60天拆掉组织藩篱，一汽-大众既奔“向新”，也赌“向上”

摘要：在整个行业步履沉重的当口，一汽-大众上半年却选择了反向提速：自4月初启动改革，到5月底全面落地，仅用不到60天，就完成了一场覆盖市场、客户、商品、区域四大板块的体系级重构。

在整个行业步履沉重的当口，一汽-大众上半年却选择了反向提速：自4月初启动改革，到5月底全面落地，仅用不到60天，就完成了一场覆盖市场、客户、商品、区域四大板块的体系级重构。

这是一场几乎悄无声息的组织突袭，没有官宣，没有造势，但从前中后台的逻辑重写，到经销商、营销、数据链路的协同打通，实打实地完成了这家年销百万级合资车企在组织底盘上的“拆墙重装”。如果说过去的组织变革更像“排练演出”，那一汽-大众这一次直接“上台实战”，不仅重写结构图谱，更通过“以客户为中心、以结果为导向”的新逻辑，实现了从流程、路径到角色机制的全面刷新。

这场行动之所以快、准、狠，是因为它背后瞄准的是两个方向的突围：

“向新”，是一汽-大众直面电气化与智能化重塑产业逻辑的大趋势，是围绕新汽车、新技术、新用户的系统应答。一汽-大众明白，面向电动化这条赛道，没有选择权，只有参与权。既然躲不开，那就必须先动、动彻底。从MEB平台车型到捷达品牌的纯电首发，从CMP平台到SOA架构，一汽-大众已经将“新架构+新节奏”写入了产品底层。而要让这些产品真正跑赢市场，必须有一套与之匹配的组织体系先行到位。

“向上”，则一汽-大众是对合资品牌重新争夺主导权的长线布局。在新势力冲击下，传统车企能否突破“稳而不进”的惯性，关键不在产品力一瞬，而在体系力的持久。一汽-大众通过商品前置、客户链路打通、营销节奏反推商品定义，打破“等车来、再开干”的旧模式，让整个组织真正动起来、快起来。

所以说，60天只是时间刻度，真正的意义是一汽-大众用一场静默而彻底的改革，把原本庞大且固化的体系压缩成了一个具备节奏感、判断力、反馈力的新型组织。这不是一次“组织换挡”，而是一次面向未来的系统性重启。

向新，是姿态；向上，是信心。而这场变革，就是一汽-大众在“双向发力”之间，跑出的答案。

表面“提效”，内在解决“动能错配”

传统汽车行业有一套标准打法：“把车造好、推给渠道、靠曝光换销量”。对于长期稳居行业头部的一汽-大众来说，这套模式曾经屡试不爽。但现在汽车时代变了，用户不再坐等“被营销”，更多的能在车型发布前就对配置、价格、竞品给出一套“自来水分析”。

然而当年轻消费者掌握了信息的入口，也就改写了购车决策的路径。

如今以95后和00后为代表的年轻购车群体，正在成为市场的主力军，他们对品牌的信任更多来自短视频种草、社交平台口碑和朋友推荐。这意味着，谁先抓住“用户注意力”，谁就更有机会转化为“实际选择”。而注意力争夺，不再是广告预算之争，而是体系反应速度之争。

对一汽-大众而言，这并非简单的“营销换代”，表面看是需要提升组织效率、推动流程优化；但本质上，是要解决组织内部多年积累下来的“动能错配”。如决策和执行之间脱节，商品和客户之间失联，市场反馈传不到前端，资源调动慢半拍等问题。尤其在面对新汽车品牌这类“节奏型对手”时，传统的慢节奏、多环节、高层级流程，显然已经招架不住。

在旧模式下，商品定义、市场传播、客户触达被分散在多个部门，各自为战，信息割裂。很多时候，客户需求早已变化，而组织还在“复盘上个月的数据”。所以，一汽-大众这次变革核心不是改流程、调结构这么表面，更深层次的是通过打通组织的关键断点，实现动能重组，让“客户洞察”变成可以直接撬动“资源配置”的力量。

这不是“把系统修一修”，而是重建系统的输入输出逻辑，其目标不是让组织变得更快，而是让组织对得上客户节奏，不再被旧逻辑“拖慢”。

一次组织行为方式的“重新编程”

面对市场转型带来的不确定性，一汽-大众没有照搬流行打法，也没有试图“轻装上阵”。反而做了一次自上而下的深层组织行为“重新编程”，不是简单地调岗换图，而是彻底推翻旧逻辑、重新定义组织“如何感知客户、如何响应市场”的方式。

在这套新范式中，传统的流程导向不再是主角，本着销售结果导向、客户价值导向和商品成功导向的原则，重组成“前台作战、中台协调、后台赋能”的三段式架构。具体看来前台作战中心强化区域一线；中台策略与资源整合中心以商品经营部、销售策略部与整合营销部为核心；后台能力中心涵盖市场、销售、渠道、客户运营、售后服务及商品经营六大职能部门，整体具备前线自判断、中台能调度、后台可穿透的实战能力。

据了解，本次变革主要聚焦在市场、客户、商品、区域四个方面。在后台的市场体系中，一汽-大众重构了完整的客户路径，从流量池、线索池到孵化池、成交池，每个触点不再只看投放量，而是看客户成熟度，强调的是路径效率、而非传播噪声。新成立的线索运营部，不再将所有客户一股脑丢给经销商，而是通过企微对中低意向客户精细孵化，再把成熟客户精准“推送”到前线。这种逻辑从本质上突破了“经销商打电话、总部看数据”的单向运营，转而构建品牌自有的长期关系网络。

聚焦客户体系，APP、热线、展厅交付等所有C端触点被统筹进客户运营部。这一变化让“客户视角”成为唯一坐标系，每一个场景、节点的体验反馈，都可以在一条逻辑清晰、责任归一、目标一致的闭环路径中被运营和追踪。

最具“作战感”的升级，发生在区域层面。过去是“政策传声筒”，现在是一线“战术执行官”。区域结构从“1+2”扩编至“1+4”，新增市场和运营角色，成为真正的“客户前哨”与“打法中枢”，其既要能读懂用户情绪，也要能现场打仗。角色定位从“任务接收者”变成“资源调度者”，是真正意义上的职能转型。

这场变革的另一个关键信号在商品条线。一汽-大众将商品经营部提级，由EVP直接管理，让商品从定义之初就携带用户反馈、市场数据与销售预判。这套机制重建了从“市场、研发、营销、销售”之间的节奏协同，也让“前置介入”成为商品成功的必要条件。

从顶层逻辑看，一汽-大众选择的是“做减法”。砍掉繁复流程，打通孤岛节点，聚焦关键链条。但同时又用客户需求打通前中后台的行为链，构建真正以结果为导向的运作机制。这不是组织结构的调整，而是行为方式的重构。

真正的考验，在于是否能“跑起来”

组织能力的价值，最终要靠市场来检验。一汽-大众的这场体系重塑，不是为了“看上去能改”，而是为了“真正能用”。结构重组是起点，但真正的考验，是这套新系统能否转化为实战能力，成为一套日常能跑得动、打得响、转得快的机制体系。

这场变革如果说是一次“作战方式”的前置升级，那么2026年开始投放的10款中国市场定制车型，就是对这场重构的首次实战检验。相比为了丰富产品布局，新产品也将验证一件事：新体系是否有能力支撑每一款车从“造得出”走向“卖得掉”。

与以往产品先行、体系跟进的节奏不同，这一次一汽-大众反向推导，先铺阵地，再上产品。商品定义也不再是研发和销售的事，而是市场、客户、传播、节奏同步介入的协同产物。从用户洞察起步，到传播打法、线索转化、交付体验，整个商品周期被系统化嵌入到了新的组织模型中。在车还没上市时，节奏已经排布清晰，内容已经入场预热，客户运营已经开始“占坑”。

这种变化的背后，其实是对体系运转的一次重新审视。组织不是为了制定规则，而是为了加快循环。产品生命周期缩短、客户决策更快，意味着组织也必须随之加速。一汽-大众正在做的，是把流程闭环、角色授权、节点联动变成系统默认，让懂客户的人能直接调动资源，让前线团队不等总部发令就能动起来。