摘要：在很多课程乃至短视频当中，这两个词出现的频率相当高，但即便有那么多人在讲，但我相信，可能还是有人搞不清楚，反脆弱和敏捷到底指向了什么？它们怎么跟AI联系在一起了？

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在AI驱动的颠覆性浪潮下，我想有两个词大家已经听得耳熟能详了。

一个叫“反脆弱”，一个叫“敏捷”。

在很多课程乃至短视频当中，这两个词出现的频率相当高，但即便有那么多人在讲，但我相信，可能还是有人搞不清楚，反脆弱和敏捷到底指向了什么？它们怎么跟AI联系在一起了？

所以，我们今天单仁行尽可能从企业层面出发，来聊聊这两个词。

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反脆弱有很多人在讲，但我认为它的核心理念还是出自于纳西姆·塔勒布提出的概念。

他有一本很著名的书叫做《黑天鹅》，反脆弱就刚好就是黑天鹅的另一面：

一个组织能够从冲击、波动、压力源和不确定性中受益，而且变得更加强大。

具体什么意思呢？

我们用组织的三种形态去对比一下就能更好的理解了。

面对压力和变化，组织通常会呈现出三种状态：脆弱、韧性、反脆弱。

脆弱的组织是什么？

不是说组织很脆弱，有点风吹草动就垮了。

而是说组织从上到下都很厌恶风险和变化，大家做事都喜欢按照规矩来，要讲流程和既定的方法。

面对压力，组织会尽力维护现状，以“自己不受伤害”为核心目标，往往是因为经营受损了才被迫去转型，去调整。

韧性的组织是什么？

能承受压力，对环境变化不太敏感，市场变了就变了，我体量大，规模大，我耗得起，我能接受失败，但自身很难发生根本的改变。

所以，他们应对变化是以“维护现状，抵抗住冲击”为核心目标，这类企业往往是层级复杂、规模庞大的企业。

那么，反脆弱组织又是什么样的呢？

他们把变化作为机会，把失败当作成长的经验，就像雨天中加速奔跑的赛车，他们知道自己在正常的市场环境下没有弯道超车的机会。

所以，一旦有什么变化，他们尽管可能并不是非常了解这种变化是什么？但是他们会认为这种变化对自己是有利的，愿意去主动学习。

我们给这三类组织做了个图，大家可以看一下，有了对比，就相对容易理解。

其实在我们这么多的辅导和培训历程里，这三类企业组织的区别是非常明显的。

大多数企业其实都是脆弱型组织，只有经营出现了困难，才会去想着改变，反脆弱组织是最为稀少的。

当然，这也是人之常情，不管是组织还是个人，想要踏出自己的舒适圈总是困难的。

那么，在AI时代，反脆弱性就意味着企业首先需要排除AI带来的焦虑和颠覆性，特别是企业的领导者一定要正视AI。

因为今天AI一方面确实带来效率上的提升，但另一方面，它也在组织内部带来了很多恐慌和焦虑，很多媒体在传播的时候，也习惯把AI当作一个削减人员的工具来看待。

像我们对学员企业做过调研，很多企业员工普遍存在对AI的焦虑感，担心工作会被取代，从而对AI产生抵触情绪。

企业内部又缺乏足够的AI专业技能和AI素养，领导者自己不懂，缺乏与整体业务目标一致的AI战略。

但领导者自己又很焦虑，所以，他们强行把AI当作一项任务安排下去，要看到效果。

没有清晰的目标，也没有具体的应用方法，员工本身对AI就存在不确定的恐惧，再加上领导的强行安排，这就让AI引发了组织内部的混乱。

所以，在AI时代，反脆弱的意义是企业要在文化上去转变，不再惧怕AI带来的不可预测性，而是主动驾驭AI。

领导者要理解、明确和沟通自己的AI战略，强调AI的增强作用，而不是替代，提供培训和技能提升机会，允许试错，从失败中学习，逐步建立信心，形成一个不断进化的组织。

这也是为什么我们从当初的营销转型到今天AI转型的课程，都要求老板要带着员工一起来学习的原因。

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那么，敏捷是什么？

我认为，敏捷本质上是一种对组织架构的定义和理念。

对内，敏捷是表现为一种开放包容、强调沟通、组织结构扁平的特征，没有太多的层级包裹，执行力非常强；

对外，是一切以客户和需求为中心，不是我们有什么产品，市场就长什么样，而是市场究竟变成什么样子，我们就去创造什么产品。

所以，敏捷组织强调的就是“个体互动、彼此协作、响应变化和快速执行，要优先于固化的流程和规则”。

类似于任正非说的“把脸对着客户和市场，把屁股对着领导”，能够灵活去应对市场变化和技术创新。

麦肯锡是全球著名的咨询公司，它有一个敏捷组织的框架，可以拿来给大家做个参考。

首先是共享愿景，敏捷组织拥有一颗贯穿上下的“北极星”，也就是共同的使命与愿景，它指引组织重新设计价值创造的对象和方法。

第二就是赋能团队。

敏捷组织的运作一般是基于小型、高度赋权的团队架构。

这种结构保留了主体结构的稳定，同时改造了传统层级，形成灵活的团队网络。

第三就是快速迭代。

也就是极其强调执行力，通过快速思考和实践，把工作拆解成每个人各自完成的小项目指标，然后在短时间内集中、爆发式执行，然后进行更新迭代。

第四就是以人为本的文化。敏捷组织的一大特点，就是要求组织要充满活力，把员工放到文化与领导力的核心地位。

对一线团队充分信任，让他们对低风险问题独立决策，只有那些影响重大、跨部门的决策，才让高层介入，让员工去快速协同创造价值，同时，享受创造价值的成就感。

第五就是技术领先。

敏捷组织对技术是非常依赖的，因为你要求快，就必须要有合适的工具去提高效率。

所以，运用技术工具，是敏捷组织实现产品创新、优质服务以及精益运营的基石。

当然，我们还有很多细节没有讲，比如说敏捷组织里关于自我、团队和领导者的转型，大家有兴趣的话，可以留言告诉我们。

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其实，当我们把反脆弱和敏捷放在一起去看的时候，大家可能就会发现，它们都侧重于企业比较软的部分，类似于文化、组织架构。

其实，像波士顿咨询公司就指出，今天有超过7成的企业AI转型失败，不是因为技术和资源，而是源于文化、人员和流程问题。

所以，一个纯粹以技术为中心的AI战略注定会失败。

各位一定要记住这句话，不是我们有了最好的技术，最先进的AI工具就一定能成功，组织是复杂的，我们每个企业的团队成员都是人，不是输入指令就一定能产出结果的机器。

反脆弱和敏捷的文化，就是来补足这种“学习、适应和心理安全感”的软实力。

具体的方案，我们列了一张表供大家参考。

总的来说，反脆弱性的核心在于从错误中学习，适应压力，享受挑战，而敏捷性的精髓就在于快速迭代、持续复盘和响应变化。

这些都指向一个共同的目标—构建一个能够持续学习的组织。

其实，AI本身就是一种在数据中不断学习的技术，当组织愿意去主动学习和运用如何与AI共同学习，从跟AI互动中提炼精华、汲取教训、付诸实践的时候。

我们本身就是在构建反脆弱和敏捷性，这也是我们企业在AI时代保持领先、面向未来的根本所在。

来源：单仁行一点号