摘要：医院管理可以分为经营管理和运营管理，经营管理是解决“建一个什么样的医院”的问题（做正确的事），是解决办院的方向问题、市场问题、战略问题，经营是“龙头”。运营管理是解决“如何办好医院”的问题（正确的做事），是解决办院的效率问题、技术问题、内部问题，运营是“基础”
医院管理可以分为经营管理和运营管理，经营管理是解决“建一个什么样的医院”的问题（做正确的事），是解决办院的方向问题、市场问题、战略问题，经营是“龙头”。运营管理是解决“如何办好医院”的问题（正确的做事），是解决办院的效率问题、技术问题、内部问题，运营是“基础”。
也就是说：医院运营管理=经营+管理，其核心包含了经营管理，持续优化和增长，一个真正的医院运营管理者，应该牢记这五个关键词：
效率：如何更快、更顺畅地达成目标？
效益：如何让投入产出比最大化？
成本：如何在不影响增长的情况下优化资源？
风险：如何在发展过程中规避潜在威胁？
创新：如何突破现有模式，找到新的增长点？
只要掌握这五个词，做为一名运营管理者，90%的问题都有可能得到优化。
01
医院运营管理的核心框架重构
从粗放式管理到精益化运营的转型
在DRG/DIP支付改革的大背景下，医院运营模式正经历着根本性的转变。着重强调从粗放式管理到精益化运营的转型。
服务流程再造。通过优化门诊、住院等各个环节，减少患者的等待时间，提高医疗服务的效率。病种结构调整。医院要更加注重高值病种的诊疗能力提升，同时兼顾基础医疗服务。价值医疗驱动机制成为核心。医院不再单纯追求医疗收入，而是更加关注医疗服务的质量和患者的健康 outcomes。这种转型是医院适应新的医保支付方式、提升自身竞争力的必然选择。
五位一体管理体系的构建逻辑
效率、效益、成本、风险、创新这五大要素在医院运营管理中相互关联、协同作用。
效率是基础，只有提高医疗服务的效率，才能在有限的资源下服务更多的患者，进而提升效益。效益的提升为成本控制和创新提供了资金支持。成本控制得当可以降低医院的运营风险，保障医院的稳定发展。创新是推动医院持续进步的动力，能够提高效率、增加效益、降低成本和防控风险。医院的战略定位与资源配置必须相互匹配。医院应根据自身的定位，合理分配人力、物力和财力资源。三明医改提供了宝贵的经验，通过构建管理闭环，实现了医疗、医保、医药的三医联动。医院可以借鉴这种经验，从战略规划到具体执行，再到监督评估，形成一个完整的管理体系，确保五大要素的协同发展，提升医院的整体运营水平。
02
效率提升：医院运营的生命线
流程优化中的“三去一降”
门诊流程去冗余是提升医院运营效率的重要一环。通过整合服务窗口，实现一站式挂号、缴费，减少患者排队次数；优化医生排班，增加高峰时段的坐诊医生数量，提高门诊接诊能力。
住院环节去等待同样关键。医院可建立住院床位实时监控系统，及时掌握床位使用情况，加快床位周转。对于病情稳定的患者，可安排提前出院，为新入院患者腾出床位。
检查检验去重复能避免资源浪费和患者时间的消耗。医院应建立检查检验结果共享平台，实现不同科室、不同院区之间的结果互认。※ 对于近期在本院或其他有资质医院进行过的检查检验，无需重复进行。
加强预问诊和分诊导引等环节可有效缩短患者无效停留时间。预问诊环节能让患者在就诊前通过线上平台填写症状信息，医生提前了解病情，提高就诊效率。分诊导引应根据患者症状，快速准确地引导患者到相应科室就诊。
资源配置的“动态平衡术”
“全院一张床”管理模式在设备共享和人力资源弹性调配中发挥着重要作用。实施建议如下：
在设备共享方面，医院可打破科室壁垒，建立设备集中管理中心。对于一些昂贵且使用率不高的设备，如高端影像设备，可由中心统一调配，提高设备的使用效率。在人力资源弹性调配方面，根据不同科室的患者流量和业务需求，灵活调配医护人员。例如，在急诊高峰时段，可从其他相对清闲的科室调配医护人员支援。基于病种CMI值的动态床位分配机制能更合理地利用床位资源。CMI值越高，代表科室收治的病例技术难度越大，需要消耗的医疗资源也越多。医院可根据各科室的CMI值和患者需求，动态调整床位分配。当某科室CMI值较高且患者较多时，适当增加该科室的床位数量。
同时，DRG组数优化案例也为资源配置提供了借鉴。通过优化DRG组数，医院能够更准确地反映各科室的医疗服务量和资源消耗情况，从而更加科学地进行资源分配，实现资源的动态平衡，提升医院的整体运营效率。
03
效益创造：从成本中心到价值中心
医疗服务的“增效方程式”
特需医疗、日间手术、MDT多学科诊疗等增值服务是提升医院效益的关键。特需医疗服务设计要点在于提供个性化、高品质的医疗体验。医院可设置专属的就诊区域，配备经验丰富的医护人员，提供一对一的服务，满足患者对医疗服务的高端需求。
日间手术则需注重流程的优化。从患者的术前评估、预约手术到术后康复指导，都要实现高效衔接。缩短患者的住院时间，不仅能提高床位周转率，还能降低患者的医疗费用。
MDT多学科诊疗强调多学科专家的协同合作。针对复杂疾病，组织相关科室的专家共同制定治疗方案，提高诊断和治疗的准确性。在设计MDT服务时，要建立完善的沟通机制和病例讨论制度。
在病种结构调整方面，需要合理配比高值术式与基础医疗。高值术式能带来较高的经济效益，但基础医疗是医院服务的基石，能满足广大患者的基本医疗需求。医院可根据自身的技术水平和患者需求，确定合适的配比模型。
结合绩效管理工具，可将增值服务的开展情况和病种结构调整效果纳入绩效考核体系。对在增值服务和病种结构优化方面表现突出的科室和个人给予奖励，激励医护人员积极参与效益创造。
成本管控的“三全体系”
全口径预算管理要求医院对所有收入和支出进行全面、细致的规划。涵盖医疗服务收入、药品收入、设备采购支出、人员薪酬等各个方面。通过科学的预算编制，合理安排资金，确保资源的有效利用。
全流程成本追踪是对医疗服务的每一个环节进行成本监控。从患者挂号、就诊、检查、治疗到出院，详细记录每个环节的成本消耗。及时发现成本过高的环节，并采取相应的措施进行优化。
全员参与的降本机制需要医院全体员工的共同努力。通过培训和宣传，提高员工的成本意识，让每一位员工都认识到成本控制的重要性。鼓励员工提出降本建议，并对有效的建议给予奖励。
药品耗材SPD供应链管理的落地路径可借鉴闭环控制理论。从药品耗材的采购、库存管理到使用环节，形成一个闭环的管理系统。通过信息化手段，实时监控药品耗材的库存数量、使用情况和采购价格，确保供应链的高效运行，降低采购成本和库存积压。
04
风险防控：运营安全的底线思维
质量风险的双重防火墙
VTE防控体系在降低医院质量风险方面发挥着关键作用。VTE防控体系是医院高质量发展及等级评审的必选项，从政策要求、医疗质量提升以及患者安全等多方面来看，医院均需积极建立与实施该体系。医院通过建立完善的VTE防控体系，对患者进行风险评估，根据评估结果采取相应的预防措施，如药物预防、物理预防等。这一体系的应用能够有效降低VTE的发生率，保障患者的医疗安全。
手术安全核查清单是确保手术质量的重要工具。在手术前、手术中、手术后，医护人员按照清单进行逐项核查，包括患者身份、手术部位、手术器械等。这一清单的严格执行能够避免手术错误的发生，如手术部位错误、器械遗留等，提高手术的安全性和成功率。
医疗不良事件预警系统的数据抓取规则也不容忽视。该系统通过收集和分析医疗过程中的各种数据，如患者生命体征、检验检查结果等，及时发现潜在的不良事件风险。数据抓取规则应涵盖多个维度，包括异常数据的阈值设定、数据变化趋势的监测等。参考资料中的风险管理指标为预警系统的建立提供了重要依据，通过对这些指标的实时监控，能够提前预警并采取措施，降低医疗不良事件的发生概率。
合规风险的“三道防线”
医保飞检应对策略是医院防范合规风险的重要环节。随着医保监管力度的加强，医保飞检成为常态。医院应建立健全内部医保管理制度，加强对医保政策的学习和培训，确保医疗服务行为符合医保规定。在面对医保飞检时，要积极配合，提供真实、准确的医疗数据和资料。同时，建立医保风险预警机制，及时发现和纠正医保违规行为。
物价收费智能审核系统建设能够有效避免物价收费方面的合规风险。该系统通过对医疗服务项目的收费标准进行实时审核，确保收费的准确性和合规性。系统可以自动识别不合理收费、重复收费等问题，并及时进行预警和纠正。
合同管理中的法律风险识别要点也需要引起重视。医院在签订各类合同时，要仔细审查合同条款，确保合同内容符合法律法规的要求。参考资料中的内部控制案例为合同管理提供了借鉴，通过建立合同审查机制、加强合同执行过程的监督等措施，降低合同管理中的法律风险。
05
创新突破：破解同质化竞争困局
服务模式的“破界创新”
健康管理中心、互联网医院、专病诊疗链等新型服务载体正为医院带来全新的运营逻辑。健康管理中心以泛健康思维为指导，不再局限于疾病治疗，而是将服务延伸至健康预防、保健和康复等领域。它通过为客户提供个性化的健康管理方案，如定期体检、健康咨询、运动指导等，建立长期的健康管理关系，从而开辟新的收入来源。
互联网医院打破了传统医疗服务的时空限制，患者可以通过线上平台进行预约挂号、问诊、复诊、开药等操作。医院利用互联网技术整合医疗资源，实现专家远程会诊、在线健康监测等功能。这不仅提高了医疗服务的可及性，还能缓解线下医院的就诊压力。
专病诊疗链则聚焦于特定疾病的全流程管理。从疾病的预防、诊断、治疗到康复，形成一个完整的服务链条。通过整合多学科的医疗资源，为患者提供一站式的解决方案，提高疾病的治疗效果和患者的满意度。
患者旅程地图在服务设计中具有重要应用价值。它通过描绘患者从产生医疗需求到康复的整个过程，帮助医院发现服务中的痛点和改进点。医院可以根据患者旅程地图，优化服务流程，提升患者体验。例如，在患者就诊前，通过短信或APP提醒患者就诊时间和注意事项；在就诊过程中，提供便捷的导诊服务；在就诊后，进行随访和康复指导。
管理机制的“激励革命”
医院管理机制创新，DRG（疾病诊断相关分组）考核体系关注医院的整体运营效率和成本控制。它将疾病按照诊断、治疗方式等因素进行分组，根据每组的标准费用进行医保支付。医院通过优化DRG分组管理，提高医疗资源的利用效率，降低成本。在设计考核体系时，既要鼓励医护人员提供高质量的医疗服务，又要引导医院合理控制成本，提高运营效益。
学科孵化器中的“揭榜挂帅”机制为医院的学科发展提供了新的动力。医院发布学科发展的关键问题和目标，鼓励内部或外部的科研团队“揭榜”。通过竞争的方式，选拔出最有能力的团队来承担项目。这种机制能够激发科研人员的创新积极性，加快学科发展的速度。根据绩效改革数据显示，采用“揭榜挂帅”机制的学科，在科研成果产出和人才培养方面都取得了显著的提升。
来源：佑信医管