摘要：企业里，管理干部就像 “承重墙”—— 基层员工看干部的样子，高层看干部的结果。一个团队垮了，往往是干部没扛起责任；一个团队强了，一定是干部有担当。
企业里，管理干部就像 “承重墙”—— 基层员工看干部的样子，高层看干部的结果。一个团队垮了，往往是干部没扛起责任；一个团队强了，一定是干部有担当。
管理干部的 “责任” 不是 “官衔” 带来的权力，而是 “岗位” 赋予的使命；“担当” 不是 “口号” 里的豪言，而是 “关键时刻” 的行动。本文从实际工作场景出发，拆解管理干部必须扛的 4 大责任、必须有的 3 种担当，附具体做法和案例，让 “责任与担当” 从抽象概念变成可落地的行动指南。
责任不是 “想不想扛”，而是 “必须扛”—— 这是管理干部存在的价值。没尽到责任的干部，就像漏雨的屋顶，再漂亮也护不住团队。
带队伍不是 “管人”，是 “让人愿意干、会干、能干好”。有的干部手下人不少，却 “出工不出力”，问题就出在没尽到带队伍的责任。
某生产车间，王师傅技术好但不爱说话，李师傅嘴甜但毛躁。之前的干部让王师傅去对接客户（总搞砸）、李师傅去盯生产线（总出错）。新干部来了，让王师傅带徒弟练技术、李师傅去协调物料（发挥沟通优势），车间效率立刻涨了 20%。
怎么做：
• 花 3 天时间，写下每个下属的 3 个优点、2 个不足（比如 “小张：细心、有耐心，但怕冲突”）；
• 把任务按 “要求” 分类（比如 “需要耐心的”“需要魄力的”），再匹配对应的人；
• 别让 “老实人” 干最多的活，让 “滑头” 占便宜 —— 不公平的队伍，永远带不好。
下属做错事，骂 “你怎么这么笨” 没用，教 “下次怎么做才对” 才是责任。某销售干部发现新人总谈崩客户，不是批评，而是带他跟 3 次单，现场说：“客户说‘太贵了’，你别说‘不贵’，要说‘这个价格能给您省 30% 的维护成本，您看……’” 新人很快上手。
关键动作：
• 下属第一次做新任务时，你先演示一次（比如 “我写这个报告时，会先列这 3 个重点”）；
• 他做完后，别只说 “不行”，要说 “这里可以改得更清楚，比如……”；
• 把 “常见问题的解决方法” 写成手册（如 “客户投诉处理 3 步法”），让大家照着做。
下属搞砸了，干部要 “扛责任”，但不能 “替他干”。某项目组弄丢了客户，经理没让下属背锅，而是对上级说 “是我没盯紧”，转头对下属说 “咱们一起分析哪里错了，下次怎么改”。下属既愧疚又感激，后来主动挽回了客户。
底线：下属的错，你有责任（没教好、没盯紧）；但改正的事，必须让他自己做（不然永远不长记性）。
干部的核心任务是 “拿结果”—— 公司付你工资，不是让你 “看起来很忙”，而是让你 “把事做成”。
接到 “季度销售额 100 万” 的目标，别只喊 “大家加油”。某干部是这么拆的：
• 团队 5 人，每人 20 万；
• 按客户类型拆：老客户复购占 60%（12 万），新客户占 40%（8 万）；
• 再拆成动作：每人每周要拜访 3 个老客户、开发 2 个新客户（根据历史数据，这样的动作能达标）。
拆解公式：大目标 = 数字拆分（分到人、分到时间）+ 动作拆分（做什么能达成）。
某干部总说 “我只看结果”，结果月底目标差一半 —— 因为他没发现下属把精力都花在了 “没价值的客户” 身上。
正确做法：
• 每周花 1 小时，检查每个人的 “关键动作”（比如 “老客户拜访了吗？新客户线索够吗？”）；
• 发现偏离方向，立刻调（比如 “你现在跟进的 3 个客户意向低，先换另外 2 个”）；
• 别等 “最后一天” 才着急，过程盯紧了，结果才不会差。
下属说 “没预算做活动”，有的干部只会说 “公司就这样，克服一下”；有的干部会带着数据找上级：“做这个活动能多赚 5 万，需要 2000 元预算，您看……” 后者往往能拿到资源。
记住：上级给你 “目标”，也给你 “争取资源的权力”—— 这是你的责任，不是麻烦。
团队里的 “坏风气”（比如偷工减料、拉帮结派、虚报费用），根源都是干部 “没制止”。守规矩不是 “唱高调”，是避免团队 “出大错”。
某干部要求 “不准迟到”，自己却总晚到半小时，下属嘴上不说，慢慢都开始迟到。后来换了个干部，每天提前 10 分钟到岗，团队迟到率立刻降到 0。
简单道理：你怎么做，团队就怎么学。
有员工虚报 100 元打车费，有的干部觉得 “小事” 算了。结果其他人跟着学，最后查出有人虚报上万。
正确处理：第一次就严肃说 “这是底线，下次再犯立刻处罚”—— 护小错，就是养大患。
给 “关系好的下属” 多派轻松的活、给 “不喜欢的下属” 穿小鞋，看似 “自己方便”，实则在团队里埋雷。某干部因为偏心，导致骨干员工集体辞职，项目直接黄了。
原则：规则对所有人一样（包括你自己），别用 “人情” 破 “规矩”。
优秀的团队不只是 “能做事”，还有 “共同的样子”—— 比如 “遇到问题不甩锅”“对客户负责”。这些文化不是贴在墙上的标语，是干部一言一行带出来的。
某客服团队的文化是 “客户第一”，不是因为培训多，而是因为：
• 有客户凌晨打电话，干部亲自接（而不是让下属接）；
• 客户投诉处理错了，干部带头道歉；
• 员工为了客户利益加班，干部一定说 “辛苦了，我请你吃饭”。
怎么做：
• 把公司文化拆解成 “具体行为”（比如 “诚信”=“不骗客户、不瞒上级、不坑同事”）；
• 每次团队会议，用一个 “符合文化的小事” 当例子（比如 “小王今天主动帮客户解决了额外问题，这就是‘客户第一’”）；
• 遇到违反文化的事，立刻指出来（比如 “咱们不说‘这不是我的事’，要说‘我帮你找负责的人’”）。
担当不是 “平时说得好听”，是 “难的时候敢站出来”。没担当的干部，顺境时看着还行，逆境时立刻露馅。
项目黄了、客户跑了、设备坏了…… 这种时候，躲在后面的干部，永远失去人心；站出来的干部，才能带团队翻盘。
某仓库因暴雨漏水，淹了一批货。主管第一时间赶到现场，没抱怨 “天气预报不准”，而是：
• 带头搬货（哪怕浑身湿透）；
• 对团队说 “先抢救货物，损失我来跟总部解释”；
• 事后复盘 “下次怎么提前预防”（而不是追责）。
团队没人抱怨，反而更齐心 —— 因为 “天塌下来，有干部顶着”。
担当的动作：
• 出事时，第一句话别说 “谁干的”，说 “先解决问题，需要什么我来协调”；
• 对上级，先认责任（“是我没考虑周全”），再说方案；
• 对团队，别传递焦虑（“完了，这次肯定要被骂”），要给信心（“咱们一起想办法，一定能解决”）。
企业发展总要面对 “没做过的事”（比如新业务、新流程），干部不敢试，团队就只能原地踏步。
某传统零售干部，看到年轻人都在直播买东西，主动申请 “试做直播”。一开始效果差（没人看、不会说），他没放弃：
• 自己先学直播技巧（每天看 3 小时别人直播）；
• 带着团队试错（今天换产品、明天改话术）；
• 对上级说 “失败了我承担，成功了能给公司开新路”。
3 个月后，直播成了团队第二大销售渠道。
试的智慧：
• 别 “盲目试”（比如投入所有资源），搞 “小成本测试”（比如先花 1000 元、用 2 个人试）；
• 跟团队说 “允许犯错，但要从错里学东西”（比如 “这次没人看，下次咱们标题写得更吸引人”）；
• 成功了，把功劳给团队；失败了，自己扛责任。
下属问 “这个客户能不能降价”“这个方案要不要改”，有的干部总说 “你问上级去”“大家投票吧”—— 看似 “民主”，实则 “推卸责任”。
某项目组讨论 “要不要接一个利润低但能打开新市场的订单”，吵了一下午没结果。经理听完两边意见，说：“接。理由有三个：第一，新市场对我们更重要；第二，利润虽然低，但能分摊固定成本；第三，我来跟总部解释。” 后来这个订单帮公司打开了区域市场。
拍板的底气：
• 拍板前，听全各方意见（别只听自己喜欢的）；
• 拍板时，说清 “为什么这么定”（让下属理解，不是盲目服从）；
• 拍板后，不管结果好坏，不怪别人（“这是我定的，有问题我负责”）。
有的干部觉得 “当了官就能指挥人”，对下属呼来喝去，却从不解决实际问题（比如 “你必须完成，完不成自己想办法”）。这种干部，团队表面服，心里恨。
出了问题就说 “是下属没执行好”“是市场变化快”“是上级没支持”，从不反思自己。一次甩锅，失去一分信任；多次甩锅，团队就会 “看着你翻车”。
只做 “不出错的事”，不做 “该做的事”（比如不敢批评老油条、不敢推新方法）。这种干部，团队看似 “稳定”，实则慢慢僵化，最后被淘汰。
责任与担当不是天生的，是练出来的。每天做一点，就能慢慢养成：
别只记 “自己干了什么”，记 “帮下属扫清了什么障碍”（比如 “帮小李争取到了额外预算”“解决了小张和其他部门的矛盾”）。坚持一周，就会发现 “责任” 不是负担，是价值。
别总说 “再议”“再想想”，逼自己快速分析：“选 A 有什么好处、什么风险？选 B 呢？我能承受最坏的结果吗？” 练多了，拍板就会越来越果断。
比如 “大家总抱怨打印机慢”“报表模板不好用”，别等下属提，自己主动去协调（换打印机、改模板）。这些小事最能让团队感受到 “你在为他们负责”。
小张刚当主管时，怕担责：下属问问题，他总说 “等我问上级”；项目出问题，他先找 “是谁的错”。团队士气低，业绩垫底。
后来他变了：
• 带队伍：发现小王怕客户投诉，就陪他接了 3 天电话，教他 “怎么回应客户才满意”；
• 达目标：把 “月销 50 万” 拆成 “每人每天要做的 3 件事”，每天盯进度，缺资源就自己跑去找；
• 敢担当：有次发货出错，他没怪仓库，对客户说 “是我没检查好，我亲自送过去并赔偿损失”，客户反而成了回头客。
半年后，团队业绩冲到部门第一，下属说：“跟着张主管干，知道他不会让我们白扛事，再难也愿意拼。”
管理干部的 “权威”，不是来自 “职位”，而是来自 “你为团队扛了多少事、担了多少责”。下属愿意跟着你干，不是因为你 “官大”，而是因为：
• 跟着你，能学到东西（尽带队伍的责任）；
• 跟着你，能做成事、有奔头（尽达成目标的责任）；
• 遇到事，你不会让他们一个人扛（有担当）。
责任与担当，说起来大，做起来小 —— 可能是教下属一个方法，可能是替团队挡一次责，可能是在犹豫时拍一次板。但正是这些 “小事”，慢慢积累成团队的 “信任” 和 “战斗力”。
当你把 “责任” 当成习惯，把 “担当” 当成自然反应，你就会成为 “下属愿意追随、上级愿意托付” 的优秀管理干部。
第6期【中高层管理者核心能力修炼】管理公开课武汉开班。
管理的本质，管理自己，影响别人，才是合格的管理者！
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