摘要：在竞争激烈的餐饮SaaS市场中，销售团队面临着如何精准把握客户需求、有效应对竞争对手的双重挑战。本文从TOB产品运营的专业视角出发，深入探讨了餐饮SaaS系统销售如何通过SWOT分析、PEST分析、五力模型以及QCDMS分析法等工具，全面洞察市场环境、竞争对手

在竞争激烈的餐饮SaaS市场中，销售团队面临着如何精准把握客户需求、有效应对竞争对手的双重挑战。本文从TOB产品运营的专业视角出发，深入探讨了餐饮SaaS系统销售如何通过SWOT分析、PEST分析、五力模型以及QCDMS分析法等工具，全面洞察市场环境、竞争对手和自身优势，从而制定出知己知彼、百战百胜的战略计划。

清晰SOWT分析，有利于让产品运营建立更高维度的全局观，逐渐学会从行业的角度看待产品，理解业务。

我们要思考清楚为什么要做SOWT分析，通过了解行业的发展规律和阶段，保证自己的运营方向更有价值。

方便产品运营根据行业特征让产品工具价值最大化，更为直观地体现为树立自身专业的形象。

我们接下来应该怎么做呢？

首先从具体的思维角度来讲的话，逐渐学会通过“问题”来获取答案。我们需要建立起自己的SEO的意识。

当面临新业务新问题不知道如何去解决时，放心一定有人走过你的路，学会在互联网上提个好问题，有利于自己快速找到想要的答案。

现在是互联网社会，所有的行业里面的表层知识内容都可以通过关键词找到初步的答案。

那么我们平时可以怎么做？

比如说我们可以关注自己所在行业的热点新闻，比如说微信热搜榜、抖音热榜、快手热榜，日常在我们平时用得最多的工具－手机，刷手机的时候注意一下行业的关键词。以上是建立自己SOWT意识的前提。

接下来是结构化公司的竞争洞察优势。第一步是环境因素分析，这里我们就要用到PEST分析法，首先我们PEST分析法第一个分析来自政府政策和法律，

主要的目的是看我们整体的营商环境，从宏观维度看政策，宏观维度时刻保持对于政策的观察，首先在官方平台要搜索你们的关键词行业的关键词，从上至下，比如说从央视新闻，我们要看到播报出了哪些内容，同样我们也要看各地方政府对于国家的政策，具体的执行情况怎么样。

第二个是看发展，看行业相关的经济的指标。那么关于经济发展我们需要具体关注哪一些？

比如说需要关注的是经济周期，经济周期就是看什么？看行业的具体容量，通过行业的市场容量判断自己业务的上涨的空间。那么笔者最常用的是在公众号当中，通过行业关键的搜索，找到针对自己行业专门研究垂直类的公众账号进而找到每年度的行业报告。

然后通过体量看问题，那么在行业研究报告当中，重点关注在这个行业当中，比如说服务行业，服务行业当中作为管理者，作为从业者，他们面临的不同的问题，相同的问题是什么？而这些问题一旦能够通过工具解决，就能体现SaaS类工具的价值，能够解决多大的问题，就能够创造多大的价值。

同样我们也要关注到通货膨胀、失业率、可支配金额等等因素。为什么要关注这些？一方面我们通过这个行业了解到了市场的体量和这个行业或经营者行业的经营者从业者面临的那些问题。

根据经济水平情况，判断我们对于企业的定价策略，我们在定价的时候就要考虑到客户的客户可支配收入，客户能够接受的成本范围及大体是多少，当经济发展情况比较好的时候，我们只需要解决行业内的表面的问题，或者仅仅是效率维度的一个提升，就能够获得很大的收益，这一点相信我们的TOB行业从业者非常有体感。

在2019年疫情之前，作为TOB企业客户而言，对于工具的要求只是存在于这个工具用起来了就可以了，如果在某些环节提升效率就可以了。

随着我们经济发展走进周期，以及作为TOB企业本身自身发展会面临一定的瓶颈的时候，也就意味着对于我们的工具提出了更高的要求。

过去TOB客户是挣100块钱一块钱，他并不会在乎这一块钱能够给他创造多大的一个价值，现在他只能挣5块，而现在还是要让他花一块钱的话，那么在这个时候他就非常关注他所花出的每一块钱能够给他创造多大的价值。

所以说我们要时刻关注我们整体的一个经济的经济发展的情况，因为经济发展的情况会影响到我们的TOB企业的决策者对于此次购买的价格预期是怎么样的。

第三个就是关注社会环境，社会环境是市场需求，供需关系市场的需求到底是怎么样的？客户的需求是个性化的需求，还是普遍需求？你能够满足这个需求，还是大家都能够满足这样的需求？满足客户需求的过程中难度是怎么样的，都需要我们进行清晰地考量。

第四个是看竞对，那么我们如何去了解竞对，其实可以通过以下途径，比如说各类的广告监测网站比如5118或梅花网等这些专业数据与新闻监测的平台，在上面我们可以以竞争对手名称进行关键词的搜索，这是类似于专业付费的维度去实现。另外一种方式是通过竞对的官方的自媒体，比如微信公众号，微博短视频平台，看他最近有哪一些关于融资合并/新技术开发/自身架构调整。

第五个是生活方式，生活方式虽然说不能在短期内产生变化，但我们一定要关注整个市场过程当中，由于科技带来的给予使用者的改变的生活方式都有哪些？

包括我们对于人员的教育水平以及区域的特性，因为区域的特性—幅员辽阔，每一个地方它对于工具的理解，对于业务的理解可能会存在一些偏差，那么我们如何去更好地处理这些特性，也是作为产品运营需要考虑的点。

第六个是技术水平。关注自身以及竞对是否有重大的技术的突破，以及我们能否在自己的产品当中建立起对应的技术壁垒。

我们同时还要关注新技术的发展，新技术的发展它不是从0~1突然之间产生的，它是肯定符合从0-0.1-1的过程，那么如何在萌芽的阶段观察到竞争对手有对应战略规划，

其实我们可以通过对方的招聘信息来去预估对方业务发展的方向，比如说通过智联/boss以及竞对官网发出的社会招聘，通过招聘岗位来去判断新业务发展的方向。

以上就是通过PEST分析法去了解我们外部因素，更好地了解外部因素对于整个行业的了解。

那么接下来是通过五力分析法更深层次的竞争优劣势的罗列。

五力分析法：

第一个来自替代品，作为产品运营所拿到的产品，要考虑到的是自己运营的产品所具有的功能，其他的替代品是否能够达到同样的效果，前面讲到了，那么不光我们要了解的是竞品，而要了解的更多的我们要了解的是替代品，因为替代品的包含范围里面包含了同级别竞品。

那么作为TOB企业而言，最难做的就是培养使用者的使用习惯，针对使用者。

那么我们要关注的替代品有哪些呢？这个时候我们的视野就不要放在本行业内了，我们要关注客户根据客户不同阶段对于业务发展的不同的诉求，所以说我们更加要关注替代品有哪些。

那么对于替代品而言，我们需要做的是什么？需要做的当我们获取到一个替代品之后，基于各基于产品质量等交付各种各样的因素，多个维度来去明确地列出来。

第二个是客户。那么对于客户的购买情况，以及他是否能够通过产品使用来去给予客户的转介绍的情况，包括客户的忠实程度。其中复购率其实体现了对于客户的分析，你的产品给予客户最终交付的价值。

最理想状态是客户会做转介绍，这意味着什么？意味着产品的稳定/交付的稳定，所以说我们判断无论是产品，还是说我们给客户提供的服务是否真的符合甚至超过客户的预期，就看他的增购/续费情况就足以了。没有达到他的需求是一定不会产生任何的增购/续费，或者是他没有更好的替代的方案。

第三个看供应商，其实对于我们每一个公司而言，都在社会当中的完整的链条当中发挥各自的职能。同样我们作为TOB的企业，那么我们的供应商，它自身的竞争优势是怎么样的呢？

其中包括它的产品质量的稳定性，以及它能够给到供货价格，包括我们结算的周期到底是怎么样的？所以说对于供货商，它的竞争因素也需要做进一步的分析。

第四个是现有竞争者，我们要明确地了解现有竞争者当下的一个同行的竞争的程度是怎么样的，竞争程度是完全垄断，还是寡头垄断，还是自由竞争？处于如果是自由竞争的话，意味着什么？意味着我们和企业之间差异较小，所以说竞争会更加激烈。

那么我们要关注的是什么？我们时刻关注的是市场占有率/销售增长率/产品利润率，把握好这三项作为产品运营的话，那么我们才能够制定出更加具体的竞争策略出来。

那么关注当下的竞争者之外，我们还需要关注我们的潜在竞争者，意味着可能在当下他没有什么力量和你去在市场上“掰手腕”，而实际上确实因为它的存在给你造成了什么？产品价格的下降，对于客户价值感的回落，包括市场价市场占有率的下降。

那么我们就要考虑到一下，对于我们的潜在竞争者市场的障碍的程度是怎么样的，以及如何去塑造竞争的壁垒，是通过初期的价格塑造，还是通过核心的技术创新进行塑造我们的一个核心竞争力的。

那么当我们清晰外部因素之后，我们就要通过什么？

QCDMS分析法来去明确单个产品维度优势和劣势。

第一个Q：品质上讲，我们要分析自己和竞对的产品服务的安全/稳定/易用等特征，对于具体的产品主要关注哪些方面？首先就是产品的易用性，哪一个界面操作起来不需要更高的教育成本，哪个界面整体更加美观，这是处于初步阶段的。

然后是哪一个工具更能够对于业务的管理起到更大的作用，也就是这个产品的管理价值。最后就是我们要考虑到产品的经济性，也就是产品的定价。

第二个C：成本，成本我们就要考虑到主要是两个方面，一方面就是我们的研发成本，分析同等级的产品的研发/销售/服务等等成本。

产品的成本都来自哪里？产品的成本来自研发/销售，后期服务的这些成本，同时对于成本而言，我们每天应该思考如何降低成本以及实现成本的最小化，这是产品运营人员应该经常思考的问题。

举一个具体简单的例子，什么是较高成本的行为？对于销售机构而言，如果说总部人员带领一线伙伴做完项目，做完培训之后，他下次基于你上次培训的内容，还想要找到你，也就意味着两件事情，哪两件事情呢？

第一，你做的事情并没有那么专业，你做的效果并没有那么好。第二他对于你有很强的依赖性，自己没有认真学习。

针对第一种情况，需要从自身找到问题，提升自身的专业性。针对第二种情况，就要和他明确地表示如果再不认真学就要付费了，至于是否真实付费，可以根据企业自己的情况决定。

第三个是效率，我们要分析的是什么？比如分析产品人均附加值，产品的销售目标是否能够达成现有团队人员的盈亏平衡，以及未来团队发展扩张带来的费用增加。做同样的事情，我们是否比对方更有优势？

从产品运营的角度，你能够做的最直观的提升是交付效率，在没有经过你培训之前，对于交付的效率可能平时他需要交付5个小时，但是经过你的培训和梳理之后，实施人员只需要交付一个小时就可以了，这样对于整个企业经营来说，它的交付效率得到很大的提升。

第四个是产品设计，产品设计规划体现在我们产品的研发－技术创新的能力，对于产品运营人员在于我们个人的能力是否能够得到持续的精进，比如说产品经理负责产品功能的研发，而产品运营在产品创新功能的基础之上进行锦上添花，做更有价值的交付。从实操落地维度的运营方案，让产品的价值得到最大化程度地呈现。

第五个是人才/设备/物料/方法/工具。对于企业需要重点地分析，能够独当一面的人到底有多少？产品软硬件的稳定性是怎么样的？

包括我的制度流程方法论是否已成体系。那么对于产品运营而言，你就要考虑到的是否建立销售体系、实施体系和运营体系三大体系，建成后进行不断地优化，同时以体系的方式对于一线进行赋能并确保一线伙伴都学会，这样能够最大提升我们整体化的核心竞争力。

最后一个是销售与服务，一方面是我们如何把产品卖出去，另一方面是如何让客户做得更好，这里需要TOB运营做的工作是协助销售团队实现销售目标的最大化，同样服务协助售后团队对于客户的解答更具专业性，形成FAQ手册极大的售后的效率，降低售后的成本。

好，那么我们当把以上的PEST的分析以及五力分析法，包括QCDMS分析法，把这些内容罗列出来之后，就要把这些内容进行矩阵的填入，那么填入的话就可以放入非常经典的2元4项的图中，按照我们的重要紧急影响程度分成不同的等级，然后我们进行清晰的一个罗列。

根据我们制定的SWOT分析的矩阵，接下来就要制定对应的战略计划，那么如何战略的一个计划？制定战略计划的基本原则是什么？制定战略计划的基本的原则就是发挥优势因素，分析劣势因素就是不要盲目做追随，而是要清晰的知道你自己的核心优势在于哪里。

你的核心优势可能有时候并不是只在于你的产品体系上，可能在于你的销售体系上，以及售后体系上，甚至运营体系上，哪一项的优势更强，那么我们要充分发挥对应的优势，同时在发挥优势的时候弥补自己的相对劣势。

产品运营如何发挥优势去弥补劣势呢？应当以完整战术的方式进行呈现，就是我们的人员要有不同的一个分工，人员上有第二个是利用机会的因素识别出来威胁的因素。

我们当下有哪些机会，以及通过我们潜在竞争对手，我们能够识别出来有哪些威胁，你如何去规避。这也是需要产品运营在整体的产品运营规划思考上，需要想清楚这个问题。

考虑过去－立足当前，基于未来制定对应的战略，更需要产品运营去做了，是因为产品运营是产品垂直线里面最懂业务的人，环境会发生改变，产品可以功能可以变化后呈现在客户的面前，但是业务的本质是不会变的。

如何找到业务的核心，以及如何建立自己的竞争的优势。那么我们思考地想清楚这些原则之后，制定对应的战略计划，

SO组合就是前面讲到的利益属于增长型战略利用最大的优势和机会，找到自己的优势，以及在优势过程当中发现了哪些机会，重点的我们实现最高速的增长.

WO组合是扭转调整战略方向进行战略的转型，

ST组合是多种经营，从品类或行业多种经营扩大产品链和领域，其实对于多产品工具公司而言，这一点是非常重要的。

WT组合防御，你如何防御对手，从实际落地角度，这一点是比较难的。

那么我建议的就是做最大程度业绩增长的战略，当我们根据战略战术的各项原则，知道如何去做制定出来之后，就可以根据我们的目标，通过PDCA以及过程监控，最终实现我们想要的结果

来源：人人都是产品经理