摘要：从4月初启动大众品牌组织流程变革，到5月底进行全体系的组织大调整，再到今天对外阐述的自信，用不到2个月的时间，迅速、高效、有序地完成一场组织内部的深度变革，让很多人看到了这家头部合资企业围绕新汽车时代体系转型的决心和魄力。
6月18日，用一场小范围的媒体活动，一汽-大众把过去一段时间围绕着大众品牌的营销体系变革，进行一次阶段性成果的集中对外释放和展示。
从4月初启动大众品牌组织流程变革，到5月底进行全体系的组织大调整，再到今天对外阐述的自信，用不到2个月的时间，迅速、高效、有序地完成一场组织内部的深度变革，让很多人看到了这家头部合资企业围绕新汽车时代体系转型的决心和魄力。
对一汽-大众大众品牌而言，这不仅是组织架构的重组，更是一次从理念到文化、从流程到触点的全维度进化，目的只有一个，那就是构建更贴近市场、更具响应力的组织机制，为接下来数十款全新车型落地和推出之前，提前做好准备。
从线性到多元的营销链路，从「办事用人」到「用人办事」的管理哲学，让很多人看到，围绕着在新的发展阶段和时代，对于如何将客户认知转化为真实需求，一汽-大众开始有了新的思考。
文｜Wind
编辑｜李佳琪
图片来源｜视觉中国
1
「如何让体系发展配合时代变革？」
在过去的传统汽车时代，汽车营销所遵循的，往往是一种「线性」的链路式逻辑，从品牌曝光到线索收集，再到经销商转化，环环相扣，各职能部门按照固定的流程咬合运转，效率建立在标准化的分工体系上。
但随着客户群体发生改变，95后、00后逐渐成为汽车消费市场的核心，以及互联网企业入局对传统营销打法、内容传播和客户沟通体验方式的颠覆。人们发现，这种传统ToB模式下，主机厂通过经销商间接对话客户的营销体系似乎愈来愈失去效用了。
举个例子，过去传统营销中常见的通过「开屏广告」等硬广捕获客户心智的案例变得少见。QuestMobile 数据显示，2024年传统行业广告主投放开屏广告占比下降，从2023 年的14.3%下降至11% 。
相比之下，通过小红书种草、抖音热点以及微信朋友圈等营销模式则与日俱增，越来越多品牌借助社区生态、通过用户真实分享实现产品推广与品牌认知提升。换句话说，在新的传播生态下，人们更加习惯被优质内容而非硬广打动，在高频的社群互动与真实口碑中培育出真实的客群需求。
一汽-大众此次围绕营销体系的核心变革，正是将僵化的「前台-后台」模式，重塑为「前台-中台-后台」的三段式架构，分别对应当前的互联网生态下内容种草、社交裂变和最终成交三个购车决策链：
1、后台能力中心负责整合市场、销售、客户运营等六大职能，形成专业支撑池；2、中台策略中心新设商品经营部、整合营销部、销售策略部，成为资源整合与策略策源地；3、前台作战中心强化区域一线，职能进一步下沉，直接实现资源调动。
新成立的新媒体营销部和终端营销部分别负责线上线索运营和线下客流管理，运用数智化手段，共同在品牌资产的基础上，进行客流线索的全面挖潜、提效、增量。配合创新构建「双链路运营」机制，也就是一边用电话触达，一边用企业微信持续培育，将中低意向客户培育为高意向客户，到一定成熟度后再提供给经销商进行转化。
可以看到，这一机制的重塑背后，不只是简单的部门的新增或缩减，而是让整个营销体系、流程的构建配合时代的发展，从「找到客户」到「持续影响客户」，从生硬的经销商打电话到让客户与品牌主动构建关系。
2
从「办事用人」到「用人办事」，一汽-大众的用人哲学！
人是组织中最重要的资源。围绕一汽-大众这一体系，除了整个体系链路的迭代之外，更深层的变革还在于组织关系的重构。
增量时代，围绕车型管理的职责常常是分散在多个部门，比如研发负责交付、市场负责声量、销售负责销量，各部门KPI分立。存量甚至负增长的时代化环境下，责任不清晰，层层审批下市场反应也往往不够灵敏，分散的职能暴露了一些弊端。
于是，最新的商品体系建设中，一汽-大众将原销售部下属的二级部门独立出来，成立直属EVP管理的商品经营部，作为中台的核心，统筹商品包括规划、研发、上市到退市的全生命周期。比如，早期可以向研发部门输入市场、销售、客户意见，参与商品规划；中期围绕在售商品的问题，制定包含销售政策等资源的解决方案并推动落地。
同时，为保障产品成功，一汽-大众建立了相应的运营保障机制，提级建设商品营销经营委员会，对于商品条线负责人及业务成员充分授权，提升决策效率。这一调整，极大程度上跳出了原本「按岗设人」的逻辑，赋予专业的人更高的权限，使其能跨部门协调资源，而非被动等待指令。
简单来说，传统体系中，「事儿」是分工核心，人才作为固定环节的填充；如今，在一汽-大众这套新的机制下，「人」的专业能力成为体系的核心变量，无论是商品经营部的提级建设，还是对于商品条线的充分授权，本质上都是为了在「以结果为导向」的目标下，让专业的人做专业的事。
这让人想起了，当年围绕组织变革纵深布局的阿里！
2012年双十一前夜，马云对张勇说，你现在是「做事用人」，但要走向「用人做事」！四个字之差，成为后来阿里组织文化的分水岭。张勇将这一理念融入组织变革，从2015年的中台战略到2023年的「1+6+N」架构拆分，从组织内部开始，充分将人的主观能动性发挥出来。
从这个意义上来看，这场宣讲会，不止于效率，还有内部信心的再塑造、内部力量的再凝聚，进而形成对企业长远的发展和推动作用。
3
「所有未雨绸缪，都不是为了抵御风暴」
所有流程调整，体系变革都是手段，更好服务一线、服务市场才是目的。
在很多人看来，今天的一汽-大众似乎大可不必在这个节点，去围绕着营销体系去做太多调整。毕竟，从一线终端市场来看，一汽-大众不论是在合资企业中，还能过得去。今年5月，一汽-大众实现整车销售128303辆，燃油车市场份额同比增长1.5个百分点；其中，大众品牌销售73001辆，同比增长2.8%。
人们忘了，一家优秀企业的调整，从来不是遇到问题才开始行动，而是看到预期风险之后提前部署，主动亮剑。
这种「未雨绸缪」解释了一汽-大众在一段时间内呈现出的一种独特的发展曲线：市场增长时与市场同频，市场下滑时也能稳定发展。
尤其是年初，一汽与大众签署协议，给出了一份将在2026年推出10款为中国市场量身打造的全新车型的产品规划。随之而来的，是新产品加持下，大众到底能不能把握住市场趋势？能不能让换代的产品和消费需求紧密相连？如何确保产品的终端市场中更好的成功？
围绕着这些问题和这些商品的成败，一定程度上决定了，一汽-大众必须提前谋划，打破现有体制、机制中的掣肘，让营销的流程链路更顺、效率更高、匹配更好。也只有这样，一汽-大众才能在风暴真正来袭时，从被动响应转为主动作战。
事实上，不光是从这一轮营销体系的变革，从去年底开始，一汽-大众从整个总经理到整个管理层都呈现出一种「以结果为导向」落实工作的表现，也成为此次体系变革的前置信号，让结果为导向的意识在过去一段时间渗透、沉淀，更好在内部蔓延开来。
其中就涵盖了，让整个营销队伍去做一些「前置性」的动作，走访一汽-大众的主要经销商，开展经销商大会、投资人会…人们用销售战地「工兵」，门店「蹲点狂魔」形容一汽-大众的管理层和领导。
这种行事风格，一方面传递出管理层带头「以终端为中心」的信号，让所有人跟着营销动起来；一方面又在连续不断的调整中，将整个一汽-大众基于市场端、基于消费变化趋势，围绕整个体系去做完善，为下一阶段的「战斗」做好准备。
来源：蜂鸣出行
