独家对话Costa亚太区董事总经理Tom：咖啡行业狂飙“万家店”，我们却坚持“先做好再做大”

摘要：“我特别注意到，在食品和饮品创新方面，中国的创新速度比世界上任何地方都快。顾客几乎每周都期待新品，这在全球其他地方是很少见的。”Costa 董事总经理亚太，全球零售唐爱苛Tom Edgar这样描述他对中国市场的观察。

整理：Yomi Xue封面图来源：Foodaily玲听

“我特别注意到，在食品和饮品创新方面，中国的创新速度比世界上任何地方都快。顾客几乎每周都期待新品，这在全球其他地方是很少见的。”Costa 董事总经理亚太，全球零售唐爱苛Tom Edgar这样描述他对中国市场的观察。

基于这样的认知，Costa在中国的发展策略显得格外清晰。Tom强调：“对于中国，我们的目标不是要开几万家店。我们正专注于制定一个‘先做好，再做大’（better before bigger）的战略。”

这一战略的落地，正发生在竞争白热化的中国咖啡市场。面对高度内卷的赛道，Costa正通过一系列创新举措寻求破局。

据了解，自从被可口可乐收购并转型为全渠道平台后，Costa的零售业务始终以审慎姿态推进扩张。而近期，以Costa咖啡创始兄弟为灵感的全球概念店亮相安福路。这不仅是对中国市场的深度投入，更承载着重塑消费体验的雄心。

图片来源：Costa

那么，安福路新店将如何成为撬动增长的实际支点？在激烈的市场竞争中，Costa又将构建怎样的差异化壁垒？

Q：Foodaily每日食品CEO&iSEE全球奖理事长王晓玲 Cynthia

A：Costa 董事总经理亚太，全球零售唐爱苛 Tom Edgar

安福路新店落地，

“减压空间”背后的体验破局

王晓玲：是哪些市场洞察促成了安福路新店的设计焕新？

Tom Edgar：在竞争日益激烈的咖啡市场，我们认为零售店的实体空间正变得越来越重要。从我们做的调研洞察来看，发现消费者生活节奏极快，缺乏放松时间。因此，我们通过安福路店创造一个让顾客得以喘息、放松、暂时抽离繁忙生活的减压空间，这就是我们想通过安福路门店为顾客打造的体验。

图片来源：Costa

王晓玲：选择上海安福路作为焕新门店的首发地，背后有哪些关键考量？

Tom Edgar：我觉得安福路本身非常重要，在我走访我们的门店和市场的过程中，能感觉到它是上海一个颇具标志性的区域，这里是一处融合了现代生活方式与中国传统文化的地方。就安福路这个门店而言，我们目前想做的是看看顾客是否喜欢这个位置，如果这里运营得不错，那我们或许会考虑把这种经营模式拓展到更多城市，无论是翻新后的门店，还是新开的门店，我们都会朝着这个方向努力。

中国市场“先做好再做大”，

差异化壁垒与本土化创新的双轨攻坚

王晓玲：作为Costa全球布局的关键战场，中国市场的战略优先级近年来是否发生了变化？

Tom Edgar：中国仍是Costa 全球前五大市场之一。它不仅是零售业务的重要市场，在我们其他业务平台（包括与可口可乐合作的即饮咖啡业务）中也至关重要。没错，市场上有很多竞争对手，但如果你看看中国市场的增长潜力，即便存在经济挑战和激烈竞争，未来几年的年增长率仍然远超全球其他任何市场，增长空间依然巨大。所以我认为，市场足以容纳所有参与者，尤其是对于Costa这样定位高端咖啡店的品牌来说更是如此。

对于中国，我们的目标不是要开几万家店。我们专注于制定一个我们称之为“先做好，再做大”（better before bigger）的战略。这意味着我们首先要聚焦于顾客价值主张的核心要素，并将其做到极致，然后才进行有质量的、而非盲目的规模化扩张。我们必须确保扩张方式契合Costa品牌、团队成员以及最重要的——顾客的需求。

王晓玲：Costa中国关闭非核心城市门店，拒绝9.9元价格战，选择高端路线。但是，今天中国消费者对第三空间需求的减弱以及对数字化敏感度的提高，咖世家“精品体验”的差异化壁垒在哪里？

Tom Edgar：我们确实关闭了一些不盈利的城市门店，拒绝价格战，我们凭借优质的空间以及全面的服务，为顾客提供了非常好的体验，向顾客展现我们的高端定位，也解释了为什么他们值得为我们支付比其他品牌更高的价格。如果顾客愿意为一杯咖啡支付溢价，核心在于获得完整的、差异化的体验。Costa的优势非常明确：

首先是我们的招牌咖啡豆——摩卡意大利混合豆（Mocha Italia blend）。正如我常提及的Costa创立故事：创始兄弟Sergio和Bruno在伦敦苦寻好咖啡未果后，决心自己制作。他们进行了多达112次的尝试，才找到阿拉比卡和罗布斯塔豆的完美配方比例，打造出这款既能胜任意式浓缩，又能完美融入拿铁或卡布奇诺的优质基底咖啡豆。这奠定了我们品质的核心。

第二点，确保从源头到顾客手中的全程高品质。从我们在世界各地（非洲、越南，也包括中国）采购咖啡豆开始，我们需要确保从采摘咖啡果到最终将咖啡呈递给顾客的整个过程中，每个环节都保持高品质，从而让顾客品尝到最佳风味的咖啡。

第三点，也是我最看重的，是我们的员工和门店的咖啡师。我深知这份工作的辛苦——它需要体力、持续的互动和高度的专注力。我们投入数周时间对咖啡师进行专业培训，这绝非易事。正是这份投入，意味着当顾客拿到一杯Costa咖啡时，背后凝聚了咖啡师巨大的努力、心意和对完美结果的执着追求。这种由专业咖啡师倾注关怀所创造的体验细节，是难以被复制的，也是我们说服消费者为高端体验买单的核心所在。

王晓玲：我们看到今天的 Costa 已经是一个全球性品牌，尤其是在被可口可乐收购之后，它不仅拥有传统的门店咖啡业务，还包括即饮咖啡、咖啡豆，咖啡糖也是你们的特色，成为了一家全方位的咖啡公司。您如何看待这些年品牌的转型？

Tom Edgar：回顾2015年我初次来中国考察Costa时，咖啡市场远不如现在繁荣。十年后的今天，市场已经极大地扩张了。正如我之前所说，实体咖啡店仍有巨大的增长和扩张空间，实体体验不可或缺。同时，中国顾客对“好咖啡”的理解显著加深，咖啡已成为人们日常习惯的一部分，比十年前更甚——无论是购买即饮咖啡、在咖啡店喝，还是在酒店享用。

我们的一大优势在于与可口可乐的合作关系。我们能从他们那里获得宝贵的市场洞察，他们能在业务的不同领域为我们提供支持，使我们能够共同构建更好的业务。因此，即饮业务与零售门店的协作意味着未来我们仍有大量机会可以把握。

王晓玲： Costa作为国际品牌，在中国市场既需保持全球一致性，又需出色的本土化。在融合英伦风格、意大利咖啡技艺与中国消费者个性化需求方面，有哪些创新举措？

Tom Edgar：Costa 进入中国已近20年。最初，我们近乎直接复制了英国的咖啡店模式。但历经多年发展，我们不断深化对本地顾客的理解，并据此调整了菜单和门店设计以更好地贴合本土需求。

中国在食品和饮品创新上的速度远超世界其他地区。顾客几乎每周都期待新品，这在全球都属罕见。因此，我们的视角是双重的：一方面，必须确保全球核心产品的标准一致性，比如制作卡布奇诺、拿铁或馥芮白的方法；另一方面，必须敏锐捕捉并响应本地新兴趋势。例如，水果风味今年在中国持续走强，像芋泥、黑芝麻等源自东方的趋势正在兴起。

我们坚守对品质的承诺，但同时必须确保品牌价值主张在中国市场具有高度的本地相关性。更重要的是，Costa可以引领创新并反向输出至西方市场。若仅将西方创新引入东方，我们就会落后。因此，持续创新、快速响应并规模化推进至关重要。在门店设计上，虽有全球模板，但中国顾客的需求与迪拜或伦敦显著不同，我们需要灵活调整以符合本地期望。

王晓玲：谈到门店运营，“咖啡+轻食”已成为许多咖啡店探索或采用的运营模式。您认为这种模式在中国有可持续发展的潜力吗？

Tom Edgar：食物对中国顾客而言极其重要，甚至可以说是神圣的。虽然咖啡的地位在提升，但食物始终是关键要素。因此，提供新鲜食品并围绕其进行持续创新至关重要。同样，我不能直接把伦敦的食谱搬过来就期望它在上海成功，这行不通。我们需要借鉴一些想法，但在新鲜食品方面必须更加本地化。

图片来源：Costa

如何在食品供应方面做得更好，正是我在大力推动团队改进的方向。我们有最好的咖啡，我希望持续提升食品品质，确保无论是早餐、午餐还是傍晚光顾，都能提供真正契合顾客需求的优质产品。

王晓玲：中国即时零售（外卖）市场火热，但Costa采取了“少即是多”（less is more）的聚焦策略，如精简外卖SKU、聚焦经典款、推出咖啡豆订阅服务。您是如何做出这种战略取舍的？

Tom Edgar：线上业务在中国比全球任何其他市场都更为庞大且日益重要。虽然我们需要提供优质的实体店体验，但线上体验也极其关键，这是我们今年重点推进并已取得显著进步的领域。

我们意识到，制定清晰的渠道策略至关重要。不同城市（如上海与西安）、不同场景（办公区与购物中心）的顾客需求差异显著。比如在办公区，顾客时间通常更紧张，他们可能只是午休时出来一下，需要非常快速地拿到咖啡和三明治然后赶回办公室。因此，我们的促销活动，无论是线上还是到店自取，都需要符合这种顾客旅程。相比之下，在购物中心，顾客在线下单可能体验完全不同，因为他们可能不那么赶时间。所以对我们来说，在拥抱线上和数字化的重要性时，更关键的是要更专注、更有针对性地进行精细化运营。

未来的高端咖啡领导者，

Costa将走向怎样的增长新未来？

王晓玲： Costa近期有不少成功的跨界合作（如瑞士莲Lindt）。未来会寻找哪些价值观一致的合作伙伴，共同打造沉浸式体验或创意协作？

Tom Edgar：无论是品牌联名（CA collaborations）、IP合作还是与大品牌的合作，这些在中国的发展规模和形式是全球领先的。

我们持续关注并推进这类合作。例如，今年早些时候与玫珂菲（Makeup Forever）在母亲节的成功合作就证明了其价值。未来，特别是在展望2026年时，我们已规划了更多精彩的合作项目。

图片来源：Costa

这类合作之所以在中国尤为重要，是因为我们观察到顾客不仅为优质咖啡而来，更被联名活动所吸引。他们追求独特的体验以及与心仪品牌产生关联的感受。因此，我们不仅在做，未来还会加强这一领域的投入。

王晓玲：您经历了Costa从欧洲家族企业到全球巨头的26年旅程，并从咖啡师岗位成长起来。这段一线经验如何影响您当前的管理者角色？

Tom Edgar：对我来说，Costa 已融入我的血液。我职业生涯始于门店咖啡师。1998年，我的第一家店在埃文河畔斯特拉特福（Stratford-upon-Avon）。记得很清楚，因为莎士比亚故居，那里游客很多。一次，导游替游客询问“卡布奇诺是什么”。我不仅解释了它，还主动请他免费品尝我制作的卡布奇诺，而他喜欢上了它。那一刻点燃了我的热情：通过制作引以为傲的咖啡，我能为顾客创造全新的、积极的体验。

这份对Costa的热爱与激情，27年来始终如一。但这段经历让我深刻认识到：我们的生意本质是关于人的。顾客有无数的咖啡选择，但服务体验至关重要——一位微笑问候、让你感觉良好的咖啡师，能极大地提升整个体验。