摘要：去年以来，大面积的企业增长停滞不前。上市公司去年的半年报显示，所有上市公司加在一起的总和，与上年相比，总的销售收入是下滑的。这显示了企业普遍面临的经营难题。

各位朋友好，今年已经是华夏基石新春公益直播的第五次。自2020年疫情以来，春节开工前两天开始直播的惯例，一直坚持了五年。

今年给大家聊的话题是“逆周期下怎么增长”。

去年以来，大面积的企业增长停滞不前。上市公司去年的半年报显示，所有上市公司加在一起的总和，与上年相比，总的销售收入是下滑的。这显示了企业普遍面临的经营难题。

过去若干年，中国企业在经营当中都是以增长为导向的，每年的经营都是看明年的增长区间在哪里，在有增量的地方多配置资源，没有增量的地方少配置资源，以增长带动企业的发展。这是企业过去一直在强调的。如果没有增长，企业就谈不上经营。

而现在面临的新现实，就是整个大周期、大系统都增长乏力。当所有的上市公司总和都不增长的时候，我们就面临一个严峻的问题——企业的未来到底应不应该还坚持以增长为导向？还要不要把增长作为企业的经营主线？如果把增长作为经营主线，但又没有实现增长的时候，企业怎么办？如果以经营增长为主线，但宏观上又看不到机会的时候，我们怎么去寻找机会？未来的增长模式跟过去的增长模式思路是不是还一样？对企业来讲，这些都是思考从经营理念到经营模式的核心问题。今天我试图跟大家一起聊聊这些问题。

01

未来不在过去的延长线上，

企业必须面临深度转轨的新现实

对企业来讲，现在面临的经营现实，遇到的外部环境，都发生了一些本质的变化，总结起来有四个变量。

第一，大系统低增长。2021年以前，整个国民经济，包括各行各业都一直处于高速增长阶段，所谓高速增长就是总体增长不低于6，都在8以上，宏观经济高的年份甚至可以达到10以上，大系统都是增长的。但这两年开始，这些假设都在发生质的变化，整个系统进入低增长。所以，当你处在高增长的行业里，和不增长的行业里的时候，所遇到的问题是不一样的。如果这个行业一直在往上增长，你只要跟得上行业的节奏就可以了，但如果整个行业都不增长，你的增长从哪里来？如果你跟别人的打法一样，可能就不会增长。如果你要获得增长，要么能创造行业的增量，要么就是虎口拔牙。所以，增长方式本身对企业环境的变化有着很大的影响。

第二，世界范围的系统性熵增。如果找到一个合适的表述方式来描述现在的经济环境，合适的说法是“世界范围的系统性熵增”。所谓“熵”就是当一个系统往前发展的时候，导致系统死亡的一些因素。负向发展的因素在积累，就叫熵增。比如家里垃圾在增加，企业经营活力在不断变弱的时候，就是熵增。我们观察到，现在世界范围内都处于一个熵增的严重阶段。

我们知道，二战以来，全球一直处于一体化的趋势，从联合国到关贸总协定到世贸组织，到各种国家型组织，都在让世界往全球化、一体化的方向走。围绕一体化、全球化的趋势，二战后的全世界经济繁荣是显而易见的。同样，我们国内也是从八九十年代开始改革开放，对内改革，放活民营经济，对外融入世界的一体化趋势，带来了经济体的繁荣。这是一直以来的趋势，也是我们面对的系统情况，包括全球化的系统和中国的系统。

但当一个系统往前发展的时候，就开始出现熵增——抑制这个系统往前发展的一些力量。尤其这两天我们看到，比如美国的特朗普，一上台就胡搞一气，开始收各种各样的关税，开始脱钩，不仅仅是中美脱钩，还对加拿大、墨西哥都开始收关税，等等。这些都是反世界一体化，反全球一体化的力量。而我们国内，民营经济体一直充满活力，一直有改革的力量，但这些年我们看到民营企业开始变弱，发展的节奏变慢。

我把这些现象总结为“世界范围的系统性熵增”。这对企业来讲，是必须要面对的趋势。这个阶段要多久，就看各个体系里面“熵减”的过程，看谁能够把这个趋势里很多负向的力量减掉。如果能减掉，系统会进一步往前走，如果减不掉，这个系统就要停滞下来，除非有一些很大的力量来变革。

第三，理性消费。从去年开始，各行各业都面临着理性消费。去年有很多企业都在提消费降级。经过这一年的观察，我觉得还不是消费降级，而是理性消费。所谓降级是指消费能力在往下降，比如我能消费100块钱的东西，现在消费80，所谓降级就是有好的东西，但大家都选择买低端的东西，买便宜的东西，现在看还不是这样，而是属于理性消费。所谓理性消费是什么？理性消费就是不花冤枉钱，而我们仍然可以看到很多高档的、奢侈的消费。但现在的趋势是大家不愿意花冤枉钱，是希望物有所值。

改革开放40年以来，我们面临的是释放性消费、报复性消费。前年谈报复性消费，说口罩过后会有报复性消费，其实我们改革开放以后的40年才是报复性消费，前几十年落后于世界的经济体被压抑的消费到生产力开始释放。我们中国人买房、买车、买家电等，都是以极快的速度发展起来。现在一下子进入到理性消费阶段，对企业来说，最重要的变量发生改变了。当报复性消费和攀比消费占驱动力量的时候，大批量的需求爆发，作为企业只要跟上趋势就可以了。而现在是理性消费，想要做到物有所值，对企业来讲这可能是一个大的变量。

第四，新技术浪潮。春节期间DeepSeek引起大的热浪，让我们亲身体验到了人工智能技术带来的冲击。DeepSeek带来的变化，起码可以让我们看到人工智能领域里面一些基础设施的建设已经到了很高的水平。我们知道，当一项新技术被广泛应用的时候，它的基础设施需要一个漫长的过程。就像当年我们用互联网，如果互联网还没到普及的程度，还没到让用户体验到好的程度，它的技术发展就很慢，一旦体验一上来，技术就会得到爆发性的发展。现在ChatGPT、DeepSeek以及谷歌的大模型等都已经到了很高的水平，下一步就会进入到我们产业的应用。

从企业经营的角度，以上四个变量的前三个变量都是负向的，都是抑制企业增长的，而第四个变量——技术又给企业带来了一种变革中的机会。没有DeepSeek横空出世，我们大多数人还不知道人工智能已经发展到这个水平，它对企业带来的影响可能还没那么明显，我们可能还意识不到技术已经到了一个转折期，到了一个变化的周期了。现在有些企业已经开始引入大模型，把人工智能的基础设施引入到研发过程，引入到营销过程，引入供应链管理过程，甚至引入到人力资源管理过程，这对企业的效率的提高是巨大的。

这四个变量加在一起，对企业来讲，如何处理我们的经营？一方面，市场的需求、市场的环境在往下走；另一方面，如果企业导入人工智能，导入新技术，又需要增加投资。过去几年我们一直谈企业要保守经营，要多拿现金流，谨慎投资，小闭环，现在面临一个大的技术变革，企业到底投还是不投？如果投，依据是什么？出发点在哪里？我们企业在经营的时候就面临双向的矛盾。

过去几年我们把这些变量都叫做“不确定”，即所谓的“乌卡时代”，现在看这些变量已经成为企业要面对的现实，我们称之为“新现实”。我们面临的新现实跟过去不一样，在现实条件下，是绕不过去，也不可能回去，那么怎么去正视它，怎么在新现实下重塑我们的经营？这是一个核心问题。在这种经营条件下，第一性原理是什么？我们的出发点是什么？有人劝我们保守，有人劝我们多拿现金，有人劝我们去观察，而有的企业又在大开大合，有些企业在崛起。那作为一个正常的企业家，作为一个普通的企业家，我们的出发点应该是什么？怎么去识别哪些是对的，哪些是不对的？

辉煌的时候，能够占领很大的地盘，后来就衰落了。那么支撑生物界的是什么？最近读了一本书——《自私的基因》，其中讲生物界之所以往前走，核心是由基因决定的，最早的时候是单细胞生物，里面有少量的基因。基因具有一个特征，就是不管在任何条件下都最大限度地复制自己，最大限度地寻找生存空间和扩张的机会。对企业来讲，这是一个“第一性原理”。因为对企业来讲，无论生存环境是什么样子的，无论环境变化是什么样子的，还是要最大限度地扩大自己的生存空间，最大限度地往外扩张，我认为这是一个基本动力。如果你不这样去构思你的企业，企业就会往下衰，无论增长是不是一种结果，但对企业来讲，企业的经营都是要指向增长的；无论有没有扩张，企业往外扩张的动力都是要存在的。否则的话，企业没办法在停滞的情况下维持一种均衡，这是企业所遵循的原理。

面对现在的情况，我们试图讨论三个问题。第一个问题，在现在这个条件下，企业的经营理念怎么升维？第二个问题，当大系统不增长的时候，企业要增长，一定要看结构性机会，哪些是结构性机会？当我们看不到系统性增长机会的时候，怎么去研判结构性机会？第三个问题，在极度内卷的情况下，虽然要目光长远、长期主义、要看结构性的机会，但现实是必须对抗内卷，那我们在战略层面上怎么去对抗内卷？这三个话题，因为时间有限，点到即止。

02

过去的时代已然过去，

面对未来必须升维的六大经营理念

在过往的惯性上，企业在理念层面的思考方式是要往更高的层面去升维。我们一直谈降维打击，企业如果不往更高层面升维，是谈不上降维的。

升维一：从增长即经营到超越增长的追求。

“如果管理大于经营，经营离死就不远了”。相信这句话大家也认同。很长一段时间这几乎是管理界的共识。再具体讲，企业谈经营其实就是在谈增长。我记得有一次跟一个企业家聊，他说苗老师，你看某某某管理学家，人家都三句话离不开增长，增长是我们企业家最关心的命题，所谓的经营，对我们来说就是增长。企业每年做年度经营计划、做战略的时候，出发点就是未来要做多大规模，或者是在这个规模下增量在哪里？有增长的地方就多配置资源，没有增长的地方就少配置资源，同时增长的地方就多分配，少增长的时候就少分配，由此引发出来获取分享制。这是过去我们一直遵循的经营理念。

但问题来了，我们知道很多企业在这几年遇到了困难，当你还是以增长为导向的时候，真的增长不动，年初定了高的增长目标，结果没完成，那分配就不能指向增长的地方，员工就得不到收入，士气开始衰落，这就陷入了一个僵局。所以，经营和增长是不是一个概念？

在过去，这样的经营思路是对的，因为当大系统增长的时候，只要你的增长能跟得上大系统的节奏，就一定能成功，就能跟得上行业增长。但问题是现在的大系统不增长了，这时看不到增量，对企业的影响是巨大的，那怎么办？当你对人类有信心，对行业有信心的时候，短期看不到增量，从长期角度就能看到增量。长期的增长是不确定的，那怎么从长期角度去思考增长问题？长期增长的“长期”，就是追求。好在现在我们看到一个非常牛的案例——DeepSeek，在过去几年做大模型、做人工智能，能看到增长吗？能看到盈利吗？一定是回到增长，回到其增长之上去看更基本的问题，这些基本的问题是在增长之上的，比如说行业的大势在哪里？技术的趋势在哪里？顾客最终极的需求在哪里？这就叫“超越增长之上的追求”。当你围绕这种需求去创造、去创新的时候，基于增长，你就能做提前的准备，提前建设你的能力，等别人想追赶你的时候，你已经用时间的方式去构建起来属于你的能力。

升维二：从竞争为基点转向以顾客价值为基点。

过去我们在企业经营里面有个长期贯彻的思维，企业都是以竞争为导向的。上图是一个思考战略的基本三角形，企业定战略、定策略的时候，无非是解决这三组关系——公司跟顾客之间的关系、公司跟竞争对手的关系、公司跟竞争对手博弈过程中满足顾客之间的关系。要么满足顾客的需求，要么超越竞争对手，这就是战略的基点。但过去大部分的企业都是以超越竞争对手为前提的，在讨论战略的时候，一般都是市场份额导向，未来几年一定要做行业第一，未来几年一定要做全球第一，未来几年我要超越谁谁谁。这种思路对不对？在过去的环境下，我们认为是对的，为什么？过去大系统在增长，增长的时候只要比竞争对手跑得快，就能成为最后的赢家。因为整个系统都在增长，你肯定是在增长。但现在的问题是大系统不增长，你盯着竞争对手打的时候，竞争对手有可能跟你一样都留级了。我们看到很多企业，过去二三十年瞄准的竞争对手，在面临行业转型的时候，集体落后于行业。所以，如果把视角放在竞争对手身上，很有可能大家集体留级。你小时候上学，虽然在村里一直考第一，结果你们村里一个也没上大学，到最后你还得搬砖。这就是问题所在。过去行业都在蓬勃发展，你盯着竞争对手没问题，现在行业开始停滞，你凭什么往前走？对企业来讲，要把注意力从竞争对手身上转移到顾客身上。

以前我们把注意力在竞争对手身上，把顾客当抢夺变量，抢夺顾客，现在我们把注意力放在顾客身上，把竞争当干扰变量，这个逻辑是不一样的。从客户价值角度来说，如果你的顾客是To B，要观察哪个To B的企业，哪个To B的客户，哪个生意不是一头雾水。如果你能帮他做好生意，你的价值就是无限的，你的市场就是无限的。如果你的顾客是To C，就要观察哪个人的生活被完美的满足了。如果你能帮人家去解决这种问题，市场也是无穷无尽的。即便是满足了人想象的需求，但人的需求是流动的，会不断地涌现出新的需求。所以，我们只有把注意力放在顾客价值上，增长才是没有天花板的。

升维三：从分好钱到创造归属感。

过去在管理里面贯穿一句话：只要钱分好了，企业的问题就解决了一大半。在大行扩张的年代，这句话是对的。很多企业家的大把精力，都是在解决分钱问题，一方面想赚钱，另一方面想分好钱，钱分好了，企业就有力量。这个逻辑在过去看是非常正确的，为什么？当一个行业崛起的时候，往上走的时候，谁能抢到好资源，谁就能抓到机会。所以，企业的分钱机制好了，就能拿到最优质的人力资源，就可能找到最优秀的合作伙伴，比如经销商、供应商，只要对内对外的分钱机制解决好了，那企业的供应链、产业链就有力量，也就能够在竞争中获胜。

但是现在的问题是，当所有的人力和合作伙伴都聚焦于“钱”这一问题的时候，你会发现，很多不确定性的机会、长期性的机会，单纯用分钱的逻辑解决不了。尤其当你看不到显而易见的增长机会的时候，你拿什么来激励这些对钱有很高欲望的人？我一直在想，像ChatGPT、DeepSeek这样的公司，在短期内看不到增长的机会，早期甚至是个非盈利组织，就没有指望它盈利，那他们用什么办法来激励这些天才，来激励这些牛人？可见，在分钱之上应该有更好的东西，应该有更需要关注的东西。

钱不是一种存在，而是一种创造。人在创造的时候是看不到钱的，在没有看到钱之前，他怎么去创造？如果他不去创造，这个结果是达不成的。所以，我不是反对分钱，我认为对中国企业来讲，把钱分好是有必要的。比分钱更重要的东西，我把它总结为“创造归属感”。如果员工能归属到企业，在企业里能够实现自己的人生价值，愿意把自己的人生价值跟企业的命运绑在一起，愿意把企业作为创造价值的平台，而企业又给员工构建了一个创造价值的平台，那么，分钱只是这个平台的一部分。作为企业，就是创造一个能够让员工认为值得贡献自身价值的地方。

升维四：从追风口到重管理。

这些年我们在经营当中还听过一句话：如果站在风口上，猪也会飞。

企业要不要赚风口的钱？还是要赚的。但是对企业来讲，仅仅赚风口的钱是不够的。我一直说企业要赚三份钱。第一份是风口上的钱。如果找对一个行业，容易事半功倍，不用那么费力就能起来；但如果找到一个苦的行业，就是费九牛二虎之力也挣不到太多的钱，这叫风口。第二份钱是经营上的钱，就是做好经营布局。比如你能控制住行业里最重要的资源，就容易赚到钱；再比如你能在行业里把商业模式构建得很好，你也能赚钱，这叫经营的钱。第三份钱是管理的钱，什么叫管理的钱？比如丰田这样的企业，2023年度丰田一个企业创造的利润折合人民币大概是2,200亿，而我们国内汽车行业里排在前10的企业利润加在一起才800亿。丰田赚的是什么钱？显然不是风口的钱。丰田对电动车这样的风口抓得并不如国内的很多企业，它的经营模式也没那么先进。汽车行业真正好的经营模式现在是特斯拉，而丰田没赚经营的钱，它还是卖产品，赚的是管理的钱——对每个单车的成本控制得比你好，企业运营的效率比你高，定位比你精准。

对企业来讲，风口利润是短暂的，每个风口总有关闭的那一天；经营利润是比风口利润要长，但也很难完全持续，也有关闭期。每个企业最终拼的是管理理论。所以，企业从过去追风口，要转向如何使管理有效，建立效能性的组织，使组织的效率更高，这才是一个企业所要关注的管理命题。

升维五：从做生意到建组织。

有很多的企业经过许多年往上经营，但没法积累。我去年去海外给一些华商讲课，发现华商经营头脑都非常好，能够在各个国家构建起很好的商业模式，能在很多细分领域里赚到钱。但他们的问题在哪里？问题就在于这些华商到了退休年龄的时候，除了生意和赚的钱以外，没办法把生意交给子女，为什么？这个生意是依赖于他个人存在的，没有建立起组织。如果一个企业家能建立起组织，这一代企业家离开，交给下一代企业家，下一代企业家在现有的组织高度上往前拔，这叫组织。组织能够脱离于企业家个人存在，这是企业的力量。企业来过很多牛人，这个牛人离开了，企业还能去找别的牛人再往上盖楼，这样企业才会一层一层盖起来。

所谓的企业组织就像一个人，在成长的过程当中，不断地积累知识，知识积累一定程度，就能解决越来越复杂的问题。而对于组织来讲，如何把来来往往的人的知识储存起来，形成一个应对变化的主体，这是核心。组织如果没有这样一套结构，没有这样一套体系，企业就会依赖于不同的人。当受到外部行业冲击的时候，企业的知识无法存续，企业就出现问题。

所以，如何构建组织，如何能够使组织围绕环境变化去升级、去演绎、去进化，这对企业来讲也是一个需要升维的内容。

升维六：从模仿到创造。

过去我们属于后发的年代，很多时候去模仿，看到好的东西我们拿来学。在改革开放的几十年，这种做法也是合理的。人类的进步都是从模仿学习开始的。但问题在于，前面一定有领跑的人，我们才能够去模仿。这个逻辑在我们企业内部一直贯穿，根深蒂固。比如企业的管理很多都是标杆管理。一些大企业比如中粮、华为，《华为基本法》里面都写着“标杆管理”，宁高宁先生在中粮、在华润做的动作，标杆管理是一个基本动作，做任何事情上先找到世界上最好的，拿来对标。标杆管理本质上是一种模仿。当然，要能够深度的模仿，也是一种能力。但问题是当一个行业进入白热化的内卷，标杆管理的方式还能够驱动我们走多远？

我们的企业不仅从外部追标模仿，在内部管理上也是追标模仿。比如很多企业的职能部门、人力资源部门每年是先看看华为是怎么干的，先看看阿里是怎么做的，拿来之后，再看看我今年怎么做。这些都是一种模仿，但最后的问题是什么呢？实际上有价值的模仿，得立足于解决企业内部的问题。而很多企业就是单纯的模仿，把其他企业的东西直接拿过来用。就像武侠小说里的任我行一样，用化功大法吸了很多人的内力，不能够形成整体，内部的协调成本就变得越来越高，走火入魔了。我们可以模仿，但每一个管理活动都要围绕创造价值的点进行。如果能围绕这个点来盘点管理活动，企业的效率都会提高很多。

对企业来讲，简单模仿的时代已经过去。我们一定要基于企业对外输出的价值来重新审视我们的管理系统，重新审视我们的经营系统。

这是我想说的六个升维。我并不反对过去的做法，过去成功的经验是要坚持的，问题在于过去向未来升维的时候，应该是在过去成功的基础上往上提高，不是脱离过去，不是对过去的否定，而是对过去的升维。

03

关注结构性机会

增长的机会依然无穷无尽

当系统下行的时候，企业应该把注意力放在什么样的机会上？

现在比较一个流行的词叫“结构性机会”。当企业没有总体性机会，看不到总体机会的时候，看不到整个行业增长的时候，能给自己带来增长的是什么？我们把它叫结构性机会。就是我们不可能从宏观上看机会，而是从产业的结构变化上来寻找机会，这其中变化的机会是什么？

什么是结构性机会？我们要先理解什么是结构。

任何一个系统，大概都可以分为三个部分。第一部分：外在功能。就是一个企业的外部输出是什么？所谓外在的功能。企业的外部是什么？就是客户，企业到底给客户带来什么样的价值？到底给社会输出什么？到底给供应商带来什么？这叫企业的外部功能。第二部分：要素。就是企业内部的各种要素，有技术方面的，有资本方面的，有人力资源方面的，均为内部要素。在产业系统里面，每个参与的竞争者、上下游等，都叫产业的要素，包括产业的技术、产业的基础设施等。我们看产业系统，内在核心的就是各个要素。第三部分：关系。要素之间是什么关系？

所谓结构，就是要素定了，关系定了，外部输出定了，一个结构就恒定了。

当一个结构一旦稳定的时候，这个结构的最大上限也就定了，产能也就决定了，总量也就决定了，规模也就决定了。就是说，一个产业一旦定下来，天花板就定了。如果要想打破天花板，打破上限，一定要先改变结构。要么改善里面的要素质量，产业里面如果有一些弱小的竞争者，我就把它打赢，然后引进技术要素，理顺合作关系，降低摩擦成本，这样整个产业结构也能跟着变化；要么改变外部功能，输出改变了，我也能够改变。这些都叫结构性机会。

只有当结构性机会改变的时候，企业就要瞄准。当行业发生改变的时候，我们就要看这个行业的结构会不会发生变化，然后再看看自己的结构能不能变化，在结构变化当中去寻找机会。总体当中没有机会的时候，要在结构变化中看机会，这应该是企业关注的重点。

去年一年我们观察到，尽管很多行业整体规模在下滑，但在每个行业里都会有崛起的企业，都会有增长很快的企业。这些企业一般是怎么观察机会的？他们都瞄准了什么样的机会？

第一个视角：产业效率提升。

我们都知道，一个消费者去买东西，整个产业的效率决定了顾客价值。比如大家在线上卖货，线上送货，这个时候效率是高的，带给消费者的价值是高的，消费者能够用更廉价的价格买到更优质的产品。而如果产业效率是低的，那最终给顾客的服务价值就会降低。所以，对企业来说，产业效率的提高是一个机会。

有没有可能改变产业效率？如何改变产业效率？

举个例子。我去年服务的一家企业叫比优特，是东北的一家做超市连锁的企业。疫情前我认识他们的时候，这个企业还很小，一年才十几个亿，几家店的规模。经过这几年的疫情，零售业受到极大的挑战，现在火的是胖东来，但是比优特从疫情期间到2024年，达到了70多亿。这三四年整个行业都在下行，为什么比优特能增长这么快，为什么能抓住机会？他们看到了产业效率。

我跟比优特的总裁——孟总聊的时候，我问他，你怎么看线下零售？你怎么看超市面临的问题？他说，很多人都在讨论超市不行了，其实不是超市不行了，而是超市的效率太低了。那些大超市，引进厂家的时候有很多进店费，厂家做促销要交堆头费，进店要交条码费，做广告要交广告费，要交各种费用，但消费的最终需求没增加，整个系统的成本提高了。比优特决定把这些环节全去掉。他认为线下超市现在跟便利店相比，跟线上相比，完全可以通过改造成本结构去超越别的业态。比如我不用从端到端往家里送，不用送最后一公里，成本当然低了，我可以用大包装，但线上像京东，要从厂家出来做分销的话，包装成本、运输成本、物流成本要到多高？只要我的总成本比你低，我卖的就能比你便宜，我的效率就比你高，怎么能不增长？

所以，产业效率的提高一定是核心的机会。我们现在有了人工智能，使一个产业重新改善效率成为可能。

第二个视角：解决结构性失衡。

有些产业跟顾客之间、需求之间，本身产业结构不合理，如何调整产业结构？

我去年走访过一个规模不大的企业，当时问他们在做什么生意？他们说，最近发现了一个机会——体育设施的改造。过去经济大发展，各个城市建了很多体育设施、体育馆等，现在这些场馆的维护费用都是政府在补贴。这些年地方政府财政吃紧，这些体育设施就没人维护了，就会衰败，破旧，出现安全问题。他们现在就开始找机会，如果政府没有经费，而这些体育设施里面有商业改造机会，他们就跟地方政府谈，对体育场地做商业化改造，通过改造公共的体育设施，获得商业化回报。这样就解决了所谓的结构性问题。做商业开发以后，既有商业回报，也解决了政府的难题。

过去大发展的时候，每个产业的发展都是粗放的，这里面有很多结构性的失衡。

第三个视角：产业与顾客价值的脱节。

什么叫产业与顾客价值的脱节？

我的学员里有一家企业叫佰川产融，它的另一个名字叫诚信行，是全国第三方物业最大的企业。佰川产融以前做产业的物业服务，当年的物业服务就是收费、打扫卫生、看停车位等公共的维护，这个企业比较好在哪？佰川产融客户经理深入客户，构建起很好的客户关系。但由于业务所限，如果客户经理听到商户经营不好了，他的第一反应就是回到内部查账，在想这家商户还欠不欠我钱，如果欠我钱就赶快要回来。这种服务方式就造成了物业企业跟商户之间内在的矛盾。那现在我就要把服务拓展到帮助企业赚钱，为什么一个物业公司就是打扫卫生，看看车，弄弄食堂？为什么不能去做别的服务？为什么不往企业的价值链去走？这形成了企业的一个新方向。

所以，每个行业里，企业跟企业之间，企业跟客户之间完全可以重新定义自身价值，这也叫结构性的机会。虽然目前总体的增长机会已经很少了，但如果我们视野足够广阔，能够看到结构性机会，机会还是无穷无尽的。

041

对抗内卷的积极方式：

丰富企业价值链条，建立竞争壁垒

无论我们看到什么样的结构性的机会，无论我们怎么去升维理念，首先现实必须过得去。如果现实没有经营空间，那是无法转型的，是无法升级自己的。目前的问题是，大部分的普通企业，都在深度内卷，内卷到没有空间，内卷到注意力一分散就死掉。

我们怎么去对抗内卷？内卷的战略成因是什么？

四五年前，我跟巴奴毛肚火锅的创始人杜中兵聊天，我当时特别看好他。我想的是，任何一个行业都不可能一股独大，都不可能一家企业把产业通吃，一个产业里如果有一个老大，别人都小，肯定会冒出来老二、老三，只有这样，整个行业才能够往前走。比如火锅行业，海底捞一下子200亿、300亿起来了，在火锅这个赛道上肯定会有第二家大企业出来。当时我觉得巴奴可能属于第二家。我跟杜总聊的时候，我说，既然海底捞已经走出了一条路，我们就按照海底捞来，海底捞做啥我就抄他，争取过100亿，不就行了吗？杜总跟我说，不是那么简单，比如海底捞是一个服务为核心的企业，它能够在服务上创新，服务的方式、质量一代接一代往前走，别的企业是比不上的。海底捞对火锅这个行业的定义就是服务是核心。海底捞的员工基本都来自于四川，四川是火锅的发源地，有深厚的员工基础，而巴奴没有这样的禀赋。海底捞对员工的训练成本是低的，加上海底捞多年的文化影响，授权机制、自主机制等，能够让服务创新不断地迭代。我们巴奴如果要学海底捞，服务员的训练成本就会增加，等我跟上以后，他们又往前创新了，我又要增加成本，按照这样的思路，根本就赶不上。而大家又都觉得我在学它，那我根本就没有出头之日。所以，我索性反其道而行之，我推产品主义，我回到火锅的本质上——大家吃火锅，不是吃服务，是吃食材。

所以，内卷的时候，一定要把自己变得复杂。过去企业一直讲核心竞争力，企业有了核心竞争力，别人就不容易复制我。但大部分的企业建不起来核心竞争力。到底核心竞争力是什么？每个企业一提核心竞争力就一头雾水。没有核心竞争力，跟其他的企业竞争就没有壁垒，没有壁垒，怎么不内卷？

什么叫核心壁垒？怎么去建？

我党的历史上有一个战略纵深的概念。什么叫战略纵深？当根据地建立在平原上的时候，敌人进攻，就能一马平川地打过来，你都没有反应的时间。所以在选根据地的时候，就得选有山、有河等沟沟坎坎之地，这样如果敌人进攻，就得翻山越岭，我们就有时间集中资源、调动部队、改变布局。对企业来说，也是如此，我们在市场上竞争，不被人进攻的关键在于建立进攻的复杂度，这叫战略纵深。

我们优衣库的价值链为例。优衣库追求三个价值主张：极致性价比、适合所有人穿、前所未有的新价值。在进行各种经营活动的时候，这三个价值主张是一致的。比如在产品研发上，一定要做少品种、大库存，优衣库的经营模式，是研发出某一个爆品的时候，备很多货，因为量大，所以成本低。但优衣库又追求独特价值，比如跟面料供应商联合开发独特的面料，这样既有新价值，又能把品种弄得很少，出货量又很大，设计的样式让男女老少都能穿，这样三种结合起来，既能加大量，又能彰显独特价值。同时，在价值链安排上，比如对供应链的选择上，派能工巧匠去帮助供应商把衣服做得很好，帮助供应商去控制质量。优衣库的所有活动，都指向一个价值。所以，我们能单纯复制产品，但没法复制完整的经营系统；能复制供应链，但没法复制面料；能复制面料，没法复制规模。优衣库的整体系统让它建立了壁垒，所有经营活动之间是相互关联的。

可见，所谓核心竞争力，不能去单独谈能力，而要去谈经营活动的一致性。

我们的企业为什么内卷？第一，价值链条太短了；第二，价值链条跟价值链条之间的耦合性、一致性比较弱，使得企业的壁垒比较弱。所以，对企业来讲，仍然要去丰富价值链条，丰富各条业务链之间的耦合性，这可能是我们破内卷的一个重要的方向。

我的分享到此结束，谢谢朋友们。

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