摘要：其实任何一个团队都可以被视作一个商业团体，包括寺庙。释永信并非寺庙商业的发明者，他只是寺庙一千五百年来商业传统的一个缩影。为什么这么说？我们不妨简单梳理寺庙商业发展的三个时代：

关于佛门CEO释永信的各路信息，相信你这两天也已经看了不少。一位僧人为什么可以同时是一位商人？一间寺庙背后为何能有一系列公司实体？

其实任何一个团队都可以被视作一个商业团体，包括寺庙。释永信并非寺庙商业的发明者，他只是寺庙一千五百年来商业传统的一个缩影。为什么这么说？我们不妨简单梳理寺庙商业发展的三个时代：

1.0时代：提供确定性

公元5世纪，战乱不休的时代，寺庙向所有人兜售了一种比黄金更诱人的价值：确定性。针对上层统治者，寺庙提出“巩固统治、安抚人心”；针对下层百姓，寺庙提出“今生积德、来世福报”。

不仅产品有价值，寺庙的商业模式也很先进，可称为To G+To B+To C的产品直销模式：

- To G（To Government）：皇帝和朝廷赏钱赏物、赏地赏政策，例如规定寺庙土地和财产可免除赋税和徭役，这在古代已是了不得的特权；

- To B（To Business）：氏族豪强、富商捐建佛塔或捐钱捐地，对寺庙而言类似大客户定制；

- To C（To Consumer）：普通信徒贡献的香火钱与点滴布施，汇聚成寺庙最稳定、最广泛的基础。

这便是1.0时代的寺庙商业。通过提供“确定性”这一核心产品，寺庙从社会各阶层获取资源。

在1.0时代，寺庙CEO（即住持）最重要的能力是融资与资源整合能力，能从皇帝处获得多少赏赐、说服多少贵族捐地、吸引多少信徒朝拜。

因此，他必须拥有极高的社会声望，本身就是寺庙品牌最大的代言人。

2.0时代：超级经济体

经过一点零时代的原始积累，到唐宋时期，寺庙家底已异常雄厚，因他们掌握了当时社会最重要的生产资料：大量土地。

于是，寺庙商业模式开始重大转型，从融资驱动转向资产驱动，业务范围日益多元，最终成为集大地主、农工商集团、早期银行于一体的超级经济体。

例如：

- 核心业务农业与租赁：寺庙将成千上万亩土地租给无地农民耕种，收取地租；

- 加工业务：寺庙普遍开设工厂，将收上来的原材料加工成米面油后出售；

- 服务业务：利用房产开设旅店，为往来客商、香客提供住宿与仓储服务；

- 金融业务：其一为放贷，通过“质库”或“长生库”（即当铺）面向百姓与商人；其二为存款，凭借信誉与安保能力吸收信徒、富商存款，甚至可在各分院间汇兑。

这便是2.0时代的寺庙商业：业务极其多元的产业集团。在2.0时代，寺庙CEO（即方丈或住持）的核心KPI中开始出现“资产回报率”。

3.0时代：文化IP运营

近百年来，天翻地覆，寺庙失去了作为大地主的根基，2.0时代模式难以为继，但新的机会随之出现。

有人发现，在现代市场经济与全球化传媒的放大下，像少林寺这类千年古刹，最有价值的资产已非土地或建筑，而是IP（即无形资产与知识产权）。

“少林”二字及其代表的禅宗文化、功夫传奇，才是最核心的价值。而释永信很可能是最早洞察这一变化并将其做到极致的人。

他将宗教场所转变为现代意义上的文化IP，形成类似现代文艺集团的业务板块：

- 文旅与演艺产品：除基础门票收入外，释永信成立的少林寺武僧团作为商业演出团体全球巡回表演；

- 授权产品（这是其商业上最成功却最具争议的部分）：将“少林”注册为商标，授权外部商业公司，由此诞生少林题材影视、游戏，以及印着少林LOGO的食品、药品、文创产品；

- 教育产品：在全球上百个城市推动开办少林文化中心、武术学校，禅宗文化与少林功夫成为可复制、输出的知识付费产品。

3.0时代，释永信真正构建起庞大复杂的商业帝国，其KPI中开始出现“品牌价值最大化”——如何提升少林IP的全球知名度与影响力？如何拓展更多商业变现渠道？如何处理与媒体、商业伙伴、资本的复杂关系？

因此，他必须具备极强的商业嗅觉、品牌运作能力、资本运作能力与社会活动能力。

从1.0时代到2.0时代，再到3.0时代，寺庙商业在变，寺庙CEO的角色定位与能力要求也在变。释永信并非凭空出现，但他或许是那个将变革油门踩得最猛的人。

来源：翼峰说历史