摘要：从正月初八上班开始到农历二月二，店里一共服务了215台车，产值破了20W，开局良好，算了一下收入，略有盈余。

作者 | 依风
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

加班加点，终于把忙碌的二月份过完了，收获满满也感触颇深。

从正月初八上班开始到农历二月二，店里一共服务了215台车，产值破了20W，开局良好，算了一下收入，略有盈余。

三月初稍微空闲抓紧时间做第二季度的工作规划，也分享一下最近一段时间的感想。

任何事情发展到一定时期都会发生改变。

这是因为变化是生命的本质，世界上没有一成不变的事物，许多事物发展到一定阶段后会进入瓶颈期，只有通过改变才能继续发展下去。

汽服门店的经营也是如此，在这个讲究产品+价值+服务的竞争时代，如果不转型，传统汽服门店还能干多久？

一、汽服门店选择加盟还靠谱吗？

就在前几天，某行业前辈（根据店名称其幸福哥）联系咨询自己的门店想转型，要加盟某品牌连锁，问笔者是否可行。

笔者给出的建议是肯定的，如果对方能够给幸福哥带来形象和经营方面的提升，能够持续的围绕客户管理，项目营销以及产值提升方面进行帮扶，而幸福哥的投入还不高，门店经营权还在自己把控，那么这个加盟是靠谱的。

因为，传统汽服门店转型如果不借助外力，单靠老板自身学习和领悟，痛点太多太难了。

首先就是客户的获取与留存难。

众所周知，汽服门店的生意现在同行竞争异常激烈，车主的选择也是多样性。

很多个体门店从业到现在，几年甚至十几年没有做过营销活动和引流方案，时至今日依然靠自然流量和为数不多的老客户资源来维持经营。

再看看周边的连锁和平台，哪个不是宣传无孔不入，记得去年有同行曾说过，只要他们愿意，一年365天他们可以天天搞促销，而且2025年基本已经实现了，几个熟知的平台好像晚上直播促销能搞到12点。

这样竞争下来的车主，一个比一个精明，一个比一个对价格敏感，更不可能有忠诚度。

对于传统门店老板来讲，传统方式效果不佳，线上营销能力不足，这个痛点想靠大环境好起来简直是痴人说梦。

其次是经营成本高、技术水平参差不齐。

口罩结束后流行过一句“压死汽服门店老板的最后一棵稻草是房租”，大部分汽服门店老板的收入来源都依赖于门店，加上生活成本的开支，门店租金和工人工资压力大，配件种类和库存管理难度大，很容易积压或者短缺，在加上现在技术更新快，设备投入大。

很多门店老板都是不堪重负，月月收入月月月光族，赚钱了吗？赚了！钱去哪里了？交房租发工资进货了。

这是真实的汽服门店状态，没有多余的资金来投入，想发展谈何容易。

第三就是服务透明度低、信息化程度低。

费了好大劲引来的客户因为门店的不透明，导致客户对价格不信任，不了解维修进度和配件质量，体验不到服务流程的价值，很容易就产生纠纷，一旦发生此类负面事件，对汽服门店来说伤痛是不可逆的。

还有就是普遍存在的，门店经营依赖手工记账，效率低还容易出错，缺乏对客户和精英数据的分析，很难做出正确的经营优化和调整，再有就是预约、支付这些线上功能不完善。

一个收款码不支持信用卡结算就让门店错失了很多业务，在一个同行疯狂抢客户的时代，我们的一些不经意行为直接把客户推手相让。

最后就是客户体验不佳，无法提供让车主愿意买单的价值。

记得07年刚开店的时候，两工位的门店，两个举升机一个收银台外加一个沙发和茶几，超过两台车进店人就没有地方坐了。

维修施工效率低，一天也就能施工2-3台车，客户等待时间过长，店里面的环境虽然关注但是一点也不规矩，一年到头进店的高档车用手就能数过来。

收完钱以后往往是车主不打电话从来不主动回访跟踪，客户满意度低，流失率也极高。

这些痛点在十年前甚至五年前并不突出，但是现在，已经严重制约了传统汽服门店的发展和生存，只有通过转型来提升门店的竞争力。

二、经营汽服门店的标配

以自己的门店为例，节前节后接待的新客户年轻车主较多，普遍释放出一个信号，这些车主群体对我们汽服店的形象和环境要求很高。

不仅如此，这些车主进店以后都喜欢自己一个人或者和同行的朋友一起，在客休区做自己的私事，主动的询问也是需要WiFi密码、充电线、洗手间，偶尔站起来到轮胎和机油货架面前看看产品。

最典型的就是一位女性车主微信回复的评价：你们家环境和工作氛围不错，愿意在店里多待一些时间还能处理自己的私事，以后车上有问题就找你们了。

不禁感触，要不是这两年一直坚持门店5S，每天一车一清，一客一清，一去一清，下班卫生包片到人打扫整理合格，每周三定时大扫除，店里还真保持不住干净整洁的状态，得到客户的认可，证明这个事做对了。

再看看我另外一个专做维修的店面，典型的“脏乱差”，除了同行和老客户老车主光顾，一个月几乎没有新车主会进店，即便进店也是匆匆了事，快速离开。

不得不承认，从形象到环境，干净整洁已经成为当下汽服门店的标配，也是生意能够增长的前提。

三、机油很难再赚到高毛利

还有一个现象：不到30天店里换下来的废油液装满了两大桶，但是机油保养并没有赚多少利润。

就在上周，做装潢的同行好友问自己的大众车一年跑不到两千公里，想用某品牌一号换一下油看多少钱，按照机油进价给他报了4升的价格300多，对方大吃一惊，保养个车都需要300多吗？当时的电话沟通有3秒钟双方都沉默了，竟然无法回复他的诧异。

很现实的一句话，现在汽服门店想从机油上面赚取高毛利几乎是在自断财路，懂得都懂，车主甚至懂得更多。

不管是小品牌还是大包装，普遍车主的认知是200以内半合成，300以内全合成，至少在郑州这个市场是这样的。

其实门店老板心里也很清楚：燃油车老龄化、用车需求和消费降级以及产品同质化，势必决定了机油业务利润会趋于平稳甚至份额不断降低。

所以，汽服门店长久以来依赖的机油引流和盈利方式，将会变成门店经营的基础业务，机油保养套餐模式将成为标配。

四、传递车况需求的价值

有一半以上的车主愿意为车况需求价值买单，这一点说白了就是给车主沟通成交。

同样的检查单，同样的产品和项目，不同的门店或者不同的人员沟通，结果却大不一样。

元宵节那天店里接待了一台15年的比亚迪唐和14年的奔驰C，分别是客户介绍和同行推荐来的。

给唐车主全车检查，车主看到危废区换下来堆成堆的减震器时，主动要求好好看看减震器和底盘件；给奔驰车主检查全车油液，车主主动询问自己的老车换原车件和配套件的质保区别，之所以主动询问是因为看到店里道场上面标记的“奔宝奥”请使用正确配件。

两个客户，都是讲究和有情怀的人，笔者全程接待和沟通，从买车的初衷到品牌的共情，从车辆的使用到维护的探讨，再到根据检查单列出对应的维护需求，根据车主的消费预期，最终两位车主都十分满意地在施工单上签字。

两台车，总产值破了万，虽然是个不小的订单，但是这样的场景在店里不管是店长还是大师傅，现如今都能自信而真实地向车主传递我们的技术、服务、产品以及给车主解决车况需求的价值。

再想想前几年，店里没有标准，没有流程，更没有对车主的管理，从笔者到员工都沉浸在自己技术好、服务好的自嗨当中，完全没有觉得生意不好是因为店里的业务让车主看不到也找不到价值。

如果现在还在抱怨大环境不好，车主不愿意花钱，那就只能怪自己的门店不适应当下这个行情了。

所以，能够给车主提供车主认可的价值，这是高配，汽服门店在一点任重道远。

五、落实到每天的管理

做到上面的几点，对于有想法有行动的汽服店来说并不难，真正难的是经营门店每天的管理和增值行为。

现在我每天都要看经营日报，虽说没有什么大的财务数据，但是系统和店长每天发的报表却非常有价值。

从月度产值目标到每天的营业额，从进店量到业务量，从基础项目到当下聚焦的盈利项目，逐个分析慢慢就会知道店里的优势和弱项在哪里。

针对性地去备货、上设备和工具以及项目，再搞对应的销售方案和激励政策。

快修快保店的定位越来越清晰，什么月份做什么活动，什么车况重点做什么业务这些越来越精准。

这些真的是需要烧脑和思考的，也是通过不断学习同行标杆，自己店里持续不断开夕会和周会碰撞出来的结果。

不仅如此，每天店里都要通过新媒体传播门店的案例，哪怕是开个闲的时候开个直播连麦，或是抖音团购上个引流项目，或是微信朋友圈发个车况案例讲个文案，总是会收到意想不到的潜在客户回应。

综合下来，2025年的汽服门店需要更加让给自己增值，不是我们不够优秀，而是比我们生意好的门店都在做比我们更优秀的事情。

作为门店老板，既要会技术懂产品，还要会营销做宣传；既要会培训带教，还要做激励考核；既要找到市场车况需求，还要满足客户价值所需等等。

如果不转型，我们的门店还能做多久？

六、未来3-5年汽后供需关系需要深思

在汽服行业还能做多久？

这个话题很沉重，尤其是我们这一批80后从当年学徒一直走来到现在经营门店的同行。

我们经历了这个行业太多的变化，大部分都靠我们的勤劳和付出坚守了下来，但是我们挡不住时代的潮流和变革。

燃油车老龄化是个不争的事实，新能源车渗透率已经超过了50%，在这个不缺产品、技术、服务，信息差、资源差越来越小的存量时代，我们能够提供给到我们门店的新老车主什么价值值得深思。

未来3-5年汽后市场的供需关系将发生根本性的变化。

从新车销售到售后留给后市场汽服门店的业务基本没有，有也是门槛很高，普通门店很难分到一杯羹。

从车主消费到门店承接业务将呈现两级分化，接下来的时间，汽服门店品牌连锁化将成为趋势，不管是谁来主宰，路边店、个体店、夫妻店生存空间会进一步被压缩，最终被积压到只能干一些简单低级廉价的业务，服务的客户群体也是以低端消费者为主。

而后，汽服门店经营门槛越来越高。

从车况需求到价值体现-燃油车老龄化车主追求的是安全和性价比；新能源和小镇青年车主追求的是品质和情绪价值，不同的车主群体服务属性大不相同。

从产品供应到项目增值；除了硬件的资金投入还要有科学有效的管理手段，同样的业务有人卖产品，有人卖项目；同样的产品有人看价格，有人看价值；同样的项目有人做跟风，有人做增值。

门店可以不是大而全，但是经营一定是小而精，这样才有竞争力。

等等的一切，对我们传统汽服门店老板来说是一种挑战也是一种提升。

能够看到并思考开始行动的人已经在做改变，看不到没想法没行动的人将会一直装睡下去，直到退场。

七、从“手艺人”转型到“生意人”

当学徒就要把工具和卫生收拾好，当师傅就要把车辆维修保养好，当店长就要把员工管理好，客户服务好，当老板就要思维、管理和经营上带着店里员工一直往前走。

这是15年前一位行业大咖说过的一句话，现在看来一点也不过时。

作为汽服门店老板，不管是技术出身还是其他来路，经营门店必须要成为一个生意人，而不是痴迷于技术只做手艺人，这样门店的才有可能在行业有立足之地。

做生意人就需要汽服门店老板在思维、管理、行动和经营模式上进行全面升级转型。

第一，转型先在思维上转变。

很多人说汽后市场是夕阳行业，但是权威数据告诉我们，在中国千人车辆的平均拥有量目前还没有超过400台，车辆需求依然是高增长方向。

想继续做汽后生意，就要求我们这些做老板的要从关注技术转向关注客户需求和体验，把提升客户满意度作为重点经营目标来抓。

同时也要从个体思维到团队思维转变，一个人的汽服店老板再能干，终究干不过有团队的同行，从依赖个人技能转向依靠团队协作是必然，即便员工不好招，用工荒这些元素在里面，但是只要重视员工培养和投入，汽服店的人员队伍都是从少到多一步步熬过来的。

第二，转型先提升管理能力。

周边有很多同行不喜欢学习，宁可躺在车底下浑身油渍拧半天螺丝，也不愿意静下心来去参加一场专业门店经营培训，比如说门店的财务管理、人员管理、客户管理、业务定位等，这样的门店长期下去，毫无竞争力可言。

也有很多同行到处学习，到头来都是碎片化的知识，无法运用到自己的门店经营当中，一听都懂，一学都会，一做就废是这类门店的标签，一年下来折腾了一轮又一轮，门店还是到处救火。

其实汽服门店的管理无外乎基础经营框架（服务和施工流程标准化）落地，也就是咱们说的门店工作习惯或者规矩的建立，如果再能使用信息化的门店管理系统，把业务内容量化，很多依靠人治的矛盾和卡点就会迎刃而解。

然而现实中很多老板都是三天打鱼两天晒网，过度追求眼前的得失而不愿长期坚持做难而正确的事。

第三，转型不仅要先优化客户体验，还要加强营销和口碑建设。

比如说价格透明，免费检测、上门取送车、主动关怀车主用车需求、及时回访和处理客户反馈等。

在门店闲暇的时候利用抖音短视频、直播、微信朋友圈、视频号这些社交工具进行自己门店的业务推广，同时结合门店线下的促销或者营销方案进行口碑传播，而不是待工期间从老板到员工不是刷抖音就是打游戏来消磨时间。

第四，转型既要优化自己的供应链和库存管理，还要提升团队协作能力。

产品和配件如果能够长期与优质供应商建立合作，不仅提高产品供应的效率，对于质量和售后也能得到保障，这样在给车主报价和收费的时候也就可以提供价值而不是一味的追求低价。

通过信息化建立库存出入库机制，能够实施监控库存，减少备货的积压和短缺，提高资金周转率。

汽服门店不管是学徒还是师傅，包括店长和老板都需要持续的统一价值观，在思想上如此，行动上更要如此。

定期组织技术和服务培训，提升所有人的技能和服务意识，在门店建立绩效考核和激励机制，激发员工的积极性，同时还要培养和选拔有潜力的员工，逐步的分解经营目标，让店里所有人都参与到经营当中。

这样的结果就是千斤重担人人挑，人人头上有目标。

之所以要这样，是因为现实中生意好的门店都在这么做。

写在最后：

传统汽服门店经营很难，但是转型更难，需要我们在人力、无力、财力方面去花费大量的时间和精力，正式因为此，现在的生意才越来越难。

但是请记住，只有死磕自己，才能涅槃重生，现在的榜上无名，不代表未来脚下无路。

否则，凭什么我们的门店能够赚到钱？

来源：汽车服务世界