摘要：自2021年以来，BMI兴远咨询始终站在商业领导力研究与实践的前沿，持续探索创新，致力于为客户提供最具价值的商业解决方案。我们与众多客户公司携手共进，共同测试验证了一系列研究成果，这些成果不仅在理论层面具有前瞻性，更在实践中为客户带来了实实在在的商业价值。
专题演讲系列
自2021年以来，BMI兴远咨询始终站在商业领导力研究与实践的前沿，持续探索创新，致力于为客户提供最具价值的商业解决方案。我们与众多客户公司携手共进，共同测试验证了一系列研究成果，这些成果不仅在理论层面具有前瞻性，更在实践中为客户带来了实实在在的商业价值。
我们连续多年在行业顶级展会首发前沿研究成果，力求为客户带来最新的商业思维和实战方法，助力企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。接下来，我们将首次完整公开2021-2025年BMI兴远咨询的进化轨迹：
● 2021年，提出业务增长型组织中的五大人才画像，进行商业化赋能。
● 2023年4月，首推企业从「公司 到 部门 再到 个体」的商业模式拆解，落实到行为设计的培训，同时推出8字循环创新系统。
● 2023年9月，发布与业务发展周期相关的「设计一门好生意」6大产品，加速企业商业化设计课程的落地。
● 2024年，设计持续创新型组织的构建方式，分享二次曲线在不同行业发生的方法。
● 2025，我们将带着AI赋能业务，继续扩大你的认知边界……
我们历年的分享就像一部连续剧，将为你分享在商业领导力领域不断创新和突破的好经验好点子。从人才画像的精准定位，到创新工具的实战应用；从商业模式的精心设计，到创新型组织的构建与成长，每一步都凝聚着我们对商业领导力的深刻理解和不懈追求。
上一篇我们分享了《郑雷（Sopio）专题演讲 | 企业五大创新业务人才画像培养实践》、《提升组织全员商业能力，实现业务可持续增长》，这篇继续分享。
敬请期待。
2024年9月演讲主题：《机遇与挑战并存：汽车行业组织转型中的人才升级于业务赋能》
2024年9月4日，Business Models Inc.中国大陆合伙人、兴远咨询首席产品官及公司负责人郑雷（Sopio）先生受邀参加了ALL IN 2024人力资源服务展·上海站，并做了《机遇与挑战并存：汽车行业组织转型中的人才升级与业务赋能》主题分享。
以下是他的演讲全文。
大家好，我是郑雷Sopio，来自兴远咨询，同时也是Business Models Inc.中国大陆地区合伙人。
今天我们生活在一个机遇与挑战并存的时代，特别是在汽车行业中，组织转型中的人才升级与业务赋能尤为重要。有一个很有趣的点，我们注意到许多公司正在研究循环资源再生，并开始考虑ESG对我们投资的影响。实际上，ESG是商业模式中的一个投资项目，我们需要思考如何对待它。此外，人工智能和半导体的发展以及汽车行业的变化也在不断推动着市场的发展。我们可以说每个阶段都有科技奇点在推动社会发展。在经济周期的影响下，市场需求也在不断地变化，我们需要有系统地考虑我们的固本培元以及重新创新。接下来展示的内容来自我们辅导过的一些公司以及他们一些好的习惯方法。
环境趋势与汽车行业的关系
在整体的环境趋势中，我们可以看到明显变化。许多企业开始研究逐渐减少车辆使用规模，但更注重的是商用和客货的两用需求。国企规模正在扩大，这是一个机会。当政策方向转向鼓励新兴业务发展时，国家不再支持低生产效率的业务，而是支持规模扩大的业务。也有一些法规会对汽车行业产生影响，包括排放标准的推动以及能源结构的改变。在经济趋势方面，我们的经济增速放缓、可支配财富以及就业环境并不乐观。然而，在数字化的环境中，越来越多跨界企业正在进入我们的汽车行业。同时，也有更多新营销和服务架构、大量资本注入以及行业结构在发生变化等，竞争状态加剧。从技术领域来看，三电技术成熟、大数据的深度学习能力、AI以及工业互联网、GPU正在取代CPU等。当然，还有一些不确定因素。很多地方都在积极行动。
这与我们平时做的PEST分析很接近，相信在座的各位应该都做过。但我们的重点是什么？我们不是用PEST来驱动业务适应这些变化，我们应该停下来思考，我们认为在整个创新系统里面，真正改变的是我们看待事物的方式。我们会看到，所有消费者都在发生变化，是因为外部环境的变化带来的压力。这是我们的洞见：
这是我们看到的一个现象，我们会通过它来推动我们的团队去思考一个问题：究竟我们今天所面对的挑战有哪些？机遇有哪些？所有我们看到的机会和挑战都一定来自于我们外部的影响。我们会陪同高管们做一个非常重要的设计，要想清楚我们究竟要往哪里走。从某种程度上来说，当我们找到了正确的方向时，只需要follow即可。
但是什么是正确的方向呢？无论是作为决策者还是团队，我们必须有能力建立自己的观点。因此，我们将与他们一起制作决策矩阵。
这些是我们的一些想法，需要注意的是，这些并不是我们设计公司提出来的idea，我们的工作是利用这种方法来引导我们的企业领导来找到他们的方向。永远记住，专家站在外场的时候，可以清楚地表达市场情况，但我们企业更需要系统地将报告中的描述转化为实际的市场实现。因此，在我们的咨询工作中，最关键的是系统构建，而不是提供大量数据。
当然听起来很容易，实现起来并不容易。为什么这么说呢？因为在推动机遇发展、利用市场验证等方面，我们需要付出很多努力。如何实现呢？这是我们需要思考的问题，即我们是否具有创新性。很多企业对创新的理解并不清晰，这是我们真正需要研究的部分。
创新的重要性及定义
创新的重要性我就不用多说了，有很多公司会帮助我们完成报告。我们也在其中收集了一些信息，其中包括客户与我们交谈时提到创新的重要性。创新很重要，那究竟什么是创新呢？
创新 = 发明 x 商业化1
Innovation = Invention x Commercialization1.
这是我们一个系统的对于创新的定义。我们认为创新不仅仅是看到新的东西，而是公司内部技术的发明和商业化的结合。在整个创新过程中，我们是需要带领他们继续往前走的。
实际上，在每个业务中我们都有一个S型的业务周期。在这个周期中，有些地方是有顺序的，我们将其划分为两个重要阶段，K阶段和S阶段。K阶段是指公司在某种程度上启动探索新业务的过程。而S阶段呢，它是指在我们探索完成后，我们需要如何持续经营的部分。
因此，你需要做非常多事情，包括探索自己的价值空间和了解目标客户群体。无论是非洲、中国还是新兴消费者，你都会发现，在国内如此激烈的竞争环境下，小米在洞察客户需求方面非常强大，我们必须承认这一点。此外，你还需要定义并匹配出有价值的产品主张。无论你怎么打，理想车型总是卖得最好的，因为这是最实际的产品主张，也是客户最需要的。除了这些，我们需要构建更好的商业模式和持续发展。
从一个真正实干的企业角度来看，我们应该系统地进行核心技术的研究和可行性研究拓展。不断发现新的可能性，把东西做得更好、更极致，效率更高。我们把技术变成产品来落地。此外，我们还需要进行持续优化，引入应用技术，探索更多增值服务。因此，如果我们想要实现创新，我们需要探索足够的空间。我们是否能够深入理解客户并的需求？我们所定义的价值定位是否清晰？此外，我们的销售启动和客户管理是否能够优化我们的后台交易，实现业务可行性？
大家有没有注意到这个和以前的区别？实际上，在很多企业中，这些行为都是在我们准备好产品之后才开始推动和思考的。但是现在，很多企业甚至还没有准备好产品就开始了。如果我们仍然按照过去的方法来创新，那么我们需要等待很长时间才能取得成功，而且可能会失败。现在，我们可以看到像小米、小鹏和蔚来这样的企业在大胆地尝试。
当然，我们不能过分强调商业化的价值，因为这是商业化突破和底层技术运作的最终成果。如果底层技术无法支持产品，客户购买后仍然会离开。因此，我们需要考虑后面的资源导入和扩张，以及探索增值需求的路径。无论是作为汽车企业还是普通企业，这两条路径都是重要的。
车企转型中的三大举措
回到这次演讲的主题，作为业务创新和行动的重点，我们需要关注车企转型中的三大举措。首先是以客户为中心，理解客户的真正价值。其次是要建立敏捷业务创新机制，推动业务发展。第三阶段，创新与经营齐头并举。
我们会带着这个系统，帮助我们整个团队向前发展，这也是我们人才与业务闭环的作用所在。以前这类课程需要花费高昂成本进入中欧或国外商学院学习。而我们BMI课程旨在让更多公司受益，不再局限于高端学府和长时间的学习。
我们会看到敏捷很有趣，因为敏捷改变了我们过去的一些习惯。敏捷强调互动性、可实现性、客户协作性以及相关性，与传统公司的流程框架完全不同。这个地方其实是需要独立出来，怎么做到呢？稍后我会告诉大家我们在什么时间做以及如何准备的。
第一，构建您的创新系统。
回到重点，刚刚我们讨论的是一个系统，现在我们这个系统能否做好准备呢？这就涉及到我们要开始构建创新策略与创新人才机制。在创新过程中，我们会发现，从传统汽车制造商的角度来看，如今许多汽车大厂拥有非常完善的经营策略。经营策略可以很好地从顶层战略愿景关联到中间的战略执行，还有具体做些什么？我们专注于营业额和盈利能力的增长，最终形成一个完整的计划。但是计划很好，当你把计划拿出去进行竞争时，你发现极少公司能够按照计划完成。为什么？有效实施的创新策略的来源是什么？我们所看到的是探索二次和三次曲线的变化，里面也更注重于聚焦新价值的增长目标，最后也真正显示了我们所倡议的创新发展。
因此，我们需要系统性地探索超越现有的产品、服务和流程的方法，这包括了业务增长，也包括了我们个人和行业新机遇的发展，以便发现我们的#1、#2、#3次曲线。真正的#1、#2、#3次曲线并非是简单的“我想要这个东西不一样”得出，而是基于我们现有的观点和看法，在行业内以及我们所能接触到的细分市场进行发展。因此，洞见需要中高级管理人员能够系统地进行归纳，而不是听别人的人云亦云。
另外，跟进策略也是可以的，也是比较轻松的，但是当我们已经走到行业份额里面第一、第二名的时候，你就不见得能够轻易完成。所以，在构建创新系统的时候，要包括流程、管制架构、财务支持以及产业团队。这意味着在实际业务中，如果我们不能系统化地建设，公司内部可能会有很多障碍来阻碍你的业务。所有的流程如果按照刚刚的K曲线来看，你会发现，我们所需要的创意探索，里面包括洞察客户目标、概念验证和价值原型，还有试运营和增长设计，以及最终的优化。这构成了一套完整的系统。你会发现我们的活动非常多样，这是因为我们有明确的目标，希望在管制和创新方面都达到一定的标准，同时在执行过程中需要完成许多任务。
第二个，创新治理。
有很多创新在一开始就出现问题，问题在哪里？问题在于我们只是在假设创新而已，而没有提供足够好的支持，包括空间、资源、协作和成果规划。在实际创新过程中，我们应认识到，创新不仅仅是流程，还需要具备一定的灵活性和风险管理能力。在这种情况下，很难断言哪种架构更优。我们观察到的是，无论采用哪种架构，我们实际上都需要做同一件事情。当创新源自企业内部时，我们需要问清楚：他们的空间是否能够实现协同发展？我们经常在企业内部发生激烈的讨论：到底是独立创新好？还是在每个业务单元中，都构建独立的创新实践机制好呢？还是说做孵化器好呢？这是很有趣的一个挑战。
当然，在管制架构下，创新团队需要系统地管理创新流程，这包括我们的团队、管理者，以及创新管委会。每个公司都需要有一个创新管委会来管理。在这一过程中，他们会开始做出决策、提供投资，并优化团队内部的控制机制，以确保有效支持。作为一个创新团队，其成员会灵活地参与，并且不局限于单一项目的交付，同时对整个团队的绩效结果进行负责。因此，定义一些衡量指标是必要的。我们称为KSF（Key Success Factor关键成功因素）。
而今天有相当多的问题在哪里？大家应该看一下这些数字，不只是我们的财务价值而已，更多的是策略价值，以及包括后面的ESG（环境和社会价值）价值，这是不一样的。当然每次都会有很多不同的投入去做，里面就是我们投资比例的变化。这是一个比较公正的、有系统的投资政策。就是按照资源、时间、空间的“721政策”去做投资。这也是我们在里面验证过比较好的方法。
第三，团队设计。
回到重点——人才团队，正如我们之前讨论的，系统是土壤，而团队是关键。实际上，正如今天大家所见，真正的创新团队并不单纯取决于多少个特殊团队，而是它包含了许多关键角色，包括创始领导者、解决方案领导者、客户开发领导者以及每个阶段的参与者。不知道你有没有注意到，我们过去的专业技术主要起到的是主导的作用。而我们不鼓励单一技术的主导地位，强调的是它们作为支持的价值。特点在于它们是以商业目标和成果为导向，这正是我们在2021年提出五大人才画像的原因。
在一个强大的创新团队中，存在五种人。这五种人包括：引领业务发展的商业领袖、负责产品突破的产品经理、需要探索将技术商业化的技术团队、提供技术支持的卓越运营人员（包括人力资源和财务部门等），以及负责市场推广的业务达人。每个角色都发挥着至关重要的作用，并在团队中担任着关键的驱动价值。他们的工作方式也很有团队作战的意味，正如球场运作一样：需要后场完成技术创新、流程优化，中场负责产品优化、价值验证，而前场则负责拓展客户、开拓市场。这正是我们公司重视的重点。当我们审视它时，这不正是我们商业模式画布上的三大关键要素吗？OK，这正是我们多年来深入研究的核心所在。挑战在于，虽然我们可以将它们全部纳入我们的画布，但仍然存在不足。
为什么这么说呢？因为真正的创新者需要在这一基础上完成以下几项任务：技术、产品和市场的优化。因此，这正是我们要培养他们的能力所在。作为领导者，他需要具备创新决策、未来愿景定义、重构以及决定方向的能力。在管理方面，他应拥有业务经营管理设计的能力，还有洞察与开发、政策管理以及创新系统的实施等能力。最终，通过敏捷开发、验证及原型构建、产生创意、辨别客户需求、项目管理这几个模块，一个团队的创新能力才能得以展现，这便是团队中最核心的创新力所在。
我认为，创新思维需要长时间的培养。我们公司推崇的创新思维是Critical Thinking批判性思维，即追求真相、宽广视野，以及行动驱动。不付诸行动的所谓创新都是空谈。因此，了解过我们咨询服务的伙伴都知道，我们最佳的表现就是能够紧跟四大咨询机构行业报告后的行动。这些报告容易获取，但如何将报告中的信息变成真相，这个过程很有趣，我们便是专门研究如何实现这一转化的。
因此，这里就可以看到，我们为他们提供能力培育，包括执行力、洞察力、增长能力和战略能力等。我们会根据公司内部的管理层级来进行对应的赋能，并且我们称之为商业及创新能力培训体系。这是一个正式的产品，非常有趣。如有需要，可以与我们的团队联系。
前面属于能力赋能，而我们的重点是做业务赋能。因为我们是做咨询式培训的，所谓的咨询式培训就是我们的咨询服务是以培训的方法来提供一套完整的产品服务。所以我们会有「设计一个好产品」、「落地一个好主意」、「设计一门好生意」、「创造一手好业绩」、「经营一个好业务」、以及「进化一家好企业」。
注意到了吗？我们的底层逻辑就是根据公司业务发展周期匹配而设计的。不同的课程传授不同的方法和技巧，因为整个体系非常完整和成熟。我们看到的不仅仅是一张商业模式画布，还包括在画布背后关于洞察、生态、环境等的详细内容。这是一次颇具趣味的旅程。
我希望通过这次分享，给大家带来一个重要的总结。那就是，当我们的团队致力于持续创新和增长时，团队所应具备的能力并不仅仅是遵循一个预设的流程（flow）。相反，他们应该根据自己的方法来设计独特的流程。在这一过程中，除了学习众多的流程和方法，他们还将掌握各种工具的应用，这些工具将引导他们向前发展。打个比喻，一名医生在进行手术时，至少要懂38种不同的工具。不可能仅用一种工具就能完成一个简单的手术，那在创业创新中又怎么可能仅依赖一个工具呢？这说明了底层逻辑可以相似，但上层的构建可以完全不同。
希望通过本次分享，能够让大家从不同的角度看待创新。我们BMI兴远咨询也希望能将创新的不同面貌呈现给大家。我明确一点，市面上包括你们用的很多咨询公司做的报告是很漂亮的，但现实往往很骨感，如何实行呢？这正是我们很喜欢做的事情。
以上是我的分享。
系列演讲内容：即将陆续推出，敬请期待
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来源：兴远咨询