如何解决企业发展的代际传承问题。因为西方几百年的经济发展历史也是品牌企业兴衰成败基业常青规律发展的历史。

国际精品品牌战略理论就是基于几百年西方品牌发展历史中的成功和失败案例的总结和提炼出普世共性的规律和方法论。不仅可以解决品牌的创立发展，起死回生的作用，同时下一步更深一步解决的是品牌企业的代际传承问题，此所谓人不得永生，品牌得永生。

“人不得永生，品牌得永生”这一规律有几个层面的意思，也就是能达到几个层面的境界。

首先字面意思，人这一辈子自己再努力，再聪慧，再运气好，成就再大也逃脱不了必死的客观规律，即使是封建帝王或者宗教领袖也都逃脱不了。所以人们纷纷想办法如何让自己的基业传承下去。这里就需要一个永久不灭的工具：品牌。物质世界都会毁灭，但是精神世界可以永存。

为什么精神可以永存？是因为精神可以一代一代通过学习，掌握和传播延续下来，也就是得到了永生...有些人会讲，家训和制度不也是精神总结，这不可以延续和得永生吗？

相对于品牌在精神层面的作用，家训和制度是僵死的，所以在传过几代后，随着时代和社会的发展，内容也就不能适应当时的时局和挑战，最后流于形式或者直接被后代扬弃了，达不到永生的状态。反过来我们再看品牌，创始人把所有时间，精力和资金投入企业的发展，生意获得了成功，建立起了良好的口碑和信誉，逐渐形成了耳熟能详的品牌，让客户消费者，合作伙伴和公众所熟知和记忆。

即使创始人去世，这种效应还会继续存在，只要企业经营还在继续。不管是家族成员继续经营，还是职业经理人团队继续经营，或者是两者相结合进行继续经营，客户和消费者以及合作伙伴都会把这一商业模式继续下去，因为大家都是这一品牌企业生态体系中的一部分，都受惠于这个品牌，所以在正常理性的情况下，都不会去主动打破这一有利可图的竞争优势。使得品牌企业的经营可以在长时间运营下去，所以品牌企业可以得永生。这是这一规律的初步境界。

其次，品牌所积累起来的知名度和美誉度也是僵死的，也会随着时代的推移，逐渐出现不适应和落后于现实的情况，于是品牌就进入了生命周期。品牌企业也会有生老病死的四个阶段，但是与人的四个阶段不同的是，如果掌握了国际精品品牌战略的规律和方法，提前布局和研发，应用和验证，总结出品牌企业自己的一套与时俱进的方法论，可以在品牌第一生的生命周期中，可以在下降趋势出现之时，做好下一阶段的现代化工作，也就是我们通常所说的品牌提升和创新工作。

但是这不是把之前的工作彻底否定和推到重来，而是在之前的基础之上加盖二层甚至是三层楼。这就需要创始人这一代把品牌企业的地基打得非常扎实才更能事半功倍，但现实往往不是如此，创始人很少有长远眼光，而是为了短期利益的生存，不得不尽自己的能力做的更好，久而久之，就卷出成绩获得优势了。如果创始人这一代没有意识到品牌作为主要的代际传承工具，很可能品牌企业只是昙花一现，辉煌一时后就偃旗息鼓了，就好像夜幕下的烟火，只是过眼云烟。

这样的例子有很多，创始人在的时候事业辉煌，创始人老去，企业的经营也会逐渐老化，出现疲态，这时创始人就应该清醒的作出这一代人需要做的总结，分析，提炼，提高的工作，通过学习掌握国际精品品牌战略的理论和方法论，把品牌的成功经验和自己的心得总结提炼成自己的品牌企业经营理论和方法论，传授给自己的下一代或者接班人团队。

如果创始人没有意识到，或者没有做这项工作，大概率企业随着他的逝去也会走下坡路，因为继承人和团队没有他创立企业时的时代机遇和创始人的聪明才智或者吃苦耐劳的精神。这也是为什么很多品牌企业传承一两代就经营不下去了，因为后代没有能力支撑起创始人所开创的这个格局和摊子，可能只能享受之前带来的利益和荣耀，而不能自己开创新的价值创造注入品牌企业，这样老本吃到底终归是会结束的。

创始人所能给到继承人最后的红利，可能就是品牌企业巨额亏损或者无以为继的时候，还会有人感兴趣出资或者负担债务接手品牌企业继续经营。这就是很多百年品牌企业的情况，例如百达斐丽，卡地亚，路易威登，香奈儿或者迪奥，这种现象在精品品牌领域中是常态，也就是现实决定的，国际精品品牌只能传承能力，不能传承血缘，否则不仅品牌枯萎衰落，而且会家破人亡背上巨额债务...不如交给有意愿有能力的后继者让品牌起死回生，这就是品牌得永生规律的第二层境界。

第三，一个冷知识和客观规律，世界首富都是品牌企业的拥有者，而普罗大众往往只关注他们是干什么业务发家的。干什么业务这是赛道问题，他们的共性是不管什么赛道发展起来的企业，一旦成功必然成为显性企业，必然是一家品牌企业。

不管是比尔盖茨还是马斯克，不管是宗庆后还是阿诺德，不管是柳井正还是贝索斯，或者未来什么其他人...所以品牌企业如果掌握了国际精品品牌战略理论和方法论，不仅可以获得长生不老的手段和秘方，更重要的是可以让现世的品牌企业发展更优，也就是从无到有，从小到大，从大到优，发展的速度更快，利润率更高，体量更大。

例如，华为手机的迅速发展，安踏收购亚玛芬多品牌集团，这些都是最近出现在中国市场的成功案例，不管是自主品牌的升维与国际头部品牌PK，还是接手收购国际高端品牌的盘活和发展。

总结一下，品牌企业之所以可以得永生，其实是品牌一把手的认知问题，如果在有生之年意识到这一问题，并且找到了国际精品品牌战略这一规律和方法的发明者，进行品牌企业的国际精品品牌战略的研发和规划，这将是品牌企业创始人莫大的幸运，证明老天爷恩惠与他和他的事业可以延续下去。否则靠自己摸索，可能需要成千上万的企业的传承失败还不一定能总结出来真理。

如果创始人在有生之年完成了自己品牌企业的国际精品品牌战略规划和应用的工作，并且试点成功形成规律性的方法论，不仅可以沉淀在团队中，而且可以通过一代一代人的学习和发展，可以让品牌企业动态经营下去，并且能不断抓住时代机遇，做强做大。

例如爱马仕，已经在家族成员后代中传承了八代，品牌企业依然动力十足，最近经营业绩超过路易威登，成为法国最大单一品牌的精品企业集团。

给中国品牌企业家和二代的启示：立刻马上学习国际精品品牌战略理论和方法论。不仅可以解决品牌企业生存的现实问题，而且可以解决代际传承问题和二代接班问题。例如，中国品牌企业海澜之家顺利完成了一二代交接班。

解缘

我们通过采用“问题导向-理论支撑-案例佐证”的三维方法论：以田涛（2025）提出的传承困境为现实切入点，以卢晓（2018）国际精品品牌战略理论为分析框架，结合12家国际百年品牌的传承案例进行验证。

创新之处在于：一是提出“品牌传承力”概念，将其界定为企业跨越代际保持竞争优势的核心能力；二是构建“品牌资产-治理结构-文化基因”三维传承模型，突破了传统传承研究聚焦权力交接的局限；三是针对中国企业特性，设计出家族品牌基因与职业经理人专业能力的融合机制。

例如，在家族品牌基因与职业经理人专业能力融合方面，通过建立有效的沟通机制和激励机制，使职业经理人能够更好地理解和传承家族品牌基因，同时发挥其专业能力，为企业的发展注入新的活力。

卢晓在《品牌赋能国际精品品牌战略》（2008）中构建了完整的精品品牌理论体系，其核心观点包括：

1）品牌资产构成：明确品牌资产由知名度、美誉度、忠诚度、文化联想和市场份额五大维度构成，其中文化联想是形成差异化竞争的关键。例如，提到星巴克，消费者脑海中会立刻浮现出舒适的第三空间、浓郁的咖啡香气以及独特的咖啡文化，这种文化联想使得星巴克在咖啡市场中脱颖而出。

2）品牌定位法则：强调精品品牌需实施“窄众化聚焦”，通过精准锁定高端客群的情感需求，建立不可替代的市场地位。爱马仕专注于高端皮具市场，以精湛的手工工艺和独特的设计，满足了高端消费者对于品质和身份象征的追求，成为高端皮具领域的代名词。

3）文化赋能机制：提出品牌文化需具备“历史纵深感”与“时代穿透力”的双重特质，前者源自品牌历史积淀，后者依赖持续创新。以奔驰为例，其百年的汽车制造历史赋予了品牌深厚的底蕴，同时不断推出创新的汽车技术和设计理念，使其在时代的发展中始终保持领先地位。

4）传播策略矩阵：主张采用“稀缺性传播+体验式营销”的组合策略，通过限量发售、定制服务等方式强化品牌专属感。例如，路易威登（LV）经常推出限量版手袋，引发消费者的抢购热潮，同时在全球各地开设旗舰店，为消费者提供奢华的购物体验，进一步提升了品牌的专属感。

豆瓣用户YANCY WANG（2024）在其读书笔记中特别指出，卢晓理论的独特价值在于揭示了“品牌生命周期与企业经营者生命周期的非同步性”，这为解释百年品牌的永续性提供了关键理论工具。

田涛的研究将企业传承机制划分为两类：

u家族传承模式：存在三重悖论——子代财富饥饿感递减导致动力不足、接班人选择范围封闭性引发能力危机、家族利益分化诱发内斗风险。例如，某家族企业，第二代接班人在优渥的环境中成长，对财富的渴望远不及第一代创始人，导致其在经营企业时缺乏进取精神，企业发展逐渐停滞。同时，由于家族坚持内部传承，选择范围狭窄，接班人的能力难以满足企业发展的需求，最终企业陷入困境。

u职业经理人模式：面临信任博弈困境，需构建“银手铐（薪酬福利）-金手铐（股权激励）-心手铐（使命认同）”的三层激励体系，同时建立董事会监督、监事会制衡、审计独立、信息披露的四重约束机制。例如，在一些企业中，职业经理人虽然获得了高薪和股权激励，但由于对企业的使命和价值观缺乏认同，在决策时往往更注重个人利益，忽视了企业的长期发展，导致企业出现短期行为。

现有研究显示，成功的企业传承需要制度创新：如方太集团的“家族控股+职业经理人经营”模式，通过“所有权与经营权分离”实现了家族文化与专业管理的融合；美的集团则通过“动态股权激励机制”，使职业经理人团队与股东形成利益共同体。

既有研究已初步认识到品牌在企业传承中的价值：

u品牌忠诚度可为传承期企业提供稳定的市场基础（Aaker，2004）。例如，苹果公司拥有大量忠实的消费者，即使在管理层发生变动时，这些消费者依然会购买苹果的产品，为企业的稳定发展提供了保障。

u品牌文化能降低代际交接中的组织动荡（Keller，2013）。迪士尼的品牌文化深入人心，在代际交接过程中，员工对品牌文化的认同使得企业能够保持稳定的运营，减少了因管理层变动带来的不确定性。

u品牌资产可成为家族与职业经理人博弈的中性纽带（卢晓，2008）。爱马仕品牌由于形成了强大且独立的品牌理念模型和动态应用体系，所以成为重要的品牌管理手段，以品牌资产的形态成为家族传承人和职业经理人合作和博弈过程中的共同共通的工具和方法论，也就形成了中性的纽带和共同建设的缓冲区。

但现有研究存在明显局限：一是多聚焦单一品牌案例，缺乏系统性理论构建；二是未阐明品牌战略对不同传承模式的适配性差异；三是忽视了中国传统文化背景下品牌传承的特殊性。本文将针对这些缺口展开深入讨论。

释缘

第一、品牌超越个体生命的价值体现。

品牌作为独立的无形资产，具有超越个体存在的特性：

u时间维度：LV自1854年创立以来，历经6代经营者更替，但其“旅行艺术”的品牌内核始终未变，2024年品牌价值仍达1200亿欧元。在这漫长的历史中，LV不断推出新的产品系列，但始终围绕着“旅行艺术”这一核心价值，满足消费者对于高品质旅行用品的需求。

u空间维度：可口可乐在全球200多个国家保持统一品牌形象，无论当地管理者是谁，“快乐分享”的品牌主张始终一致。无论是在繁华的都市还是偏远的乡村，可口可乐的红色标志和独特的口感都能给消费者带来熟悉的感觉，传递着快乐分享的理念。

u价值维度：苹果公司在乔布斯离世后，依托“创新改变世界”的品牌信仰，仍保持每年20%以上的研发投入，2025年市值突破3万亿美元。苹果公司的员工和管理层深受“创新改变世界”这一品牌信仰的影响，持续投入研发，推出了一系列具有创新性的产品，保持了公司的高市值。

卢晓（2018）指出，品牌价值的永续性来源于其“符号化生存”能力——当品牌成为消费者生活方式的组成部分时，便摆脱了对特定经营者的依赖。例如，耐克的“Just Do It”口号激励着无数消费者追求运动和挑战自我，耐克品牌已经成为运动和积极生活方式的象征，消费者购买耐克产品不仅仅是为了产品本身，更是为了表达自己对这种生活方式的认同。

第二、品牌传承的独特性与稳定性。

品牌传承相较权力传承具有三大优势：

u低冲突性：劳力士在1960年从汉斯・威尔斯多夫家族转交至安德烈・海尼格管理时，因双方均认同“精准计时”的品牌核心，实现无缝过渡。在交接过程中，双方都以维护品牌的核心价值为首要目标，没有因权力交接产生冲突，使得劳力士品牌能够持续稳定发展。

u可操作性：丰田通过《品牌宪章》将“精益制造”理念转化为14项具体标准，使历任社长都能精准把握品牌方向。每一位接任的社长都可以依据《品牌宪章》中的标准，在生产、管理等各个环节贯彻“精益制造”理念，确保丰田汽车的高品质和高效率。

u可进化性：爱马仕在保持手工工艺传统的同时，通过推出Kelly、Birkin等新系列，实现品牌的代际迭代。爱马仕既传承了百年的手工工艺传统，又不断根据时代的发展和消费者需求的变化，推出新的产品系列，吸引了不同年龄段的消费者，保持了品牌的活力。

这种稳定性源于品牌资产的累积性——每一代经营者的贡献都会沉淀为品牌价值，而非像权力传承那样存在零和博弈。例如，香奈儿在创始人可可・香奈儿之后，历经多代设计师的传承与创新，每一代设计师都在保留品牌经典元素的基础上，融入自己的设计理念，使得香奈儿品牌的价值不断提升。

第三、品牌文化与价值观的延续性。

品牌文化的延续性体现在三个层面：

u精神层：同仁堂“修合无人见，存心有天知”的古训，从1669年传承至今，成为所有员工的行为准则。同仁堂的员工在制药过程中，始终秉持着这种诚信、严谨的精神，确保每一味药的质量，维护了同仁堂的品牌声誉。

u制度层：迪士尼“欢乐创造”的文化通过《员工行为手册》具象化，确保全球乐园服务标准统一。迪士尼乐园的员工无论在哪个国家的园区工作，都要遵循《员工行为手册》中的规定，为游客提供热情、周到的服务，让游客在每个迪士尼乐园都能感受到同样的欢乐氛围。

u物质层：茅台的酿造工艺从汉代“枸酱酒”延续至今，形成不可复制的品牌基因。茅台独特的酿造工艺，包括原料的选择、酿造的流程、储存的方式等，经过千百年的传承和改进，成为茅台品牌独一无二的核心竞争力。

华为的案例尤为典型，其“以客户为中心，以奋斗者为本”的价值观通过《华为基本法》固化，即使管理层变动仍能保持战略一致性，这正是卢晓院长所强调的“品牌文化的制度化传承”。在华为的发展过程中，无论管理层如何更替，员工都始终遵循《华为基本法》中的价值观，为客户提供优质的产品和服务，推动企业不断向前发展。

续缘

企业传承与职业经理人制度困境分析。

一方面，家族传承面临挑战。

第一、子代孙代对财富饥饿感缺失。第一代企业家多具有“饥饿型奋斗精神”，而子代往往缺乏这种动力。某知名家电企业创始人之子接班后，将研发投入从8%降至3%，转而追求资本运作，导致品牌竞争力持续下滑。

田涛调研显示，68%的家族企业二代对父辈产业缺乏热情，这种动力断层直接威胁品牌存续。例如，另一家家族企业，第一代创始人凭借艰苦奋斗，将企业从一个小作坊发展成为行业知名企业。然而，第二代接班人对企业经营缺乏兴趣，热衷于投资房地产等领域，忽视了企业的核心业务，使得企业在市场竞争中逐渐失去优势。

第二、接班人资源封闭性。浙江某服装品牌因坚持“传男不传女”的传统，在唯一男性继承人能力不足的情况下仍拒绝外部人才，导致品牌从区域龙头沦为边缘企业。这种封闭性使家族企业难以获取品牌发展所需的专业人才，形成“一代强、二代弱、三代亡”的恶性循环。

又如，某家族企业在选择接班人时，局限于家族内部，不考虑外部优秀人才，结果接班的家族成员缺乏管理经验和创新能力，无法带领企业适应市场变化，企业业绩不断下滑。

第三、豪门内斗风险。某食品集团创始人去世后，子女为争夺品牌控制权展开长达5年的诉讼，导致核心配方泄露、市场份额萎缩30%。卢晓（2018）指出，家族内斗对品牌的伤害具有不可逆性，会直接摧毁消费者对品牌的信任。

再如，某家族企业的创始人离世后，家族成员为争夺企业的控制权，互相指责、争斗，导致企业内部管理混乱，员工人心惶惶，客户对企业的信心受到严重打击，企业的市场份额大幅下降。

另一方面，职业经理人制度面临的问题。

首先有信任危机根源问题。职业经理人面临的“委托-代理”困境在品牌管理中尤为突出：某饮料企业职业经理人推行激进扩张策略，虽短期提升销量，但过度降价导致品牌形象受损，这种“品牌透支”行为本质是经理人短期利益与品牌长期价值的冲突。

田涛认为，信息不对称与目标不一致是信任危机的两大根源。例如，某化妆品企业聘请的职业经理人，为了在短期内提升业绩，大量投放低价促销广告，虽然短期内销售额有所上升，但品牌的高端形象受到损害，长期来看，影响了品牌的市场竞争力。

缘满

基于品牌战略的企业传承解决方案：以品牌为核心构建企业传承体系。

首先要做品牌资产梳理与评估。

参照卢晓的品牌资产模型，企业需建立量化评估体系：

u知名度指标：包括品牌提及率、搜索指数等。例如，通过社交媒体监测工具，可以统计品牌在各大社交平台上的提及次数，以及在搜索引擎上的搜索指数，以此来评估品牌的知名度。

u美誉度指标：涵盖NPS评分、媒体评价指数。通过消费者满意度调查，可以获取品牌的NPS评分，同时关注媒体对品牌的报道和评价，综合评估品牌的美誉度。

u忠诚度指标：客户复购率、会员留存率。分析企业的销售数据，计算客户的复购率，以及统计会员的留存率，以此来衡量品牌的忠诚度。

u文化联想指标：品牌价值观认同度、文化符号识别率。通过问卷调查等方式，了解消费者对品牌价值观的认同程度，以及对品牌文化符号的识别率，评估品牌的文化联想。

LVMH集团每三年进行一次品牌资产审计，通过360度评估确定各品牌的传承优先级，这种系统化评估为其多品牌传承提供了科学依据。

第二要对品牌传承规划进行制定。

品牌传承规划应包含：

u核心价值坚守清单：明确哪些品牌基因不可改变（如茅台的酿造工艺）。对于一些具有独特工艺或核心价值的品牌，要明确规定这些元素在传承过程中必须保持不变，确保品牌的独特性和竞争力。

u创新边界设定：划定品牌可调整的范围（如包装设计、传播渠道）。在传承过程中，要为品牌的创新留出一定空间，明确哪些方面可以根据市场变化和消费者需求进行调整，如包装设计可以更加时尚、传播渠道可以拓展到新兴媒体平台等。

u代际过渡方案：制定新老经营者的品牌理念交接流程。在代际交接过程中，要制定详细的品牌理念交接方案，确保新的经营者能够理解和传承品牌的核心价值和理念，同时融入自己的创新思维。

某品牌集团的“品牌传承三原则”颇具借鉴意义：恪守“专业、高端、负责”的品牌定位；保持每年不低于5%的研发投入（10个亿营业额每年就要拿出至少5千万投入研发）；每代接班人需完成6个月的一线品牌实践。通过这些原则，方太集团确保了品牌在传承过程中的稳定性和创新性。

第三利用品牌战略吸引和留住职业经理人。

首先要有品牌愿景驱动的职业经理人激励体系。

构建“品牌共同缔造者”认知是破解信任危机的核心路径。国内某互联网企业创新实践显示，将职业经理人纳入“品牌决策委员会”，使其深度参与品牌战略制定，并同步推行“品牌增值股权激励计划”——当品牌价值年增长率突破15%时，额外授予5%的期权奖励，这种机制成功将职业经理人从“打工者”转变为“品牌合伙人”，短期行为倾向显著降低。

宜家的案例极具借鉴意义，其“为大众创造更美好的日常生活”的品牌愿景，不仅吸引了大批职业经理人加入，更通过全球门店标准化建设为管理者提供了职业价值实现平台。数据监测表明，对品牌愿景高度认同的职业经理人，平均任期延长3.2年，品牌战略执行偏差率降低40%。

其次要有品牌文化浸润式入职培训。针对职业经理人的“文化适应障碍”，企业需设计系统化的品牌文化培训体系：

u历史溯源模块：通过品牌博物馆参观、创始人传记研读、老员工口述史等场景化教学，帮助建立对品牌基因的深度认知。如福特汽车为新任高管专属设计“Model T生产线复刻体验”项目，使其直观理解“平民汽车”的品牌初心。

u价值观内化模块：采用情景模拟、案例研讨等互动形式，将抽象的品牌文化转化为可执行的行为准则。迪士尼的“魔法培训计划”要求职业经理人完成30小时的角色扮演实训，确保精准掌握“创造快乐”的服务标准。

u文化共创模块：组织职业经理人参与品牌文化升级工作坊，在尊重传统内核的前提下贡献创新观点。星巴克中国区高管团队每年主导的“本土文化融合项目”，既坚守了全球统一的品牌调性，又巧妙融入中国传统节日元素，实现了文化传承与本土适配的平衡。

第四建立家族品牌基因与职业经理人专业能力的融合机制。

可以建立品牌守护人制度。家族可设立“品牌守护人”角色，由家族核心成员担任，不直接参与日常经营，但拥有品牌核心价值的最终否决权。德国博世集团的实践颇具代表性，其家族理事会仅保留对“技术创新”品牌定位的监督权，日常经营完全交由职业经理人团队，这种模式既保障了品牌基因的纯正性，又释放了专业管理的效率优势。

同时构建双向学习平台。组织家族成员与职业经理人参与“品牌共创营”，通过多维互动促进深度融合：

1）家族成员分享品牌创业故事与文化密码，如某中药世家传人向职业经理人系统传授“炮制虽繁必不敢省人工”的古训实践体系。

2）职业经理人讲解现代品牌管理工具的应用，如通过大数据分析优化品牌传播策略的具体路径。

3）共同制定品牌发展白皮书，清晰界定双方在品牌决策中的权责边界。例如：李锦记的“家族委员会+全球董事会”架构堪称典范，家族委员会负责审定“思利及人”的品牌价值观，全球董事会则由职业经理人主导品牌国际化运营，两者通过季度联席会机制实现战略协同。

有缘人

品牌事业涉及的所有人都是有缘人，维系这份宝贵缘分得有保障机制和培训。

第一、得有品牌文化传承的保障机制。首先得做品牌治理结构的制度化设计：设立独立的品牌委员会。品牌委员会应吸纳家族代表、职业经理人、外部专家等多方力量，承担三大核心职能：

u品牌战略审定：每三年系统修订品牌发展规划，确保战略方向与核心价值高度一致。如欧莱雅品牌委员会由家族继承人、CEO和美妆行业专家组成，共同决策品牌研发投入比例等关键事项。

u品牌资产监控：建立品牌健康度季度评估机制，核心指标包括文化一致性、市场竞争力等维度。联合利华通过品牌仪表盘实时监测各子品牌的文化偏离度，一旦超过预警阈值立即启动干预程序。

u传承冲突调解：当家族与职业经理人在品牌决策上产生分歧时，提供中立客观的解决方案。

瑞士钟表品牌百达翡丽的品牌委员会曾成功调解家族坚持手工制造与职业经理人主张部分机械化的冲突，最终达成“核心工艺手工化+辅助流程自动化”的折中方案，既坚守了品牌精髓，又提升了生产效率。

其次得做品牌宪章的制定与执行。品牌宪章作为企业的“品牌宪法”，应包含三大核心内容：

1）品牌核心价值宣言：如劳力士“精准、卓越、尊贵”的不可动摇原则，构成品牌决策的根本遵循。

2）行为准则清单：明确界定符合品牌调性的行为（如拒绝过度打折）与禁止行为（如使用劣质原料）。

3）传承仪式规范：如新任CEO就职时必须宣誓维护品牌宪章，可口可乐CEO就职仪式上的“配方守护”环节已延续百年，成为品牌传承的重要象征。

日本三菱集团的《品牌理念手册》厚达300页，详细规定了从产品设计到员工着装的品牌体现标准，确保企业历经150余年、多任经营者更替后，品牌形象始终保持高度一致性。

第二、品牌教育体系的构建。包括：内部品牌文化的教育。

1）新员工培训：设置“品牌第一课”必修模块，通过VR技术重现品牌里程碑事件。如海尔新员工需沉浸式体验“砸冰箱”事件的虚拟场景，深刻理解“质量至上”的品牌理念。

2）管理层轮训：每年组织高管参加“品牌传承论坛”，邀请行业标杆企业分享实践经验。如万科管理层定期赴丰田学习品牌文化的制度化建设经验，提升文化传承能力。

3）家族后代培养：从青少年时期系统开展品牌认知教育，如安排家族子女暑期参与门店实习，深度了解一线品牌运营实践。

和外部品牌文化传播。通过消费者教育强化品牌文化认同，构建三维传播体系：

1）开设品牌体验馆：如茅台中国酒文化城年均接待游客50万人次，通过酿酒工艺实景展示深化“国酒”认知。

2）发起品牌文化基金：资助与品牌核心价值相关的公益项目，如福特汽车设立“出行创新基金”，践行“推动社会进步”的品牌使命。

3）出版品牌文化丛书：系统梳理品牌发展历史与精神内核，如《同仁堂药目》的现代解读版成为中医药文化传播的重要载体，实现了品牌文化的代际传递。

第三、建立品牌创新与传统的平衡机制。

1、建立品牌创新试验田。在坚守核心价值的前提下，为创新活动设立清晰的“安全边界”：

u划定创新试错范围：如可口可乐在包装设计、营销渠道上可大胆创新，但核心配方与“快乐”定位始终不可触碰。

u实施小规模测试：新品牌策略先在特定区域市场验证效果，如星巴克在云南试点“咖啡庄园体验店”，成功后再进行全球推广。

u建立创新评估标准：从文化契合度、市场接受度等多维度进行量化打分，低于60分的方案予以否决，确保创新不偏离品牌内核。

2、传统元素的现代化转译中将品牌历史资产创造性转化为当代竞争力，形成三大路径：

1）工艺创新：如爱马仕将传统马鞍缝制工艺创新应用于手袋制作，形成不可复制的独特卖点。

2）故事新编：如百雀羚通过《一九三一》广告片，将老字号历史转化为年轻化的国潮叙事，实现品牌文化的代际沟通。

3）符号再造：如李宁将“中国李宁”字样融入经典运动服设计，使品牌传统在新时代焕发新活力。

故宫文创的成功堪称典范，既坚守了“传承中华文化”的核心使命，又通过萌化设计、跨界联名等创新方式，让古老品牌在年轻群体中获得新生，为传统文化品牌的现代传承提供了宝贵经验。

结缘

总结一本文的核心结论：

1. 品牌作为超越个体存在的无形资产，其永续性来源于文化价值的累积沉淀与制度化传承，这是“品牌得永生”的核心逻辑所在。

2. 家族传承与职业经理人制度面临的困境，本质上是“人治”模式的局限所致，而品牌战略能够提供超越个人意志的稳定发展框架。

3. 有效的品牌传承需要构建“总结-提炼-研发-规划-融合-保障”的完整体系，其中家族品牌基因与职业经理人专业能力的有机融合是关键成功因素。

4. 国际案例实践表明，无论是家族主导还是职业经理人管理模式，只要坚守品牌核心价值并建立科学的传承机制，学习和掌握国际精品品牌战略理论和方法论，制定出自己品牌企业的规律和方法，均可实现企业的跨代永续发展。

对中国企业的传承实践，本文提出以下具体建议：

1. 尽早开展系统的品牌资产盘点和品牌战略的制定工作，明确哪些核心价值需要坚守传承，哪些领域可以进行创新突破。可以联系卢晓院长团队进行专业指导研发工作或辅导团队执行，总结过去成果，建立品牌理念模型，规划未来发展，制定规章制度和应用方案。形成品牌的持续发展能力和可传承能力。

2. 打破“非家族即职业经理人”的二元对立思维，积极探索混合模式下的品牌治理结构，实现优势互补。

3. 将品牌文化教育纳入接班人培养体系，无论是家族后代还是职业经理人，都需通过严格的品牌认同测试才能进入核心管理层。

4. 借鉴国际先进经验制定品牌宪章，但需深度融入中国传统文化元素，如“家国情怀”“诚信为本”等理念，形成具有本土特色的品牌传承体系。

目前中国企业的代际传承问题刚刚凸显就迫在眉睫，中国新兴品牌的传承实践需要在前人总结的经验教训的基础之上，根据成熟的规律和方法，应用在自己品牌企业的解决方案研发制定上，迅速形成“品牌传承力”。

“伟大的品牌不是某个人的造物，而是一代又一代人共同守护的精神家园。”当企业从“以人传业”转向“以品牌传业”的深层逻辑时，方能真正突破个体生命周期的局限，实现品牌的永续发展与基业长青。

来源：点滴财学